顯示具有 training talent 標籤的文章。 顯示所有文章
顯示具有 training talent 標籤的文章。 顯示所有文章

11/10/2017

技術迷思:是人類使用工具還是工具使用人類?



在知識頻道和各類文章中,都有對於到底是「人類馴化狗,還是狗透過改變自己馴化人類?」有些有趣的討論。也是因為太多先進國家裡,家庭中的狗,實在過得太幸福,以至於太多其他人類質疑自已,該不會是因為狗的訓練人而進化?

資訊科技工具 - 特別是近年來手機和網路 - 也會讓人有此錯覺。

人類創造手機與網路,但是從小活在資訊世代的人,在成長過程中,很大的情況是被「手機」所馴化。和同學朋友聚餐的時候,大家拿起手機拍照推文的情況屢見不鮮。隨時隨地都要看一下手機的,遠比當它響的時候才看得人多。隨著手機功能越來越強悍,壽命卻越來越短。....手機已變成超越原本功能,超越一切的存在。製造商推銷手機的方式,幾乎已經和手機原本的功能 - 也就是和其他人聯絡 - 無關了。

事實上,手機的功能密集高,導致於在地球上任何一支智慧型手機製作,都牽涉到上百萬人的投入。沒有任何單一企業,組織,能「自己從原物料開始,從頭到尾搞出一台手機」。(註:不過倒是有人可以從頭到尾搞出一台烤麵包機)

手機與網路,既然已經成為超過創造者的存在,就與時俱進的,造就類似宗教信仰般的崇拜,終極果粉(apple手機的愛好者)就是明顯的例子。

不過,並不推薦極端的阿米希式的全然拒絕方式,畢竟,現在沒有手機號碼只會造成自己的痛苦。避免工具反客為主,有幾個合理方式。

(1) 偶爾換方式或者不用它。


要證明自己戒酒的方式,就是確保自己有夠長的時間不喝酒。同樣的,要證明自己沒有手機資訊焦慮症的方式,就是一段時間(3天)完全不使用它,或者是一段時間(7天)只能每天用一次。推薦最好是去日本度假,雖然帶著手機,但是限制僅作為緊急聯繫用途。不但可以徹底放鬆身心,也可以去除資訊焦慮憂慮。

(2) 優先改變工具配合生活,不改變生活配合工具。


人類的高度適應力,讓人「本來」就會配合工具而生活。火車飛機的乘坐方式就是很典型的例子。認知到工具會改變生活,然而人類卻也能改變工具,讓工具適應自己。
古早之前,還是底片相機的時候,旅行者通常會以「親身感受」風景為優先,然後有空的時候才照相。在數位時代成長的人,旅行的時候很可能是以「數位相機的鏡頭感受」為優先,也就是說,看到美景先照相,看到美食先照相。反而讓自己的視覺和味覺的優先順序,讓給沒有感覺的擁有高檔鏡頭的手機。在你手上的手機是不會不見的,可是對於旅行的體驗和感受,一旦由「你的手機」先做第一時間的感受,旅行的意義就大幅降低。以後或許看別人的部落格文章也就夠了?


(3) 成為什麼樣的人,遠比擁有什麼樣的東西來得重要。


生活圈的朋友親戚同事,必然的會互相影響,包含購買的最新手機等等。這些都無可厚非,不過,只要記得單純可以用錢買的東西,都很容易單純而且簡單地失去。然而,需要努力學習得來的:例如知識技能經驗,卻幾乎會跟著一輩子。






7/12/2017

Serverless design for IoT - An example leverage AWS and GrovePi



AWS announced IOT service in about 2015 and gradually release other relative service (for example: IoT Button) for those who need to tackle with the problem on huge amount of increasing response of "The Things". And it is of course the area which cloud provider what to provide a optional solution.

To demonstrate the benefits of leveraging the serverless design and also utilize the power of AWS cloud. I build an example project combines Serverless design, AWS IoT, Respberry Pi, Grove Sensor system and GrovePI. It will provide in door air quality (office) for me if I want to know that before entering office. So that I can have an excuse to work from somewhere else? :)

In this example, a GrovePi mounts in Raspberry Pi (B+) to control Grove's Air Quality Sensor, HCHO sensor and dust sensor. As a software engineer, I assembled all these inside a paper box. See picture below.

RPi and GrovePi are inside the box. 3 sensors are out there.




Reminder: to use AWS service, the most important things is to read official document. AWS has many different services and there are too many out-of-date articles in somebody's blog. It doesn't mean that authors were wrong, it is just out-of-date. Of course, it is the same in Raspberry Pi and all other 3rd party open source library, try to read official document (or official wiki/blog) to have overall view.

The full implementation and design concerns 


(please check all the project detail in github)

(1) Grove's 3 sensors + GrovePi + Raspberry Pi

   The hardware parts. Check GrovePi's official web site to know how to put them together.

    GrovePi might be the easiest way to program Grove's system from Raspberry Pi, if you have more then 2 device in a machine. However, if you have only one sensor, then just use RPi's GPIO.

(2) AWS IoT service

   Although we didn't program anything in side the hardware, we still need to setup things in AWS IoT service. And of course, it will be better to read at least the tutorial.

Screenshot of AWS IoT Tutorial
   AWS IoT pricing model is counting by message (512bytes). At this moment, about $5 per million message. Which means about $5 per 500MB! This is much more expensive than own a EC2 service to serve device message. However, if you don't need to keep all monitoring data transit in AWS every few seconds and you need only monitoring state changes (maybe a few times per day) then a "Device Shadows" is the best for you.

   In this example, we register a "Thing" named: InDoorSensor1 and the most important thing is to have default Shadow Object as below:
{
  "desired": {
    "welcome": "aws-iot",
    "air quality": 43,
    "action": "wait"
  },
  "reported": {
    "welcome": "aws-iot",
    "action": "wait",
    "air quality": 43
  }
}

   The device will keep sync the Shadow in AWS and if the desired state change to "do", it will (a) do a one time air sensor data collection and then (b) update air quality in Shadow object (c) change to "wait" state. In sort, the Shadow and Device will sync the state (wait or do) and the state's sync is the major function provide from AWS.


(3) AWS IoT Python SDK + GrovePi Python library

AWS provides a few SDK for device, in this project, we use Python to do AWS Cloud access (no matter notification or change Shadow state)

In the Raspberry PI B+, you need to:

    (a) install AWSIoTPythonSDK
    # pip install AWSIoTPythonSDK  (also see here)

    (b) consider the protocol (MQTT vs Websocket). In some environment, the MQTT port might be block. AWS SDK provides MQTT via WebSocket which of course allow broker use port 443.

    (c) certificates: please do read AWS IoT Certificate document if you didn't have experience before

If you use Raspberry PI version B+ 2 or 3, then it will be easy to install nodejs/npm and all other fancy stuff.


(4) IoT Shadow


    The Shadow means an identify object of IoT device. This allows client to change the state of a object and then sync to IoT device. In certain scenario, it allows programmer no need to take care of network error handling or any off line case. However, you still need to fully understand what means exactly the "desired" and "reported" state.
   It is possible to edit Shadow state from AWS admin console direct for testing purpose. (you won't want to do so if you have thousands IoT device).



(5) Lambda, API Gateway


    Supposedly, an application will NOT access specific IoT device, it normally access a service and that service provides information or allow meaningful user actions.
    In this case, a lambda service is simple a python program which can (1) retrieve current state and also current air quality value (2) update state to "do". And as always, the Lambda is behind an API Gateway and which means, potentially, all other application could use this API to access necessary (filtered) information.

see the activity hand draw:



Next Project

Hopefully, I can have more budget to purchase Raspberry PI 3 and also CO2 sensor and then also gather data to draw graphic in D3. Also, I am thinking to use LINE to send air quality information to my colleague or neighborhood. 



5/22/2017

企業巫醫 - 講重點!




在許多企業巫醫的書籍文章演講中,都繪聲繪影的描述「講重點」是極端重要。但也僅只是說它很重要,卻擺明著忽略這件事的真正重點:「關鍵重點難以找到」,或者更直接的「怎樣找到重點」。


就只是像提醒健康很重要的提醒「講重點」的文章像是:這裡這裡

另一些文章,表面上提出一些找到重點的方式,但是壓根也是一堆廢話。例如:從對方觀點找到真正價值。聽起來很有道理,但就像部落巫醫說:「得罪了祖靈,所以你生病了」,看似有理,但是到底做了什麼得罪了祖靈才是重點吧。「如何」知道對方的觀點,才是找到重點的重點。這類型的文章例如:這裡這裡這裡

只而更有些文章,提出了似乎務實的步驟,但都是太過一般化的案例,不是類似秘書處理好老闆的行程,就是與別人討論時的對話重點。這些在技術為主體的組織裡也根本派不上用場,例如:這裡這裡


絕大部分的人在工作上,並非不講重點,而是講不出來或找不到。而很遺憾的是,複雜環境(參考Cynefin架構)下的關鍵重點,並沒有簡單的三步驟,也沒有五個必備SOP之類的方式就可以取得。

關鍵因素的掌握,需要知識與經驗的累積。

知識的累積會堆積成智慧,經驗的累積會變成靈感,而智慧與靈感綜合起來,就能在複雜事物上以很短的時間將其抽象簡化,而抽象簡化的事物就容易看出重點。

雖然沒有捷徑,但就像是健身減肥一樣,從任何時間開始都不嫌晚。而且從任何時間點開始,都可以在比自己想像的時間內還早獲得效果。

知識的累積


只要抱著開放的心態,多閱讀,多請益,大概就很容易做到知識的累積。(知識快速累積可參考這裡)

值得注意的是,知識也有分軟硬兩種類型(註1)。

軟知識:談判技巧,溝通技巧,專案管理,人際關係,等等都屬於軟知識。換言之,軟知識可能會隨著文化背景改變而有截然不同的結果。

軟知識,容易落入「嘴砲唬爛」的範圍。軟知識的累積因為太多太多地方可取得,就不在這裡討論。要稍微注意的是,無論是什麼樣的人對「軟知識」都有自己的一套煞有其事的說法,要注意不要落入「純唬爛嘴砲」的範圍之中。

硬知識:數學,工程,程式設計,等等都屬於知識。換言之,硬知識不會隨環境的改變而改變,但它會隨時代的進步而進步,容易站在巨人的肩膀上前進。

硬知識,容易變得「極端」,不是容易被忽略,就是容易被過度強化。

絕大部分在組織工作的人,只要有數年以上工作經驗,都知道軟知識的重要。而各類型心靈成長,溝通協調,領導管理的書籍課程就孕育而生。在組織中,最極端的中階主管就會有意無意透露出「軟知識」遠比「硬知識」來得重要的許多(註2)。

最佳的情況是:硬知識和軟知識必須要互為成長基柱。兩者兼具的成長。

硬知識的累積:非常簡單,(1) 先設定知識累積範圍,例如設定為軟體品質改善 (2) 利用mindmap圖,整理自己已經在腦海的知識 (3)去圖書館至少借7本相關書籍,(4)上網尋找相關知識 (5) 閱讀並且搜尋完之後,僅憑自己的記憶和腦中統整結果,再次畫出mindmap圖,有必要的時候進行實作(例如寫程式)


經驗的累積


經驗可以解決在Cynefin framework中,「複雜」與「渾沌」這兩個象限的問題。(關於Cynefin請參考這篇)

不過,經驗的累積方式是經驗是否能「持續累積」的關鍵。

同樣一件事情做20年,有些人會取得20年的寶貴經驗,有些人卻是像是只做了1年一樣:只是做了20次一年。

以軟體開發為例:

1. 在SAP的ERP環境下,撰寫相關模組20年,如果沒有產業相關知識的成長,只負責出各種報表,那麼和2年經驗也差不多

2. 做為專案經理超過20年,如果遇到事情只會加班解決,那麼和1年經驗也差不多(參考這裡)。

3. 做為有10年開發經驗的java程式設計師,如果遇到組織調整,需要使用其他程式語言,但用各種方式拒絕推託,那麼未來可能就變成只有數年經驗值的程式設計師。因為推託學習不但會讓技術停滯不前,還會退後。

經驗的持續累積也很簡單。重點在於「持續」:每隔一段時間檢視自己的工作筆記,看看自己是否做了任何改善現在工作的技術的事情。如果沒有,就表示沒有持續累積經驗,經驗僅只是停滯而已。

沒有工作筆記?趕快去買一本吧,筆記本太便宜好用了。







註1:當然有些知識很難分軟硬,這裡只是概述而已。
註2:例如,軟體開發有個傳言:「coding co的好,要飯要到老。」

2/16/2017

建立軟體開發團隊 (1) 計畫 組成




... of the 20,000 notable players for us to consider, I believe that there is a championship team of twenty-five people that we can afford, because everyone else in baseball undervalues them...(Moneyball 魔球)


軟體開發團隊的建立和運作,不可能有完美的狀況。但是,妥善的計劃,能大幅降低軟體團隊的運作風險,並且讓團隊成員專注於發揮專長和創意,減少不必要的浪費時間。

特別是浪費時間在於解決非技術性問題。


問題有可能來自各方面,例如:

(1) 目標極端困難。例如:要在3個月內完成類似AWS EC2的雲端運算平台。

(2) 目標不確定性極端的高。例如:團隊目的是要完成一個不知道誰簽訂的模糊合約。

(3) 團隊還沒組成,目標也還沒確認,就已經有時間壓力。例如:一個2-3個人合作的新創公司,剛剛獲取資金成立。

(4) 團隊的組成有時間壓力。例如:在大企業中,因為高層要求,一定要在某月某日找齊7個人組成團隊

(5) 團隊已經有部份是問題成員,在此同時還要因組織任務擴張而增加人力。

(6) 因為組織變動(例如企業改變目標,併購等等),讓某個團隊大幅流失人才,而需要重整補齊人力。

(7) 因為文化與跨國合作困難,導致前期人力大幅流失而需要重整團隊。


負責組織團隊的人,最最基本的認知就是:

軟體團隊組成這件事情:本身一定會有困難與挑戰。不具備困難與挑戰的軟體團隊,其實沒有存在的必要。(註1)


以下三個步驟可以供組織團隊負責人參考:

(1) 了解探索事實,盡可能將事實攤在陽光下


許多新團隊一開始就建立在「各種假設」上。例如新創團隊「假設大家對Scrum都有相關經驗」,或者「假設在3個月後可以找到2個優秀的iOS開發人員」,或者「假設大部分的使用者都有fb的帳號」,或者「假設3個月內某個模組可以先行開發完成」。

在許多情況之下,很多事情的確有假設,才能進行下去。

但是,在建立團隊的時候,除了瞭解背景假設之外,先確認事實才重要。

以下事情必須要儘早確立。

(a) 團隊目標願景:

可參考下節「確切定義短期中期目標」。如果是非營利組織,團隊願景就非常重要。因為這可能是召集成立團隊的最大動力。一般企業,營利組織,除了獲利之外,也可能會伴隨其他更遠大的目的。例如:「讓人類可以移民火星」之類的(註2)。

一個有崇高理想的非營利團體,也就不應該將盈餘拿來作為績效獎金。而是以團隊能達到的願景作為激勵人心的最大方式。(例如Kiva)

相對的,如果只是單單純純想賺大錢的公司,例如某東南亞賭場在台灣的軟體部門。也就不需要唬爛一個崇高的偉大目的,就只要讓團隊了解「大家來歡喜寫程式賺錢吧」即可。因為有正確的認知,才能集合正確的團隊。一個誠實的宣稱「大家來寫程式賺錢吧」的團隊,自然不會將社會責任活動當作是團隊成員想要做的事(例如:到沙灘撿垃圾,協助獨居老人),當然「培育企業人才」也不太需要,甚至Scrum裡面的「自己選取task來做」也根本不用,採用由上而下的軍隊式管理,讓工作以最有效率的方式完成,才是這種團隊的最好方式。


(b) 資源現況:

目前的現況是不可否認的事實,但許多人一開始的時候,會將現況和未來的希望混為一談。在此時此刻擁有的資源就是現況。

例如:現在有1個專案經理,以及1個剛剛到職的工程師,未來可以找10個人。...這就是資源現況。

但也有可能是:現在有1個專案經理,以及1個剛剛到職的工程師,未來可以找10個人,但是辦公室座位目前只有4個空位。...這也是資源現況。

更有可能是:現在有1個專案經理,以及1個剛剛到職的工程師,未來可以找10個人,但是辦公室座位目前只有4個空位。而團隊目前總薪資預算為1千萬台幣,其中還得包含筆記型電腦採用費用。扣掉已經到職的兩個人,年預算只剩下600萬台幣,所以可以找10個人,但是平均年薪只能為60萬,或者找6個人,平均年薪為100萬。...這也是資源現況。

作為一個建立並組織團隊的人,資源現況的瞭解和掌握,必須要越清楚越細節越好。實際上,絕大部分的情況下,只要稍微多花個幾個小時,就可以掌握到很多現況細節。


(c) 組成專長:

即使已經是軟體開發的專家,這仍然是一件需要擔心的事情。

如果團隊的短中期目標確定,組合的專長可能大致確認。然而,某些專長不見得是「團隊成員需要有的」,這些專長可能可以用「短期購買」取得。

團隊領導者在取得事實的階段,需要清晰可見的專長分佈圖。

以上圖為例:簡單地列出做一個購物網站可能需要的專長,並且也把目前團隊已經擁有的人才能力列在其上。未來在組合團隊時候就比較容易考慮周詳。

要注意的是,這樣的圖並不是要完全技術上正確,而是要做為未來計畫的參考。因此有可能一再修改,也不見得需要用了不起的繪圖軟體製作。


(d) 關鍵成功因素:

哪件事情做好了,會讓這個團隊成功。成功關鍵因素應該只有1-3個,不應該太多。 這個關鍵成功因素必須要很「實際」,能夠被「衡量」,當然也必須要是能「達成」。至於困難不困難就不一定。以xspace的火箭設計為例,他的關鍵成功因素不只是火箭能發射,還要能「掉回地球後,能自己站立,以便低成本回收」。

軟體開發團隊的「建立組成」的通常是願景能否達成的關鍵成功因素。然而,建立組成的本身也有關鍵成功因素。例如,在2個月內吸引3個具有5年工作經驗,並且容易合作的工程師到職。



....其他需要搜集以及展現的事實還有不少。完整清單請參考(註3)。當然,不可能花幾百天的時間,只是為了收集事實,只要在合理的時間內,盡量收集了解重要的事實。


(2) 確切定義短期中期目標



前段所述的事實如果了解的夠完整。定義短期中期目標就很簡單。

短期目標是1週到4週內「必須」完成的事情。中期目標則必須要能夠「完成一項的關鍵成功因素」。

以建構軟體團隊而言,八九個短期目標完成後,差不多就等於一個中期目標完成。

任何軟體開發計畫,必定會有目標,而讓團隊朝向「同一個方向」前進。所謂團隊,當然是一群人往同一個方向前進,才能叫做團隊。一群在同一個組織架構的人,或者在同一個老闆底下工作的人,不見得是一個團隊,很有可能每個人在軟體開發



(3) 根據目標擬定計劃和備用計畫- Plan B



兵法有云「夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況無算乎!吾以此觀之,勝負見矣。」

計劃本身並不重要,但是做計畫這件事情很重要。

計劃要達到的目的要非常清楚。而且必須「至少」包含兩件事情!

*** 達到短中期目標的做法 
*** 實質建立工作環境與實際做法

建立軟體開發團隊的初始計畫至少需要涵蓋以下內容:

(a) 團隊目的,短中期目標

....請參考前兩段...

(b) 團隊組成

需要哪些專長的人在這個團隊。更重要的是,哪些技術背景的人的組成最適合這個團隊。最好的方式是將所需要的「實質技術能力」清楚地列個圖示,根據分佈圖,來劃分團隊組成。

切勿用想像的方式。




以上圖為例:這是一個打算建立電商網站的技術分布圖,和目前團隊成員(四個人)所擁有的技術連結。可以很清楚的看到哪些領域還沒有適當專長的人。也可以清楚地展示,團隊目前組成和未來最需要的地方。

這個草圖並非正確的描繪出細節,而且也把技術不相干的東西納入(例如裡面有個API doc,其實是還沒有去做的事情)。但整件事情的精神在於「視覺化」。透過視覺化,對團隊的變化才有整體性的考量和規劃,而不會落於枝節上。


(c) 團隊運作原則

近年來流行Agile的Scrum方式。可以參考這裡


(d) 初始化工作項目

當團隊的成員是逐漸到職,最初的工作項目是能夠讓團隊快速形成共勢。這看似枝微末節,但是是隱含的關鍵成功因素。

初始化工作項目,在新成員到職的前幾天,最好是鉅細彌遺。規劃了新成員第一天到第五天,「每天」要做的事情和達成的結果。並規劃前4週,要達到的大項目,以及前3個月的必須要的貢獻程度。

團隊是由一個個單一個人組合起來。將個別成員的適應期縮得越短,對團隊的組成越有利。

規劃前五天的細目,絕對不會讓這個新成員變得沒有創意,也絕對不會扼殺他的潛能。反而是讓他可以在極短的時間之內,先擺脫掉和「智慧創意」無關的邊緣事項。因為這些邊緣事項,如果在前一段時間沒有擺脫,之後會一直出來煩大家。

以下是某個電商開發團隊的前三天初始化工作項目,同時也是檢閱清單:

Day-1  
    - Mentor介紹工作環境,取得電腦和其他硬體設備
    - Mentor協助取得email和其他必要的帳號
    - 取得目前程式碼版本控制系統權限,確定可以clone
    - 確定clone目前的程式庫

Day-2
    - 取得目前的UI/UX設計文件,Mentor協助了解文件內容
    - 參加Scrum會議,理解Scrum雞與豬的原則 
    - 在Mentor協助下,建立自己開發環境

Day-3
    - 在Mentor的協助下,在自己的開發環境確定能修改程式/簽入(commit)/建立branch,最後產生自己的build。
    - 了解基本的測試項目

以上僅是3天的範例,這些看似細節,但要在三天之內完成也不並容易。


(e) 定期檢討方式

檢討方式可以參考這裡這裡

簡而言之,建立團隊的過程也需要被檢討。

例如:

新加入的成員,在當初面試的時候所呈現的能力,和實際上工作的產出,是否吻合。

新的成員對於非技術類型的雜事,是不是很快能找到資訊。例如git的位置,目前各個branch的狀況,自動化建構的方式,建立開發環境的方式等等。




註1:如果這個挑戰對負責組織團隊的人來說太過困難,最好不要接受這樣的任務。一個失職的程式設計師頂多讓專案推遲幾天,或者品質降低一些;但是一個失職的領導者,會讓整件專案崩壞。


註2:例如xspace

註3:建立軟體開發團隊的事實搜集清單

(a) 團隊目標願景
(b) 資源現況
(c) 組成專長
(d) 關鍵成功因素
(e) 關鍵風險 - 一旦發生就可能會失敗
(f) 關鍵技術 - 是否有必須具備的關鍵技術,需不需要招募這樣的人才
(g) 利害關係人 - 哪些人跟這個團隊有實質的相關
(h) 外在環境 - 辦公室設備 是否有遠端甚至跨國合作團隊等等






2/06/2017

Scrum - 團隊中永遠的反對黨



最近被問到的幾個問題:

   - 怎麼聚焦討論,譬如說有人很愛插話,或者有人很愛在會議室角落另開討論群,或者有人非常堅持己見,很愛先否決對方 ...

   - 有遇過非常固執的人,總是以否定句開頭去否定對方嗎 ?


   - 有人固執的反對什麼事情都反對


....


以Scrum/agile方法為核心的團隊有先天上的「平等」和「自發」的假設。Scrum假設人人都有某種能力,並且也假設,團隊成員對於「溝通」都有某種程度的共識和經驗。

然而,實際情況通常不太美好。

** 技術人員常常會因為麻煩,而反對業務上的決定
** 業務人員因為對技術不了解而作出自相矛盾的決定
** 開會時候常常岔開話題
** 因為不專心,很多人在開會時候搞不清楚情況
** 某些人常常提很多意見,而且實在太多意見!

任何由人組成的團隊,多少都有溝通問題。如果你是團隊領導者,或者Scrum Master,溝通問題一定是你必須要負責的問題!

Scrum溝通問題,就像處理bug一樣,最好的解決方式是「事先解決」。有三個基本共識必須要事先建立。

建立這三個基本共識,可以讓未來的溝通變得簡單清晰,減少不必要的誤會。

(1) 建立雞與豬的基本共識


專案管理中的「負責角色」有各種說法。RACI可能是近年最常見的。

** 負責人(R = Responsible),負責執行 
** 誰批准(A = Accountable),對任務負全責的角色,通常是負責人的老闆 
** 顧問(C = Consulted),提供意見或建議的人 
** 通知誰(I = Informed),被通知結果的人,例如其他部門的相關人等 

在Scrum專案中,可以被簡化成兩種人:雞和豬。(雞與豬的故事可以在網路上找到很多版本,例如這裡)


豬:負責做的人也是負全責的人

雞:所有其他人(當然必須是和這個專案有關的人)

在溝通時,所有雞都可以出意見,但是豬一定擁有真正決定權。畢竟是豬被切肉出來做火腿,雞只要下蛋而已。

就平等的軟體開發Scrum而言,任務是有自己選取。但是就實務上,專案管理者不但身兼Scrum Master可能還會身兼分配任務的角色。這時候,等於是分配「誰是豬」!

任何會議上,對「豬」的正面或負面意見都可以討論,但是最終決定必須要是「豬」。

例如,PM決定哪個功能要先做,而工程師都反對,原因是嫌未來會有其他麻煩的事情產生。然而,就決定功能的先後次序來說,「PM就是那隻豬」而其他所有人「都是雞」。

團隊必須要有清楚的認知,才不會有無謂的抱怨和繁瑣的溝通。而清楚的認知,是團隊領導者的任務。


 (2) 建立事實優先的基本共識


Scrum溝通,必須,而且只能,建立在事實上。

這也是為什麼每日例行會議只說明三件事情:哪些工作完成,接下來做哪些,遇到什麼問題。

假設有人在某討論會議中說「現在UI速度很慢,登入要等很久」。某種程度來說,可能是事實。但是,「慢」以及「等很久」,都只是形容詞,必須要請他提出何謂慢,什麼叫做等很久才能繼續有意義的討論。

或者,有人提出「如果先做A會讓之後變得很麻煩,應該要先做B」。這其實也是模糊的說法,A和B這兩個功能,如果先做A是會讓以後時程延後8小時?還是8天?還是8個月?這才是根據事實的討論。

然而,這種建立於事實的共識,Scrum Master必須要不厭其煩的提醒和導正,才能建立這種共識。



(3) 建立產出優先的基本共識


大部分的專案,都是需要產出某些東西。無論這個東西是軟體,或者硬體,或者某些解決方案。

在團隊討論中,要讓「為反對而反對」的人閉嘴的最佳方式,就是以「產出優先」而不是以「嘴巴講」優先。

例如,某工程師強烈反對A做法,希望改用B做法。最好的方式就是請這個工程師,作出他自己希望的A做法,用以和B做法比較。如果他說「沒空」或者是有「更重要的事情在做」,那表示他的強烈反對,也不是那麼強烈。

至於對於「只反對而不提出取代方案」的人,其意見大概也只是僅供參考。如果經過負責的豬判斷,其意見很好,當然可以欣然接受,加以改進(例如在code review的時候)。





如果尚未建立這三個共識。就已經發生溝通問題。團隊領導者或者Scrum Master仍然有彌補的方式。

不過,越早了解,並試圖解決溝通問題,通常成本越低。

那麼可能的解決方法有:


(1) 自己的問題?


如果你是一個領導5人以上的團隊領袖,無論你的名稱是Scrum Master還是專案經理,如果你認為團隊裡「大部分的人」都有溝通上的問題。

那麼真正有問題的人是你!!

但是也不要太緊張。這並不代表你是個無能的領導者。只是你的實際行為,讓團隊容易產生溝通問題。

問題的產生點可能是:

(a) 試圖面面俱到,顧及每個人的感受,而非先考慮事實。每個人都喜歡受人愛戴,但是在軟體開發團隊中,鄉愿和受人愛戴只有一線之隔。唯有根據事實,腳踏實地領導事情的進展,才是長久之道。為了顧全少數人的面子,或者僅為了顧及某一兩個老是抱怨東抱怨西的人的心情,對團隊從來都不會有好處,反而只會讓多數沉默工作者更難獲得信任


(b) 未掌握Scrum精神,只是掌握Scrum的作法。請參考這裡

(c) 其他,請參考:作為技術領導者的方式



(2) 解決老鼠屎


如果團隊之中,溝通問題老是產生於某個人。

除非此人是像高斯,愛因斯坦之類的天才中的天才,否則不應該容許有嚴重溝通問題的人存在於團隊。

這類型人有幾種表徵:

(a) 無論什麼事情都悲觀 
(b) 事情不分大小時常抱怨 
(c) 問題都是別人的錯  
(d) 常認為自己懷才不遇
(e) 不願意做某些無聊的雜物

其實,每個人或多或少都會抱怨,也會有悲觀的時候。此乃人之常情。但是如果非常嚴重,那麼這個人就會變成鍋子裡的老鼠屎。只要鍋裡面有一顆屎,即使被稀釋了幾萬倍,也不會有人想吃那鍋飯。團隊也是如此,一個負面老鼠屎,其影響範圍遠超過5個好隊友。

老鼠屎不見得就是錯的,他或許自己創業會變成一個好創業家。因此,及早讓不適合目前至個團隊生活的人離開對大家都有好處。

(3) 縮小範圍


當溝通問題發生,可以將重要的溝通,盡可能縮小範圍,讓溝通清楚簡單。

這聽起來是淺白無聊。但是,實際上在團隊之中,太多無聊的溝通錯誤發生,以致於這麼簡單的事情,仍然值得注意。

以Scrum而言:「DOD」什麼是完成,乃是基本的問題。即便團隊已經彼此合作過一段時間,仍然三不五時要確定一下什麼叫完成。

以溝通進度而言,必然將最近在做的事情,縮小其範圍到「最近的一個完成點」。 無法縮小表示根本不知道自己在做什麼。舉例來說,軟體開發中,如果有一個人的某A任務,需要20個工作天,那麼在3天的進度報告,絕對不能聽到「還有17天就完成」,而是要縮小範圍到:「下一個milestone會是明天,而預期也會如期完成」。因為,最近的一個檢查點(milestone) 如果不能如期完成,就代表未來的17天,很有可能也不會如期完成。反過來說,最近的一個milestone會完成,那麼未來就比較有可能如期完成。

縮小範圍也可以讓「雞和豬」的責任範圍展示的更清楚。

有個真實的案例:有個團隊舉辦慶功宴,由甲和乙兩位負責。甲很熱心的定好了餐廳,並且就「自認為剩下的事情乙會處理」,然而乙心理認為,既然甲定了餐廳,表示後續的小事情甲也會處理,畢竟許多事情和餐廳有關係。那麼到了慶功宴當天,當然除了餐廳定好之外,其他的雜物(例如當天如何報帳之類)一件都沒完成。

另一個真實的案例:有個軟體開發專案,大家都認為某甲的程式需要重構(refactorying)。但是,某甲認為他需要4周才能完成,因此遲遲不肯進行,大家也難以和某甲溝通。專案經理於是縮小範圍,先找某甲也認為很小規模的一個功能-原本預計一天-加以重構,透過pair-programming,確定某甲專注於這個任務上,最後只花了1小時。因為有這樣的證明,專案經理於是要求某甲先完成全部程式碼翻修,最後整體只花了2天就完成,雖然仍是麻煩事,但遠比某甲估計的4周來的快太多。其原因也很簡單,重構是繁瑣麻煩的事情,當然會被估計成很長的時間。





1/11/2017

企業巫醫 - 統計與謠言



In god we trust all others bring data 

  -  W. Edwards Deming (全面品質管理TQM之父)


網路讓資訊傳播成本降到極端的低,同時也讓資訊品質降的極端的低。

謠言的成因有非常多。有些僅只是美麗的誤會,例如:十幾年前開始流傳的泰戈爾的詩。有些則是恐嚇類型的無風起浪,例如:誠品可怕迷魂盜泰國罐頭。有些只是試圖吸引人目光的搞笑惡作劇,例如:裝翅膀飛起來

最糟糕的類型,莫過於以「統計數字」造出看似符合邏輯的謠言。並且,從這樣的謠言中獲得利益。

許多時候,數據本身難以查詢正確性。而且由數字導引出的邏輯,更容易因人而異,因地制宜。從數字所引導的偏誤,有時候甚至比單純的謠言還可怕,因為它可能會在網路上留存多年,難以辯證。如果只是單純搞笑也就罷了,如果個人或者組織,以這類型的資料來作為決策的判斷依據,那下場可能非常慘。錯誤的資料,比沒有資料更糟。


不過,只要稍微留意,加上合理的好奇心,統計謠言是有機會判斷其可能性:


(1) 不解釋的數字


在各類文章或研究報告中,為求精簡,只會根據重要數字做衍生推論。然而,數字背後通常還有「未解釋」的數字,而這個數字可能更為重要。

企業僅21%的需要大學以上學歷為例。這篇文章,簡單說明勞動部的調查,僅有21%的企業需要大學以上的學歷。然而,這個數字有很大的問題。

也許,該調查隨機抽了100個企業主,其中只有21個企業主宣稱需要大學以上學歷的員工。

也許,該調查抽樣了企業主的「100個正在招募工作職缺總數」,這100個職缺中,只有21個是需要大學學歷。

這兩者有極大的差距。前者,可能這21個企業主,所需要員工數量高達2萬人,而另外79個企業主,所需員工只要79個人也說不定。而後者,正在招募的職缺,和「已經在職」的學歷也並未顯示。而單就此推論,僅21%企業需要大學學歷基本上過於簡化。

所有經過簡化,而沒有附上數據的真實來源的推測,其解釋很容易被扭曲。然而,被扭曲的解釋,當然比較有戲劇性,比較容易被注意。

勞動部網站根本也找不到這份調查。

此外,很多政治性民調也是屬於此類,涵蓋許多不解釋的數字。



(2) 接近完美的不可能


網路上流傳一份超過十幾年的Dr Ephrem Cheng研究顯示,越早退休壽命越長。(參考這裡這裡這裡)  

這份數據流傳非常之廣,被引用次數非常多,每隔數年也會在通訊軟體上流來流去。最近當然就是LINE上流傳的長輩文。

上面提供了一份數字,是退休年齡跟「壽命」的對照表如下。


retirelife
49.986
51.285.3
52.584.6
53.883.9
55.183.2
56.482.5
57.281.4
58.380
59.278.5
60.176.8
6174.5
62.171.8
63.169.3
64.167.9
65.266.8

不會統計的人也可以看出,在這個表中,越早退休,壽命越長。如果49.9歲就退休,那麼可以活到86歲。65.2歲才退休,就只能活到66.8歲。

以相關係數簡單計算,他的相關程度高達-0.96,換言之,這是一份極為完美的負相關數字。

這種過度完美個數字,應該要看研究論文的細節加以瞭解。例如他的樣本有多大?是什麼時候做的研究。就可取得的事實來看,他的樣本很小,並且研究的時間幾乎可以肯定在1990年以前。由於上述的年紀追蹤到80歲,所以研究對象大概是1930-1950嬰兒潮時代的人。

最重要的是,這些數字並非真實研究論文,卻在很多人的轉貼中,莫名其妙的被冠名「美國權威學者」。


這份研究數字會流傳很久的原因,是他剛好契合 (1) 這看起來是個學術研究 (2) 可以被直銷,財務規劃,人生規劃等等產業拿來利用 (3) 可以有趣的解釋它

除此之外,別無他因。雖然已經有些人發現不對勁,例如這裡。但是許多第一次看到此研究的人,仍然不明究理的轉貼。

如果想知道實際的退休年齡和生存年齡的相關性研究:請參考這篇研究。該篇的結論就交由各位判斷,但至少它的研究方式,數字細節,都解釋得十分清晰。

我已經透過管道寫信給該研究者Dr Cheng,懇請取得確實的研究資料以及統計方式等細節(說不定他也是受害者?)。至今2017/Jan/11尚未收到回覆。


(3) 邏輯上的不可能


邏輯上不可能,或者簡單的說「數字兜不攏」。

中國的2010的地方GDP就是邏輯上的懷疑問題。因為 中國31個省份的GDP加總起來,竟然遠超過全國GDP,而且高過很多。這在邏輯上是不可能的事情,因此自然就有合理的統計造假懷疑。

類似的事情也容易發生在沒檢查,而且其實也不打算認真做統計的相關文章上,例如這裡。因為在許多時候,謠言只是想要造成吸引人的目的,其真實性不重要,當然就也不特別檢查數據。所以自己造成自己數據兜不攏,邏輯上不可能的情況並不少見。

這和前兩者不同,邏輯上的不可能,可以單就資訊本身的內容加以探索,或者是再加上一些事實根據來檢視。因此,比較容易看出謠言的真實性。




最後,稍微提醒一下:廣告的統計宣稱,其實難以查證。例如高露潔的「大部分牙醫師推薦」如果不是公平會主動進行查證,一般市井小民根本無法查證屬實與否。





12/31/2016

企業巫醫 - 誰掌握你的升遷?



只有自己掌握了自己的命運。沒有別人。(註1)

升遷也不例外。只有自己掌握自己的升遷,沒有別人。

大部分無法獲得升遷的理由,都只是自己的藉口而已。常見藉口(註2)如下:

- 自己的努力沒被別人及主管看到
- 受到主管不公平的對待
- 主管不賞識甚至打壓
- 組織內制度有很多問題
- 負責的工作實在太艱難資源又少
- 負責的工作實在太簡單沒有挑戰性
- 景氣不好公司不賺錢就罷了,還在裁員
- 比我資深的還很多,很難輪到我


在大組織裡,個人升遷(promotion)仍然是職業生涯重要考量。因而,企業巫醫們的一些闡釋也頗有道理,例如這篇,或者這篇。但有些過於偏激,而且會舉一些憑自己想像的例子。這類型的巫醫頗多,在google上搜尋"升遷"就可以找到不少。


那麼,自己要如何掌握自己的升遷?


超乎期待:做出超越目前工作職掌的成績


升遷指的是企業組織認為你可以「增加」工作範圍或內容。而要讓企業組織,或者主管,要認定你可以承擔更大的工作範圍,最好的方式就是你「已經」做出超越目前工作職掌的成績。

超越工作職掌的方向有兩種,這兩種和雙因子理論/激勵保健理論(參考激勵保健理論)的概念相同。


方向一:保健因素


保健因素指的是,沒達成會有負面影響,但是有達成,且做得再好也不會是超越工作職掌的事情。換言之,有絕對的必要性,但是超過也沒有意義。

例如:

作為員工,準時參與會議,準時上班,按組織規定請假。
作為一個程式設計師,準時交付符合品質的程式碼。
作為客服人員,在時間內回復顧客問題。
作為專案主管,讓控制並管理團隊時程,沒有延誤

有些是屬於規定類型,有些是屬於職務範圍。這些都是歸類於保健因素。換言之「沒做到」是非常糟糕的!非但不用考慮升遷,甚至應該擔心被資遣。

要注意的是兩種對保健因素的誤解:


(a) 誤解一:消極應對


既然這並非升遷,或者有額外價值的項目,那麼也許我就做的勉強符合,60分就好。這樣的心態會讓這些的保健因素,很快的變成你自己的風險。保健因素的最佳處理方式是採用cynefin模型的「簡單因果」類型工作的處理方式。以最佳化,(或自動化)的方式處理。

消極應對,只會讓保健因素變得個人缺點,得不償失!


(b) 誤解二:這不是保健因素


在智慧型職業(例如程式設計師)最常出現的誤解是「這工作不是保健因素,我做到這件事情就是超乎期待」。

事實上,絕大部分的由上而下指派的任務,幾乎都屬於保健因素任務。

例如,你負責撰寫android app任務,根據自己的努力,確實在規範的時程內,以規範的品質上架完成。這「本來就是」你的任務。完成這件任務,的確是好事,但如果沒有做出超越任務的範圍,那就是預期內的職掌。既然是預期內的職掌,當然會取得預期內的「報酬」,例如薪水。自然也不會取得「額外」的報酬,例如鉅額加薪或升遷。

試想,你搭計程車,司機在合理的時間內,安全的把你載送到你要求的地點。你自然會付出正確的車資,不太可能付出「額外」的費用吧。



方向二:激勵因素


如果有做到,會讓人感到「很滿意」。

這個方向並不容易,但其實是「最能自己掌握自己升遷」的真正方式。

激勵因素根據工作內容而有所不同。以前述的搭乘計程車為例,如果計程車司機在車上「額外」提供一般計程車不會有的卡拉ok服務,並且未要求額外收費,在你開心的抵達要求的地點時,非常有可能自願的拿出額外報酬。

智慧型職業比較難找到激勵因素的方向。有幾個尋找方式可供參考:


(a) 參考方式一:擴增保健因素


這個方式比較基本。例如:一個app的程式設計師,被要求在6個月內完成app並上架,結果在5個月就完成,並且其品質也在要求的範圍內。對企業組織來說這個事件就算合理的「激勵因素」


(b) 參考方式二:額外的相關支援


類似計程車卡拉ok。例如:android app程式設計師,被要求在6個月內完成app上架。結果的確在時間內完成。並且,由於他採用react native,竟然也順便完成了iOS app。這就是額外的支援項目。


(c) 參考方式三:擴大 


主動執行擴大職掌範圍的任務。例如app程式設計師,其任務是開發app並上架,如果主動協助開發伺服器端,或其他功能模組,就算是擴大範圍。

更顯著的例子是:app程式設計師,其任務是開發app並上架,但主動組織團隊,做出新的實驗性質的計畫。那的確證實了擴大職掌和展示了領導潛力。




其他:


離開組織,以及自己建立組織-創業。 也是都是合理「自我升遷」的方式。

當然,離開組織之前,要先確定問題不在自己身上。如果問題出自自己身上 - 無論是能力或溝通問題 - 換到其他地方,也不可能解決問題,只是碰運氣而已。參考這篇,或者這篇,或者這篇

創業是自己造成升遷的最簡單方式。在那一夕之間,你就變成董事長兼CEO了。然而,能不能生存並獲利,又是另外一回事。創業需要另一方面的能力與知識。要成功並不容易,參考這裡,與這裡







註1:在某些地區,某些情況下,當然有不得已的時候。例如,如果你是生在阿富汗,伊拉克,索馬利亞等國家,確實很難掌握自己的命運。所以,本篇指的是一般在台灣的普通上班族。

註2:為什麼這些是藉口?請參考說明如下:

-- 自己的努力沒被別人及主管看到
-- 受到主管不公平的對待
-- 主管不賞識甚至打壓

(a) 短時間或許有可能自己的努力不被發現,甚至可能被瓢竊或者搶功勞。但長時間不可能!而且事實上,如果你真的能力極佳努力也夠,僅只是沒被看到而已?那你應該很容易可以找到更好,並且更容易看到你的能力和產出的地方!

(b) 爛主管的確有可能打壓好員工,但沒有人強迫你為某個主管工作,你當然可以離開。但是在離開之前,請先參考這本書(我愛白痴老闆)。也可以參考(得罪老闆怎麼辦


-- 組織內制度有很多問題

(a) 大企業制度上不可能完美,因為制度目的通常是為了企業生存。只要企業符合法律規範(在台灣是勞基法)就沒什麼好抱怨。並且,適應制度也是能力的一環。當然你也可以自創一個擁有好制度的組織。


-- 負責的工作實在太艱難資源又少

(a) 如果你覺得能力不足負擔這個工作,那不升遷的確是合理
(b) 如果工作真的太難,那應該自己去換個簡單的工作
(c) 所有企業組織的資源都是缺乏的,資源缺乏不是問題,只是現實

-- 負責的工作實在太簡單沒有挑戰性

(a) 如果你覺得工作太簡單,可能是因為主管覺得你無法負擔更重要的工作
(b) 也有可能對你來說工作太簡單,但是對主管來說你沒把簡單的工作做好,以致於無法給你有挑戰性的工作


-- 景氣不好公司不賺錢就罷了,還在裁員
-- 比我資深的還很多,很難輪到我

(a) 如果升遷是你最重要的考量,應該離開這類型的工作環境


12/02/2016

Scrum - 回顧。檢討?驗屍!



在Scrum方法中,每個Sprint結束要做事情是(1)實際交付產出 (2) 回顧檢討這個Sprint (3) 決定下個Sprint的開始。

其中,回顧檢討這個Sprint的做法,通常是一個2-4小時的Retrospective Meeting(回顧會議),再加上改善動作。


實務上,回顧檢討是sprint最難做得好的項目。


困難因素在於,人類有天生的認知謬誤。回顧檢討會議既然是人來召開,人來組成,當然很難確切找到此Sprint的需要改善的問題,並對症下藥。偏偏,絕大多數專案Sprint問題和人有關。

說得更直白的:

    - 所有專案團隊的主要關鍵問題,都跟人有絕對的關係。每個sprint檢討會議不去檢討「人」,就等於是兇殺案發生而不去驗屍一樣。

    - 所有未來改善項目,其改善效果和速度,也都和人有絕對關係。


Scrum基本作法


在大部分的Scrum教學材料中(註1),都很輕而易舉地說,團隊要在回顧檢討會議說,瞭解並討論三個項目:

(a) 這個sprint哪些地方團隊做得很好

(b) 這個sprint哪些地方團隊做得不好

(c) 下個sprint 團隊要做哪些事情使其變得更好



許多Scrum教學中,回顧會議都用一些簡單的方式:例如每個人提出3個意見,然後由Scrum Master逐一唸出,並且分類意見,接下來針對分過類型的意見投票,投完票之後再指定人選負責在下一個Sprint中改善。這個方式當然可以消除不少偏見和謬誤,但是容易忽略了「改善是需要針對人的行為而非針對事情」。


舉個某回顧會議中,團隊認為最需要改善的問題:

* 需求在sprint開始時還沒確定

這是個極為常見的sprint回顧問題,也通常是軟體團隊的困難。Scrum方法雖然試圖避免這個困難,但是還是非常容易在回顧會議中被提出來。筆者常看到會議記錄中,天真且單純的紀錄這一條問題....然後?也只是記錄而已。


這個紀錄有什麼問題?  ....有很大的問題!


大部分團隊,剛組成的時候,其Sprint檢討會議中,會不自由主的「避免」提出直接針對「某些人」的能力,做法,產出的問題。團隊會因為想要「努力團結」而避免針對人的討論。然而,除了超短期專案外,所有軟體專案,幾乎不可能「沒有人的問題」。反過來說,解決重要的人的問題,專案就會執行得更好。

回顧檢討要注重「人的問題」,並非單指某個人的能力不夠,也非某些人難以溝通。而是要透過實際的事物,探究人的行為造成的問題,而非問題的本身。「需求在sprint開始時還沒確定」是個血淋淋的事實。

但是,回顧檢討的重點在於,過去4周內,到底團隊成員知道是「誰做了什麼,或者沒做了什麼造成這個事實」,這才是重點。

正確的回顧檢討事實,可以是:


* 需求在sprint開始時還沒確定,因為Scrum Master沒有邀請Product Owner參加kick-off會議。

也可以是:

*  需求在sprint開始時還沒確定,因為Product Owner在kick-off會議沒講清楚,而團隊當時卻認為自己清楚需求,直到開始做了才發現不清楚,偏偏Product Owner之後就不參加每日例行會議。

也可以是:

*  需求在sprint開始時還沒確定,因為Product Owner在專案中間需求有改變,但是Scrum Master並未注意到大幅變更。


無論哪種回顧,都需要有「人」,「當時做的事情或這沒做的事情」,「產生的結果或沒產生的結果」。這樣的回顧檢討才會有意義。


但是,Scrum的方法論,看起來都是對事不對人。要如何在不交互指責的憤怒會議中,做到針對人的檢討,並能在下個Sprint還能持續團結合作?

如果你是專案經理或者Scrum Master,有三個基本的關鍵作法可供參考。(1) 先個人,再團隊。只內部,無外部。(2)  沒有問題,是最可怕的問題 。(3)實際事實,實際行為優先。



(1) 先個人,再團隊。只內部,無外部。


在會議開始之前幾天,先通知大家,回顧檢討會議的重點:先檢討自己,再檢討團隊,只檢討團隊內,不檢討團隊外。


(a) 先檢討自己的「行為」,再檢討團隊的「行為」。


並非要檢討個人的價值觀。例如,是不是很認真,很願意和其他人溝通...等等。而是自己先看自己過去做的「行為事實」,有什麼可以改善的地方。

例如:完成某功能程式碼之後,沒有先執行整合測試,就在某天每日會議報告已經完成,隔天發現,該功能有很多問題,還得修正進度,並且讓測試人員額外進行rollback。

另一個例子:這次sprint開始的時候,Scrum Master沒有堅持要Product Owner確定所有要完成的項目的需求,就讓Sprint展開。使得Sprint需要額外需求確認時間。

檢討團隊的行為,也和個人一樣。稍微不一樣的是,團隊行為通常是「個人行為」的組合。換言之,以「沒有人」為開頭的陳述就是團隊行為。Scrum Master或者專案經理,或者實際決定事情的主管,要特別注意,絕大部分的「沒有人」開頭的陳述,就要當作「自己」!

例如:沒有人發現在第二週自動測試的伺服器當機,連續好幾天的測試報告都沒有自動email出來,以至於團隊錯失及早修復bug的時間。

另一個例:沒有人提醒Product Owner開會的時間。



(b) 只檢討團隊內,不檢討團隊外


Scrum對於團隊有很嚴格的定義:做事情的人+Scrum Master = 團隊成員。

回顧檢討會議,必須要檢討內部,而不是檢討外部。許多檢討會議看似檢討內部,但其實是在檢討外部。

例如:加強和UX/UI部門溝通

這通常隱含對方不好溝通,我們只好努力跟他溝通。

又例如:公司有臨時交辦事項,團隊得分心處理

這隱含是更高階主管來的非專案任務,需要打斷專案時間。

這兩個例子並非不要改善。而是檢討回顧方式,會大幅「限制」或影響改善方式。與其他部門溝通問題,應該是具體列出過去4週,那些確切事情「被誤解」或者「理解錯誤」。根據實際的錯誤,來改變團隊對應的方法。

以UX/UI而言,釐清理解錯誤,可以用「雙方討論事情的時候,一定要至少要有mock-up」。

而以公司有臨時交辦事項為例。應該是「每個sprint預設的工作時間原本是160小時,下個sprint改為145小時,因為上個sprint臨時交辦非專案任務大約15小時」。這樣是以具體的事實,解決公司有臨時交辦事情的問題。

重點是:解決問題必須在「團隊內部能做的行為」,而非「希望團隊外去做的事情」。

會不會有回顧檢討的問題是「團隊內部解決不了」的事情?的確有可能,但是機率很低。團隊解決不了的事情,早就在sprint kick-off (開始會議)被隱含排除,所有團隊「認知到」的專案問題,幾乎都是團隊內部有方式解決或減少影響的。




(2) 沒有問題,是最可怕的問題。


有為數不少的專案團隊,在回顧檢討會議時,因為很多因素,無話可說。只好拿一些雞毛蒜皮的小事,或者看似重要但是不太重要的事情敷衍一下。

例如:

* 每週固定的下午茶太不健康,看能不能換健康一點的。
* 我們的螢幕太小,寫code很不方便。
* 每天站著會議好累,可不可以坐著
* 能不能有免費可樂
* 昨天code view有說code style要統一但是還沒有
* 我們可以固定一段時間來分享一下大家coding的心得

如果檢討會議的重要事項,全都是這類型的,那有三種可能(註3):

(A) 團隊有如NBA夢幻一隊素質極高,工作合作超級愉快,成果驚人。

(B) 團隊失去對專案的信心和動力,或根本不相信Scrum Master。

(C) 團隊絕大部分的成員經歷太淺,不知如何開始檢討。



--- (A) ---

如果你認為你現在的團隊是A,大概有49.99%的機會你是在欺騙別人。另外有49.99%的機會是你自己騙自己,或被別人騙。


--- (B) ---

如果你認為你所處的團隊是B,而你恰好是Scrum Master,或者是專案經理,或者任何領導階層。那你最最需要做的事情是「檢討改善自己」,而非「檢討改善別人」。一個團隊,大部分的人不願意說真話,最有可能有問題的一定是管理階層。

如果你認為你所處的團隊是B,而你非管理階層,也非Scrum Master。你可以先審視自己專案對社會的重要性。如果你是在核電廠,或者急診室,那你應該盡自己一切的可能,不計代價,不眠不休地改善現況。

然而,如果只是一般的軟體專案,建議你先就自己可以改善的地方檢討自己。確定當你看到不正確的事情時,會先審視自己的能力與做法。但也不需要強出頭,把自己當作革命烈士。畢竟,大部分的軟體專案並不是那麼重要。


--- (C) ---

這種情況似乎也常發生,但是解決方法很簡單。

首先Scrum Master應該在第一時間對於「雞毛蒜皮小事」,做立刻回應。對於每個小事的回應都是:下次不用等到sprint結束,中間任何時候都可以馬上找我講。這樣才會讓團隊成員養成自動自發,並容易判斷哪些事情很不重要。

如:

* 每週固定的下午茶太不健康,看能不能換健康一點的

...可以,馬上就換。以後一遇到這種問題,不用等到sprint結束,任何時候馬上跟我說或者寫信給我。

* 每天站著會議好累,可不可以坐著

...不行,因為站立會議的目的就是要讓你累。以後想到這類型問題,不用等到sprint結束,任何時候馬上跟我反應。

* 能不能有免費可樂

...可以,你馬上去買,發票給我。以後一遇到這種問題,不用等到sprint結束,任何時候馬上跟我說或者寫信給我。


* 我們可以固定一段時間來分享一下大家coding的心得

...可以,你馬上去發固定會議通知時間。以後一遇到技術分享的事情,只要不影響sprint時間,任何時候就直接去做,不用等到sprint結束。



(3) 實際事實,實際行為優先



Scrum的精神在實況與事實,而檢討的實況和事實在於「行為」而不在於「想法」或者「內心深處的感覺」或者「價值觀」。

這個概念非常重要。缺乏了這個概念,就容易讓檢討回顧會議,變成「互相責怪」會議。

然而,執行也很重要,執行不當,也會讓回顧檢討會議變成「互相責怪」會議。

首先會議一開始Scrum Master一定要強調,接下來的會議以事實優先,而事實當然是根據某人做的事情。在團隊成員互相不熟悉的情況下,要「反覆」的重述事實優先。並且在討論時,嚴守只看事實的承諾。

會議的形式此時就不太重要,不過:點名發表意見是個簡單的好方法。當然Scrum Master應該要自我拋磚引玉一下。

以下舉幾個常見例子:

成員J說:PM常常來叫我們改東改西,為什麼之前不確定好需求

這時候Scrum Master應該列出這個sprint完成的task。追尋到底哪些task的需求被改變,大約影響了多少工作小時。
當然成員可能會說他不記得,就請他大致猜測一下。然後再跟sprint的時間做比對。如果改動所花時間很少,那其實不是問題。如果改動時間比率很高,才是值得關注的問題。值不值得處理,要看比率原則。-- (註4)


成員A說:我覺得我的task太多,都做不完。


這時候Scrum Master應該立刻請成員A把過去一個sprint做完的Task列出,看看是不是有做完,並且完成這些task是否有加班,或者,其實他的task是由別人完成,但是每日站立會議中並沒有說明?總之,現場應該了解事實,而事實也一定能被了解,不能等到「之後」。因為每個Sprint只檢討這個sprint,也就是過去4周左右,不可能需要很長的時間了解事實,也不可能有「我現在忘了要回去找一下」



成員K說:負責前端的人的bug太多,有時候負責後端的人都得幫忙修復bug。


這時候,Scrum Master應該立即根據bug清單,看看前端的bug數量,和負責解決bug的人。假設前端bug數量在過去sprint中有100個,而99個bug是由前端的人解決,有1個是後端的人幫忙解決,而且也只花了1小時。那麼這個問題根本不成立。只是因為後端開發伺服器的人,會特別記得「例外事件」就會有別人bug多太多害我多花時間的印象。這事情比例上多寡,是不是值得處理就要看「實際情況」列出判斷。一旦列出來給團隊成員看,就很容易大家一起判斷。


成員F:我coding速度是沒很快,但是有些速度更慢的人,就完成比較少的task,好像不太公平。


這時候Scrum Master應該根據git或其他版本控制系統,列出團隊成員程式碼數量。配合完成的task數量,bug產生數量(表示code品質不好) 以及bug解決數量(表示解決的問題)大約比對一下,看看團隊的產出是否「差不多」。當然,不同的作業系統,不同的平台,不同的程式語言是不能這樣比較。

不過大部分的情況下,這個問題並不會被提出來。但是,這個問題會存在在壓力比較大的團隊成員中,並且有礙於團隊成長。因此,Scrum Master自己必須要有客觀的衡量產出的方式!即便沒有人提出這個問題。


成員L:我們對所使用的open source工具不太了解,導致於需要學習的時間。

由於這個問題很具體,Scrum Master只需要確定這件事情是否還存在。下個sprint還會不會有不熟悉的工具需要使用。



後續?

 Retrospective檢討回顧會議中,如果找到重要的事項應該要改善。當然就是Scrum Master或者管理階層需要去「執行改善」的時候。前述內容都只有「找到問題」而關於如何有創意的解決問題,還請參閱後續文章。






註1:網路上參考資料非常多,例如:這裡這裡 或者 這裡

註2:專案驗屍(postmortem)在許多人心中另有其定義,可以參考這裡,或這裡

註3:就只有這三種而已啊?確實有可能有別種,但是不太需要討論。例如:在某些軟體專案團隊的前幾個sprint,因為「蜜月期效應」的確真沒有大問題。也有很多軟體專案,本身的目標比較特殊:例如學校的畢業專案,或者政府國科會案,雖然要交付結果,但結果的本身根本不重要,當然也不有大問題。也有某些專案,並不適合採用單純的Scrum,所以無法使用檢討會議針對人進行檢討。

註4:Sprint的中途按照Scrum的精神本來就不能由PM/Owner隨意修改需求規格。但是,在這裡是Sprint的結束。如果Sprint中途真的發生臨時修改的事情,Sprint的結束當然要作為「事實」加以檢討。要注意的是,目的是檢討事實,而不是簡簡單單的說PM/Owner沒遵守「Scrum的規定」。Agile的精神中,團隊的溝通跟改善,遠比「規定」來的重要。由於軟體專案太常出現這類問題,所以後續文章也會有針對這種問題的建議解決方式。




11/14/2016

因為沒挑戰想換跑道:先檢討自己吧!




新的一年,總是容易遇到討論換工作的事情。目前,台灣資訊科技領域整體仍然缺乏人才,因此要換新的工作是非常容易的事情。

真正的問題在於:什麼原因想要換工作?如何換?新工作或事業會不會比較好?自己到底想要什麼?

這些問題根深蒂固地存在每個人的身上。不會有一體通用的方式為所有人解答。

不過,如果單純只是因為現在的工作沒挑戰性,無趣而想要換跑道,還請以下三點簡單的自我審思一下。



檢討一:「沒有挑戰很無趣」的真正源頭


牌桌上的至理名言:「30分鐘後如果你還沒發現誰是冤大頭,那麼你就是冤大頭」。在企業中,如果你沒發現有任何值得挑戰的地方,那或許你自己就是沒有挑戰的真正原因。

當你的工作變得沒有挑戰,而且無趣的時候,請先確定問題的真正源頭。

是不是因為你的能力或者表現,讓你無法得到有挑戰有趣的任務?還是你的視野讓你看不出挑戰性?

還是這工作或事業的本身,真的沒挑戰性?你已經是有如NBA過去的Jordan或者現在的Curry已經快觸到這個事業和工作的極限?還是你抵達的是自我的極限?



檢討二:選項



選項,永遠是考慮決策的要件。

換工作或事業是一個好選項。但是,在既有的領域中,擴展自己的視野和能力也是一個選項。

換工作是個選項。在大企業中,換部門也是一個選項。換工作這選項中,嘗試新的技術領域是個選項,但是嘗試截然不同的工作類型(例如業務相關部門)更是更大的不同選項。

在現有工作內容中,改變自己的做法以求突破,也是一個解決的選項。

選項可能很簡單,也可能很複雜,而且還會參雜很多人的因素。去除自我偏誤,取得個人最想要的結果,比想像中的簡單。不過,要預設自己以及相關人等有完全的邏輯推理是很難的。(參考:沈思



檢討三:「沒有挑戰很無趣」有時候是真正的挑戰


在資訊科技的領域裡,多的是把原本看起來無聊的東西,重新找到價值並且延伸的例子。

如果你可以將無聊沒挑戰性的事情,轉成有價值,並且有挑戰的事情,等於是你證實自己絕佳的創意以及實踐創意的能力。

這樣的例子在不管在哪個領域很多,從很久很久以前的gmail,到近幾年的類似snapchat的app,許多都是一開始是沒很有趣,但是找到額外的創意之後,將舊有的東西突破。

隨著組織越來越大,表面上無趣的事情會越來越多,光是默默的忍耐並不會讓事情變得更好,只有把無趣轉換成價值,才能展現自己的創意能力。要怎麼做?可以參考這篇



參考文章:換工作的面試-軟體工程師如何展現價值




沈思
一個海盜集團中的5個海盜找到了100顆金幣,每一枚都一樣的大小和價值。 

由於海賊王想要這五個部下傷透腦筋,自相殘殺,規定他們分配金幣的方式如下: 

1。抽簽決定自己的號碼(1,2,3,4,5) 
2。首先,由1號提出分配方案,然後大家5人進行表決,當且僅當超過半數的人同意時,按照他的提案進行分配,否則將被扔入大海餵鯊魚。 
3。如果1號死後,再由2號提出分配方案,然後大家4人進行表決,當且僅當超過半數的人同意時,按照他的提案進行分配,否則將被扔入大海餵鯊魚。
 4。以此類推

 如果你是號碼1的海賊,應該怎麼分配金幣?

11/12/2016

Scrum - 專案壓力來自於無法掌握的命運



一個壓力實驗:

有兩個籠子(A,B),都連結同一個電極器,各有一隻老鼠。A籠子中,有一個燈號和按鈕,當燈號亮起時,如果在數秒內,A老鼠沒有按下按鈕,則就會產生高壓電極,讓A,B兩籠的老鼠都被電的很不舒服。不過,如果燈光亮了,在時間內A老鼠按下按鈕,則A,B兩籠就都沒事。B籠的老鼠則是全然被動的,只要A老鼠能做好他的工作,B老鼠就沒事。當然,經過幾次電極之後,A老鼠很快就學會了一旦看到燈亮,就應該儘速去按按鈕。

過一段時間之後,哪一隻老鼠的壓力大?

經過健康檢查,A老鼠幾乎看不到壓力大的特徵。而B老鼠,則出現各種癥狀:高血壓,胃潰瘍,成長障礙等等不一而足。

(以上內容取自:數位痴呆症:作者Manfred Spitzer)


軟體專案的壓力和該實驗有異曲同工之妙。真正的壓力來源不在於事情有多難,而是在於自己「全然」隨著命運擺佈,無法控制。以A老鼠的情況來說,他仍然是被關著,而還得三不五時瞄一下燈是不是有亮,一旦亮了就得趕快反應。

然而,「至少有一件事情」A老鼠可以控制:他可以決定自己要不要被電極。B老鼠則是沒有一件事情是自己可以決定。因而壓力無從擺脫。

Scrum(實況)是根據事實,固定的時間,以及有效團隊分工來達到敏捷開發的精神。而在此基本精神內,每一個角色都有「至少可以全然控制」的事情,不但可以正確減低無法掌握命運的壓力,更能組合出正確的團隊合作方式。


Product Owner(產品擁有者或產品經理)


在傳統的「瀑布開發模式」,或者,系統整合商SI的「隨意無止盡需求模式」中,產品經理會就所有應該要做的事情列一個驚人的功能清單,交由專案經理負責領導開發。接下來的18個月,產品經理就在B老鼠的壓力下度過,即便有檢查,也不知道產品真正的進度。而18個月後發現意外的機率...已經不是機率而是必然。

而過於認真擔憂的產品經理,更有可能在每一段時間,修改需求,讓開發團隊變成B老鼠,不確定哪個需求改變的命運降臨。

在Scrum中的產品擁有者(Product Owner)擁有非常簡單而清晰的責任,這個責任用非常簡單而清晰的方式減低他的壓力:「撰寫並排序需要完成的使用者情境」。

專案開始時,產品經理會撰寫數個使用者情境(user story)並且排定優先順序,而每個sprint開始時,團隊會告知這個sprint(4周)會完成到第幾個story。產品經理等候4周之後,檢查這些當初答應的story是否有如預期完成,並且在下個sprint開始時,或確定,或重新排列,或增加,或減少接下來要完成story的優先順序。

產品經理仍然不會去「做東西」。然而他確實全然掌握階段性完成,並且確定每sprint開頭都能選他最想要的事情先做完。因此,產品經理確實能掌握這個產品每一段時間的「樣貌」,而不是在最後關頭才求神拜佛,或者要求加班。甚至,在sprint的中間階段,若有必要,產品經理可以要求sprint停止,重新開始新sprint,用來調整後來才發現不正確的優先順序(priority)


Scrum Master (開發領導者)


過去一個團隊的技術領導者,帶領團隊解決技術困難並協調各類工作。他常常會是夾在產品經理(或客戶)以及開發成員中的角色。

在傳統模式下,他若非變成一個技術獨裁者,用以壓迫成員前進並反抗大幅需求改變,就是變成試圖面面俱到的好好先生,用以彌平不同角色的紛爭。「能良好溝通」這個字眼會常出現這個角色的工作描述(job description),但事實上,困難的專案,不會因為一個很能講話的專案經理,就變得簡單。最後最常出現的結果是:專案經理總是能有效呈現「自己的貢獻和功能」,但無法反應在專案成功。換言之,常常看到自己從來不失敗的專案經理,曾經領導了很多壓根不成功的專案。

Scrum Master並非傳統的專案經理,其責任和角色也有很大的不同。而他能有效掌握的事情,也能讓他減少原本專案經理的壓力。

Scrum Master 掌握「會議」。他可以確保每日會議只「說明三件事」:完成了哪些事情,接下來要做什麼,有遇到什麼困難。確保每個sprint開始的會議,領導團隊能完成哪些使用者情境(user story),並且確定這幾個要完成的事情,產品經理都有完整而合理的描述。他雖然沒有掌握全部18個月會完成的事情,但是透過掌握每一個sprint,腳踏實地的一個一個完成優先要完成的事項。

Scrum Master 掌握「真實進度」。透過領導決議「和未完成」以及以事實展現的燃盡圖,Scrum Master掌握過去真實進度。因而可以有效推測未來進度,並有足夠的證據顯示給產品擁有者。因此,才能有足夠的「動作權力」成為A老鼠:仍然在籠中,但掌握部分真實權力,以減少壓力。


Member (團隊成員)


傳統模式下,團隊成員經常是壓力末端。所有的壓力最後承受的出口。所有過勞死最可能發生的地方。傳統上最常出現的是:「某功能我們在要X月X日之前出來!」「現在馬上改做XX不然沒辦法驗收」。

而傳統的產品經理和專案經理 - 無論是軟性還是強硬 - 通常不得已的把壓力直接轉嫁給團隊成員。

但是,在Scrum中團隊成員,決定使用者情境:「真正完成的所需要的時間」。而這個權力,僅代表一個事實:由做事情的人傳達做事情的時間與結果。成員不再在決定什麼事情先做後做,只要決定現在在做的事情,什麼時候可以完成,以及「真的去做他」。換言之,Scrum團隊真正的A老鼠,其實只有團隊成員,只有他才會真正的按下按鈕。然而,如果Scrum團隊不能掌握分工負責的精神,團隊成員很快就變成B老鼠:不是被無謂的壓力掌握自己的命運,就是試圖跳脫牢籠。






10/10/2016

軟體專案的現實:解決人的問題




無論是否採用agile的開發方式,所有軟體專案,最大問題的來源都是人。

人的問題,通常會極現實的影響專案的進行。然而,妥善運用agile的精神和Scrum的方法,有機會讓人的問題降到某個程度。

某個朋友,姑且稱為K,在專案扮演專案經理的角色,遇到以下狀況:

我最近有遇到一個問題,不知道怎麼辦,下面的人一直做不到我的要求,或者動作很慢,即便壓日期給他,他還是沒辦法達到,但實際上它任務並不多,只是開test case,我不太知道怎樣push他,我又不想來硬...他只有這個任務 平常又常常看他在上facebook, line....覺得要當一個讓人喜歡的lead真的蠻難的....


這個問題非常典型。

以敏捷開發(agile)來說,解決方式似乎也很簡單。首先專注於優先項目,接下來根據事實檢視工作,最後才考慮能力問題。


一:專注於優先項目


每個人在Sprint之中一定有正在執行的項目。確保每個人都是「專注」於目前最優先的項目是Scrum master最基本的任務。

即便不是採用Scrum也一樣。團隊成員必然在某個時間點有一個特定任務。專案經理或領導者(leader)當然必須確保,在這個時間點他只會專注在這個工作任務上。

對於剛剛成立的團隊來說,要確保團隊成員專注於目前任務上的方式很簡單:就是腳踏實地的「問」。在該成員一來辦公室的時候,就坐到他座位旁,親切的詢問他昨天早上在做哪些事情,昨天下午在做哪些,並實際上「看」到做的結果。就可以確定他是否專注,而能確定是否做到真正的效果。

整個詢問的重點都是在了解事實,而不是監督細節。因此每天頂多也只針對「需要幫忙的成員」,一起坐著看實際上的狀況。


二:工作檢視

以Scrum而言,每天的會議(無論是不是站著)就是為了統一工作情況檢視。完成就是完成,沒有完成即便是已經達到99%也一樣是沒有完成。當然,前提是在Scrum開始時有定義「什麼叫做完成」 - Definition of Done。

如果不是採用Scrum,則應該盡可能在團隊開始時,就先定義何謂「完成」。

以開test case為例,完成是指把要做的功能的test case詳述在某個測試文件管理系統上?還是只要先用excel或者wiki列出來即可?test case完成後是否要先讓團隊成員審閱,看看有沒有問題?要不要先估計每個test case執行會花的時間?test case的前置作業 - 例如建立測試資料等等,是不是也要涵蓋在其中?

當有完整的工作完成定義之後,要讓負責進行工作的人「決定時間」,而非「被決定時間」。

以軟體專案而言,任何超過2天的工作項目(task),都應該分階段完成。畢竟,就事實而言,一個人不可能「連續工作2天」,每天一定會停住工作,下班回家。而這些階段應該要有階段產出。以test case而言,假設有10個新的user story需要建立test case,則今天完成了4個,表示還有60%尚未完成。


三:能力分配

如果團隊成員的確很專注於工作,而且也對時間/產出有正確的體認。最後的問題就是「能力問題」

團隊成員的能力組成其實非常複雜而且麻煩,牽涉範圍廣。以軟體專案而言,能力並非只是撰寫程式,測試程式,理解規格等等。能否和其他人合作,也是能力的一環。

一個規模中等的軟體開發團隊(4-7人),如果有一個人的能力「極端」的差,確實會造成專案很大的問題。

在Scrum的情況下,這樣的問題在前兩三個Sprint應該就可以被控制。因為雖然他的產出差很多,但未來的sprint的進度,是以團隊能力來考量,因此Scrum master仍然可以有效掌握專案產出和進度。

在不是Scrum的情況下,可以先找到該成員的相對優勢。排定一些學習項目,來提昇該成員在這個專案中的相對優勢,並且在未來安排相對優勢的工作。值得一提的是,根據經濟學的「比較利益法則」,每個人一定會有所謂相對優勢:請參考這裡,和這裡

關於軟體開發團隊的個別能力,還需要注意以下幾點:


1. 每個人都會成長,但是....


每個人都會成長學習新知識和能力。但是!在中短期專案裡,必須先考慮個別能力與優勢。

換言之,團隊領導要像下象棋一樣,找到每個人的「專長」,能妥善組合專案,就是個好的領導者。

而差強人意的領導者,則是常常試圖規避個別成員的「缺點」,這樣比較不會出大問題,但也容易產生差強人意的結果。而最糟糕的領導者,則會把人當做圍棋,看到人非黑即白,見到專案漏洞時,看到有空閒的人就直接填塞。這在某些有數百個人的硬體專案或許可行(因為數量在此可以產生品質),但在軟體開發專案鐵定行不通。


2. 能力是綜合考量...


能力必須綜合考量「全方面」:例如是否好溝通,是否能處理複雜的設計問題,能否開放心胸的就事論事等等。不能僅僅考慮寫程式的能力。

另外,如果覺得整個開發團隊能力都很差。作為一個能自我思考的領導者,應該先思考自己是不是「問題的來源」,甚至要思考自己是不是根本不適合作為團隊領導。


3. 讓不適任的成員離開...


讓不適任的成員離開,某些時候是個可行的解決方案。特別是某些企業管理派別認為,投入時間在不適任的人身上,他有可能變得適任,也有可能不會改變,然而投入時間太多,會造成專案延誤。

以Scrum的角度來說,這個情況不太會發生,因為2-3個sprint之後團隊速度已經確立,無論適不適任,專案產出速度不太會再改變。因此剩下的問題僅在於「換個人會不會更好」。而以中短期(3-6個月)的軟體專案而言,讓破壞性的不適任者離開,當然是解決方式,但不見得要「找另一個人進來」。






相關文章:人才管理心智圖為自己工作...