任何能在企業講幾個小時的顧問，都一定會說「在組織中，人的問題最重要」
雖然這句話說的似乎很有道理，但是等同於廢話。這和「颱風明天會來，所以會刮風下雨」一樣，人盡皆知，說了等於沒說。
但是只要是軟性的課程，例如：成功主管的教練技巧之類。都會開宗明義的，告訴虛心向學的主管們，「人的問題很重要」，並且在接下來的8小時，展示一些似乎有用，但很難執行；或者幾乎沒用，但容易執行的技巧，來讓經理們主管們理解：「人的問題很重要 - 但是也實在太難 - 請自己好好體會，好好努力吧」。比較好的顧問，會拿自己豐富的失敗經驗(註1)，用作為警惕 - 這樣還算有價值。但只靠講話的顧問，就只能如同電視名嘴一樣，以幽默的方式打發大家的時間。
既然知道困難，也應該認知困難的地方，透過承認困難，踏實的因應困難，才能在人才培育與經營上找到對組織有用的創造性作法。
對於眾多企業巫醫來說，讓事情變得越複雜，越困難，越不能解決，自然就容易強化巫醫的效果，並且萬一巫醫的作法不靈驗的時候，也容易找到推卸的方式。畢竟，是惡靈不願意配合你的祈求，不是巫醫的錯。
如果你恰巧是資訊科技的主管：無論是軟體開發團隊經理，或者資訊部門主管，只要你負責「管理」團隊，則團隊的人才經營策略，應該會是你最先要考慮的。
無論組織有多大，無論你的職位有多小，無論人資部門的策略是什麼，無論工作壓力有多大，無論專案團隊所使用技術多神奇......無論任何理由，團隊的人才經營策略，應該是團隊主管首要考量的事情！
每個困難，作為負責管理人才的主管，都應該試圖做出合邏輯的，可執行，有創造力的解決方式：
困難一：區別人力與人才
人才之所以難管理，是因為「人才」根本無法被管理。「人力」才能被有效管理。
所有大型組織，很難真實區分人力跟人才。即便是做機械性動作的生產線員工，在效率和品質上仍然有極大的差別。從早期豐田Toyoto的全面品質管理(TQM)開始，到1999年許多人的智慧統整出精實製造(Lean Manufacturing)：揭示了一件明顯的事實：
「實際做事情的人，才是真正知道怎麼做的人」
但是，這個事實卻也隱含著另一件事情：
「在實際做事情的人之中，有些人才，才是真正知道怎麼做才好的人」
但人力跟人才很難區分。以資訊科技為例，任何可衡量的指標，都只能短暫有限的區分人力和人才的差別：無論是寫程式的速度品質，完成任務的完整度時間，程式維護的難易度，對新技術學習的速度等等。這些可衡量的指標，可以很快挑出老鼠屎，可以有效的找到連人力都不算的冗員，但卻很難在短時間裡認出千里馬。
把所有可找到的指標，綜合起來，確實比較可以找到潛在性的人才。但是所花的時間成本太高，而且利用指標的做法，很可能會無意間讓組織朝向「指標」前進，而非「目的」前進。
例如，以軟體專案為例，如果指標是「完成code行數」，配合「每千行code發現的bug比率」，則有可能會產生一個大而無用的系統，程式碼很長，而且根本不會被用 - 當然也不會有bug。
任何在人才策略上，所使用參考的指標，最好都是「隱性」指標，而且必須是簡單有用，常常可以反覆檢驗。例如，這個員工，過去12個月，曾經「主動」提出並且「實作」過哪些軟體專案重要的模組。或者，這個員工，在過去12個月，曾經「主動」做過哪些和軟體品質相關的事情。
此外，以過去的貢獻和產出為區分的標準：這在軟體產品開發上是一個稍微可行的做法。但是，所謂的過去貢獻，不應該是過去35年的貢獻和產出，頂多是過去3年的貢獻和產出。而也必須要確保，這些產出，能有效被歸屬。
舉例來說，一個軟體團隊有10個工程師，共同完成一個很了不起的產品，然而因為市場的關係，產品銷售不好，最後也停止銷售。這10個工程師，仍然擁有產出的貢獻歸屬。但是！這個軟體專案的專案經理，就應該承擔產品錯誤的責任歸屬。然而，由於大部分的產品經理都能言善道，因此，最常看到的是產品經理拿著過去失敗的經驗，拿來宣稱他「從錯誤中學習」，「得到寶貴的開發經驗」，更糟的是宣稱「產品的方向沒問題是公司策略改變」。
從錯誤中學習當然是寶貴的經驗，但是「必須真有學到，然後在爾後，因這些錯誤經驗而成功」。單只有「失敗的經驗」對未來毫無意義。請參考飛鼠裝跳傘(註2)。
在科技軟體產業，最踏實地的區分出人才的方式是：
(1) 面試時以情境實例面試法，了解他過去「做過的事情」，而不是未來「想要怎麼做事」
(2) 衡量工作情況是以「做出來的結果」，而不是以「講出來的結果」，當然也不是以待在公司時間長短，請假的多寡，發表的意見等等...
(3) 盡量試圖找出人才，而不是找天才。換言之，每個人都有某些能力和特性是組織所需要的，只要這個人可以把能力和特性「貢獻並且產生」出來，那麼他就是人才。反過來說，如果他會10種程式語言，還專精6種作業系統，並且還可以解決NP compete問題的難度。但是，卻因某些因素，沒辦法貢獻他的能力到組織或專案中，那麼他依然「不是人才」
困難二：培育或取得人才
資訊科技產業大部分都會宣稱自己很願意培養人才。少數倒是很誠實地說，他們想要直接用挖角取得人才 - 特別是最近幾年的中資企業。
由於培育人才表面上會遇到「培育後被人挖角」的風險。並且，取得人才，表面上通常能在比較短的時間，開始貢獻到企業。因此，許多在成本上沒有限制太多的企業，對於中階人才使用直接取得，也就是挖角，的機會越來越大。
這兩者都有很大的困難，但就資訊科技的角度而言，無論打算培育，或者直接到人才市場找到最適當的人，都不可能避免要「人才培育」。
資訊科技人才無法由人力資源部門統籌培育，必須要由技術性的部門執行，但是技術性的部門卻不見得有空，也不見得會知道重要性。
因此，常見情況是：「我們是on job training，有問題盡量問」。
代表事實就是：「我們不會，也沒有時間訓練你，將工作交給你之後，你就要自己想辦法學習，並且搞定它，當然有問題資深的人如果有空就會回答你。過一段時間你能生存下來就是好員工」
這表示，這個組織對人才培育的策略是......沒有策略，完全看個人造化和運氣。當然，最後的組織在人才運用的結果也是看造化和運氣。
對於規模夠大的組織，其實是可以用所謂沒有策略的方式，因為人數夠多的情況下，某些人才常常能夠單靠自己的能力，脫穎而出。但是在這種情況下脫穎而出的人才，很容易就會被其他組織「取得」。
雖然人才培育很困難，但是比較腳踏實地的做法是：
(1) 對剛加入的人，無論資深還是資遣，根據組織的現況，給予1-3個月的足夠學習期間，訂立學習計畫，在還沒有正式給予任務之前，有對整個團隊，先有全盤性的了解。
(2) 對於已經在組織很久的人，盡可能就現有的專案，進行延伸學習，這個延伸學習不見得是要去上課，可以提供他們「考證照」的經費，讓他們透過「考證照」來主動學習。請謹記：考證照不見得要考很貴的，因為重點不是在於證照本身，而是在於學習。
困難三：薪資獎勵
對於白領技術人才而言，薪資獎勵難以取得真正效果。
首先，傳統的增強理論，對人才：完全沒用！完全沒用！完全沒用！
但是對人力或冗員倒是有些效果。但企業組織為了表面上的公平，通常會試圖制定一體適用的政策，因此，大部分的傳統企業，或多或少都會運用蘿蔔跟棍子。
薪資獎勵，無論有多驚人，都屬於保健因素。換言之，如果不滿意，就很難留住人才，但如果滿意了，也只是「錢有到位」如此而已，一旦不能滿足激勵因素，換言之就是「心委屈了」，仍然無法用薪資獎勵來留住人才。
但反過來說，用夢想，希望，成就，甚至改變人類的命運等等「自我實現」的理念來作為取代薪資獎勵，恐怕也絕對行不通，因為激勵因素和保健因素，兩者無法互相取代。參考：雙因子理論。
大型組織中的某部門，或者某團隊負責人，通常也無法對薪資有大幅改變的權力，頂多是在年度考核的時候，決定某個人加薪的多寡，或者紅利的多寡。薪資獎勵，對有足夠規模的公司而言，整體結構早就是固定的，第一線主管僅有調整的空間。因此即便可以透過薪資獎勵來激勵員工，也不可能巨幅調整。即便可以巨幅調整，也不可能長期滿足。
因此，資訊科技根本不可能用薪資獎勵的方式激勵人才，留下人才，讓人才持續對組織貢獻。
既然不可能，就要換別的方式：
無法用薪資激勵人才的解決方式：
(1) 選擇
提供選擇，或者讓團隊了解選擇。
早在2008年，Zappos就已經設立了離職獎金。讓想要離開的員工，更容易選擇離開。因為，一個勉強留下工作的人才，肯定不會認真付出，他就會成一個人力，更慘的是會變成冗員。而組織要花更多的時間成本。
在台灣作為第一線主管，大概很難說服人力資源部門執行這麼激進的作法。但是，在職權範圍之內，可以清楚的告訴成員，離開組織是一個選擇，當然很歡迎你做出「貢獻」組織的選擇。大部分的人才，在被鼓勵自由選擇的情況下，一旦做出留下的選擇，其貢獻一定會是「人才」的貢獻。
這也不是什麼新鮮事。
從1945-1962年間，不斷重複進行蠟燭實驗。到最近一本很紅的書：如何讓馬飛起來，之中提到的Amabile所做的獎勵 vs 選擇研究。都不斷指出，有創造性的工作，在事先已經知道有獎勵的情況下，其實績效比較差。
以下摘錄自「如何讓馬飛起來」一書：
60名大學生，他們將參加一項人格測驗才能拿到學分，測驗過程中，研究人員假裝錄影機壞了，無法繼續進行。然後她告訴其中一組，稱為「無選擇─無獎賞」組，他們必須完成拼貼畫來代替測驗。另一組「無選擇─有獎賞」，必須完成拼貼畫，但是可以得到2美元。詢問第三組「有選擇─無獎賞」，是否可以做一幅拼貼畫，但沒有任何獎金。再問第四組「有選擇─有獎賞」，是否願意做一幅拼貼畫，拿2美元獎金。為了加強獎金效果，她在獎賞組創作時，把兩張紙鈔放在他們面前。最後全部的作品由一組專家進行評審。這次實驗裡，獎賞果真激發出最有創意的作品──來自「有選擇─有獎賞」組；但最沒有創意的作品，也與獎賞有關──來自「無選擇─有獎賞」組。沒有獎賞的兩組，得分在兩者之間。就創作而言，選擇改變了獎賞所扮演的角色。創意表現最差的那一組，問題顯而易見：他們感受到的壓力最多。
而「無選擇─有獎賞」，正是大部分上班族工作時的實際處境
但是，如果這個獎勵，是事先有選擇性的，也就是可以選擇，那麼績效會更好。文中所提到上班族工作的情況是，無選擇-有獎賞。
其實第一線主管，是有機會加以改變：只要坦然的羅列選擇，不斷的提醒團隊成員：「這是個全然自由的世界」，「你可以去你想要去的任何地方」，「我絕對不會阻止任何人離職，甚至會幫忙寫推薦信」，當然也要提醒：「我不想要任何人離開，在這個團隊我們會讓每個人有機會成長為人才」，「雖然我不能保證薪水，但我能保證你必有成長」
(2) 人才合作 vs 人力合作
團隊如何合作，是主管最能影響團隊的事情之一。簡單的說，資訊科技團隊必須要能先考慮彼此優勢，透過發揮彼此長才合作；而不是考慮彼此的劣勢，透過避免發生問題的方式合作。
只要參考經濟學上的比較利益法則，找到團隊成員彼此間比較利益的優劣，就有機會讓大部分的人「變成」人才。
但如果在工作分派是以「剛好誰有空」這種區分方式，就會讓大部分的人變成「人力」。
(3) 成長優先 vs 產出優先
人才的成長培育優先，或者產出也就是績效優先？乍看之下是二選一的問題，其實是必須要獲得雙贏的問題。
作為第一線主管，必須要透過培訓以及帶領的方式，有效讓人才成長，透過人才成長，讓產出更有效率。
如果面臨二選一的情況，在短時間當然選最適合的。但是中期長的規劃，必須一定要能滿足兩者。
註1: 通常不太會有成功經驗的分享，因為在人才管理有真正成功經驗的人，很難有機會變成企管顧問。
註2:
Franz Reichelt， 飛鼠裝的先驅，然而他過去的飛鼠裝實驗都沒成功過，就嘗試從艾菲爾鐵塔跳下，結果當然是...
