PIP是怎麼來的？
PIP最早來源已經幾乎不可考，它跟現代化企業的發展幾乎是一起的。當白領工作越來越多，員工的績效就變成企業重要的成功因素。相當然爾，一但有績效不佳的員工，改善計畫變得不可或缺。
執行層面上通常是：
(1) HR+主管，正式地告訴你進入PIP階段，通常都有清楚的階段時間與目標
(2) 每段時間（例如每天或者每天）主管會告知工作目標及改善項目，並告訴你這時間有沒有做到改善項目
(3) PIP結束之後。HR+主管應該清楚告知通過與否。通過就沒事，沒通過的話就可以根據勞基法第11條第5款，直接解除勞動契約（就是解僱/fire)
在台灣中文正體網路上可以找到非常多跟PIP相關的文章，雖然內容多半正確，但如果你是「主管」或者是「被放到PIP的員工」，如果你對自己在PIP內扮演的角色沒有根本性的理解，那大部分的內容對你幫助其實不大。
PIP在台灣真正的情況，在這篇論文說明的很清楚。：「臺灣臺北地方法院92年重勞訴字
第20號民事判決則首次肯認勞基法第11條第5款終止事由應有解僱最後手段性原則之適用，並逐漸成為通說見解。據此，雇主於引用此款終止事由時，如何證明其所為終止已盡解僱最後手段性原則即至為重要。針對此
一難題，於臺灣臺北地方法院91年度北勞簡
字第4號民事判決中，即嘗試以勞工績效考評
不佳而列為績效改善計畫對象，並以此作為
不能勝任工作之證明，而在臺灣新竹地方法
院97年度勞訴字第10號民事判決之法院見解
中，則明確認可如雇主之人事管理辦法原已
明訂績效改善計畫輔導程序，即不得捨此輔導程序不為逕為終止。自此之後，人力資源
管 理 六 大 職 能 中 ， 開發管理（Talent Management and Development）之子功能「績
效管理」（Performance Management7，逐漸成為雇主用以證明符合解僱最後手段性原則之工具。」
簡單的說，雇主或者主管，要合法「解雇員工」的話，PIP已經被證實是合法的手段，甚至是「不得捨此逕為終止」。換句話說，再把員工放到PIP裡面的時候，主管與雇主，在實務上，是想要解雇員工，而非「改善其績效」。
如果我是員工，而我被放到PIP裡
如果你的主管清楚地跟你表明你的績效不好，要把你放在PIP的清單裡。其實他的目的就是想要解僱你。無論他「口頭上」怎麼說都不重要，他的真實目的就是想要解僱你。這時候，你其實也只有兩種選擇：
(A)這不是個適合自己的好地方，早點自己離開。
(B)撐過這個PIP，繼續在這個企業組織。
對很多人來說，選項(A)會讓自己非常不爽，為什麼我要自請離職，自請離職不就沒有資遣費。沒有錯，自請離職確實就沒有資遣費，而且似乎就順了主管的意。但老實說，一個人的職業生涯很長，保護自己的權益很重要，但是把寶貴的時間花在「保護自己的權益」上，是非常不划算。自己在對抗慣老闆壞主管的時候，或許感覺會很爽（如果達到目的），但長期來說，除非以後自己開公司，否則花時間在讓自己變得更厲害，技術能力更好，更有價值，遠比花時間在這種瑣事然後拿到其實只有少少幾個月薪水的「保護自己權益」上划算很多。
選項(A)如果是在大公司裡面，還有另一個方式，其實可以老實的跟主管/HR打開天窗說亮話，詢問他們是不是想要自己離開這個公司，如果這樣的話，你可以提出一個大家都省事的方式，可以請他們給你3個月的薪資然後你可以直接走人。三個月的原因是，PIP一般來說都是2-3個月，你可以解釋說，pip過程大家都會很辛苦，不如讓大家不要這麼累。
如果你要使用選項(B)，那麼要記得所以事情都要有紀錄，有爭議的事情也要詳盡記錄。因為之後可以根據記錄到勞動局申訴。
有哪些事情要記錄呢？在PIP過程中，每一次主管要求的事情，如果你有做到，就要跟主管確認他也認定你有做到，如果主管說你沒做到，你是可以非常詳盡的要求主管說明：「那我要做到怎樣，以及在什麼時間內做到」然後，詳盡記錄差距，也可以記錄雙方不同意的地方，例如主管說這個程式你花了2天，他覺得應該1.5天等等。 對於知識型工作者（例如程式設計師）一但工作項目極端明確，大部分的人通常反而可以做得更好。也就是說，只要有耐心，願意逐步確認所有細節，PIP一定能通過，更重要的事，超時工作加班，統統不應該在PIP考量範圍之內。
結論就是，除非當初雇用你的時候，對你的能力判斷誤差過大，不然其實你一定可以通過PIP。即便主管最後說不通過，只要你有詳盡記錄，直接到勞動局申訴，有極大的機率，勞動局看到你的紀錄後，會要求公司不得解雇
如果我是主管，我想把績效不好的員工放到PIP裡
先說結論：如果你是主管，PIP是處理績效不好的員工的一個相當不好的方式，最好是不要用。
所有的人資可能會跟你說PIP是必要的。但那個是站在人資要符合法規的角度。也就是說，無論PIP結果為何，最後都會合法。而「最後都會合法」是人資想要的結果。但就主管而言，你的目的並不只要合法，你的目的在於希望讓績效不好的人用合法的方式離開。如果搞了好幾個月，最後還是無法讓他離開，還是得走資遣一途，那不但是浪費你跟那位員工的時間，同時也浪費了公司資源。
有些太菜的主管可能認為：我把員工放到PIP搞不好他會改善呀？以程式設計師為例，你會把他放到PIP通常都已經是很嚴重的情況，要在短短2-3的月大幅改善是不可能。比較有可能的是，這種程式設計師在溝通合作有很大的問題，但是一旦落入PIP，表是對於工作要有明確的定義，這時候程式設計師自然有很大的機率做得比之前好很多。所以看起來就會有改善，問題是又不可能一輩子都在PIP。 而且如果平常的溝通以及1on1都不足以讓這個程式設計師自己改變（無論是不是主管問題）通常之後的pip或者其他方式，也都是在浪費彼此時間。
如果已經確定是績效實在太差的員工，最好的方式就是先和HR以及高層主管事先討論過做法，並且把資遣當作可行的選項。
然後在1on1的時候，坦然地說明哪些地方不能達到預期期待，直接表示他不適合這個團隊，詢問員工這時候應該怎麼辦。這時候有一半的機率，員工會覺得不公平，另外一半的機率員工會很不爽。無論是覺得不公還是不爽，都有可能想要換部門或者離開，這兩者對於主管來說，都比PIP好。
如果員工不願意自己離開，那麼事先和HR以及自己的高層主管討論過的資遣備案就可以派上用場。對於知識工作者來說，通常如果主管都已經說自己的績效不好，都知道這樣繼續待下去只是會讓自己心累，只要有合理的資遣費，通常都還是願意離開。
無論是哪一種做法，關鍵在於互相清楚的瞭解彼此的目的，會比用「表面上要幫你績效改善，實際上想讓你離開」來的好得多。
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