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3/23/2017

企業巫醫 - 贅字 廢話 泥巴仗




在組織中,溝通合作是大部分的人一定會做的事情。

溝通合作說起來簡單,畢竟人類是靠群體合作而存活在地球上。不過,在企業內部的有效溝通並不如想像中的容易(註1)。

某些人在對話或文字表達上,有意無意的更增加溝通的難度。如果是無心的,僅只是造成困擾而已。但如果是刻意為之,會讓溝通困難,讓事情滯礙難行。

無論有意無意,溝通上常見三個問題:「贅字」「廢話」「泥巴仗」

在這三個之中,贅字和廢話很煩人,但真正要解決的是可怕的泥巴仗。


贅字


典型的例子,像是最近淡江大學解聘兼任教師的新聞:高教工會主任:「學校也一再地向(兼任教師)表示說,也是因為今年的8月1日,勞基法要開始適用於,未具本職的兼任教師身上,學校不想負擔這樣的人事成本,所以他們才會做了一個解聘跟不續聘的動作。」

有人稱這類型的贅字為「語言癌」。(註2)

凡舉「關於XXXX這個部分」,「做一個XXX的動作」,無意義的拉長語句都是。

當然也有些人認為拉長語句是「敬語」的表達方式(註3)。

此外,狀聲詞:「嗯」「唉」「阿」因為在對話中,有實質表達情緒的功能,所以不算是贅字。

不過,贅字真正的影響其實很小,只是太多贅字會讓聽的人很不舒服而已。



廢話


在說明事情,或者文件上,用過多虛浮的形容詞,掩飾無意義的內容。或者,重複不證自明的真理,用以掩蓋無法找到重點的對話。

在政府機關的公務人員出國報告網,可以輕易地查詢到充滿廢話的報告。

例如:一個公司是多面向的結合。(簡單的說,整句都是廢話)

例如:透過本次會議實際瞭解大陸生醫相關市場現況,就本所研發之核醫藥物推廣應用極具參考價值,可納入本所未來研發方向之參酌。 (簡單的說,出國去參加這個會議,最後只是參觀看看而已,沒什麼東西是真的影響組織的研發方向!)

另一個例子:不論是什麼樣類型的數位化工具,除了便利性外,都應兼顧到安全性,日後推動電子化政府的過程中,應與各級資訊安全主管機關做密切的合作,確保資訊科技的演進不會成為資安漏洞。(資訊科技本來就不應該是資安漏洞,各級安全主管機關本來也就應該合作,哪會需要出國參加會議之後才知道這兩件重要的事?)

當然,某些企業網站資訊,也是廢話很多。不過,大部分是似是而非的術語,構築專業能力的感受。

例如:透過嚴格的專案控管與扎實的系統建置專業能力,我們有信心提供客戶最安心、最可靠的大數據優質服務。(如果把形容詞拿掉,這句話其實很短:我們提供專案控制和系統建置的大數據服務。但更具體一點,就是:其實有案子我們就可以接來做,大數據只是個行銷名詞)

有時候廢話很煩人,因為要花些力氣才能抵達事實真相。廢話浪費的很多時間,不過如果採用Scrum方法論,在會議上只專注於現況和事實,應該不太可能會有廢話太多的問題。至於網頁資訊和技術文件,就應該盡可能去除廢話。

泥巴仗


最高級,並且更難應對的是泥巴仗。

特別是在中大型組織,中階主管通常都位於關鍵職位。而好的中階主管,仍具備本職學能(註3),會根據事實來溝通。也因此,優秀的中階主管通常會強調技術事實,產業事實,專案事實,資源分配事實...等等諸多事實根據,作為溝通以及決策的基礎。因此,反倒不會強調本身的溝通協調能力。因為這樣的能力,如同影子一般隨附在工作之中。

然而糟糕的中階主管,由於已喪失本職學能(註4),就會強調其「協調溝通」成為其最重要的工作。然而,不基於事實和邏輯的溝通,會變得混亂不堪。某些糟糕的中階主管,在遇到爭議性問題時,會用打模糊的方式,試圖讓大家在泥巴仗中度過。而最高階的泥巴仗,會用看似合理的邏輯,但展示對技術完完全全無法掌握的事實。

例如:這個影片,非常經典,看似誇張,但在資訊科技產業其實常常發生。在該影片中,真正做事情只有一個人,而中階主管遇到技術難度的問題會省略甚至推諉,不能體會真正的重點而死咬不重要的細節,而技術人員要探索細節又會說這是專家的工作範圍。當然該影片是太誇張了一點,但其實在中大型組織時常發生類似的事情。

另一個例子:在老大靠邊閃中的有名片段,first thing or second thing。主角完全是用打泥巴仗的方式,在黑幫大老會議裡,刻意激怒某老大。而其他大老反倒會覺得生氣的老大很沒風度,一開始沒發現主角在打泥巴仗。

在此徵求案例:徵求在資訊科技中,重要會議裡打泥巴仗的案例。 


混亂泥巴仗是很可怕,要對應泥巴仗有先決條件,就是這不能是在「只有兩個人」的情況下。換言之,會議或者文件,至少要有三個人在場才有機會擺脫泥巴仗。

只有兩個人的情況下,只要有一人刻意打泥巴仗互相把對方弄的髒兮兮的,而且這個人還是中高階經理,另一個人根本不可能解決。唯一的方式是,儘速逃離現場,在下次確保有第三人以上在場。

在有起碼三人的情況下,以下方式可以解決泥巴仗問題。


1. 不隨之起舞


泥巴仗成立的條件是互抹泥巴。例如,在軟體專案中,當大家在解決A模組為何落後時,如果有人反覆提及一些沒有直接關連的事情:也許是另一個專案也落後了,也許是某RD的溝通態度不好。這些都是泥巴仗的徵兆。


2. 以白板展現事實


人的思考和言語是線性,因此在看穿複雜問題時,光是在腦中想是很容易被泥巴仗牽著走。

最好的方式是,一旦發現「同時」討論兩件以上的事情,就應該在白板畫圖或者條列。

畫圖是最好的選擇,最簡單的可以考慮心智圖或者魚骨圖。一旦有人試圖混淆事情,只要指一指說明我們現在在討論這個點,等討論完有決定之後,再往下一個點前進。而如果兩件事情有關連,就用線條與另一個點來說明此關連。

這也是為什麼,幾乎所有優秀的資訊從業人員(無論是低階還是高階)在會議中都喜歡坐在白板附近。


3. 耐心


簡單的說,就是有耐心的條理事情。透過工具(白板或紙)讓事情呈現。當知道對方採用泥巴仗手法-無論他是不是故意,就表示事情不會很快結束,因此要秉持著耐心條理問題。更重要的是,把這件事情當做類似刷牙洗臉的小事,在處理過程中沒有心情起伏 - 當然就不憤怒生氣)。






註1:特別是為求避免衝突,每人的說的話和實際心裡想的都有差距(參考left hand column),這讓組織 - 特別是資訊科技組織 - 運作上增加不必要的難度。

註2:  並不是去除重複字眼,極端簡潔就是好事。在文學作品中,言詞的優美有時候會透過層層疊疊的語句產生,請參考這裡。不過單就企業組織的溝通 - 例如開會 - 應該和寫小說是不一樣的。

註3: 參考這裡

註4: 以資訊科技來說,最基本的本職學能是寫程式,其他可以參考這裡這裡


2/16/2017

建立軟體開發團隊 (1) 計畫 組成




... of the 20,000 notable players for us to consider, I believe that there is a championship team of twenty-five people that we can afford, because everyone else in baseball undervalues them...(Moneyball 魔球)


軟體開發團隊的建立和運作,不可能有完美的狀況。但是,妥善的計劃,能大幅降低軟體團隊的運作風險,並且讓團隊成員專注於發揮專長和創意,減少不必要的浪費時間。

特別是浪費時間在於解決非技術性問題。


問題有可能來自各方面,例如:

(1) 目標極端困難。例如:要在3個月內完成類似AWS EC2的雲端運算平台。

(2) 目標不確定性極端的高。例如:團隊目的是要完成一個不知道誰簽訂的模糊合約。

(3) 團隊還沒組成,目標也還沒確認,就已經有時間壓力。例如:一個2-3個人合作的新創公司,剛剛獲取資金成立。

(4) 團隊的組成有時間壓力。例如:在大企業中,因為高層要求,一定要在某月某日找齊7個人組成團隊

(5) 團隊已經有部份是問題成員,在此同時還要因組織任務擴張而增加人力。

(6) 因為組織變動(例如企業改變目標,併購等等),讓某個團隊大幅流失人才,而需要重整補齊人力。

(7) 因為文化與跨國合作困難,導致前期人力大幅流失而需要重整團隊。


負責組織團隊的人,最最基本的認知就是:

軟體團隊組成這件事情:本身一定會有困難與挑戰。不具備困難與挑戰的軟體團隊,其實沒有存在的必要。(註1)


以下三個步驟可以供組織團隊負責人參考:

(1) 了解探索事實,盡可能將事實攤在陽光下


許多新團隊一開始就建立在「各種假設」上。例如新創團隊「假設大家對Scrum都有相關經驗」,或者「假設在3個月後可以找到2個優秀的iOS開發人員」,或者「假設大部分的使用者都有fb的帳號」,或者「假設3個月內某個模組可以先行開發完成」。

在許多情況之下,很多事情的確有假設,才能進行下去。

但是,在建立團隊的時候,除了瞭解背景假設之外,先確認事實才重要。

以下事情必須要儘早確立。

(a) 團隊目標願景:

可參考下節「確切定義短期中期目標」。如果是非營利組織,團隊願景就非常重要。因為這可能是召集成立團隊的最大動力。一般企業,營利組織,除了獲利之外,也可能會伴隨其他更遠大的目的。例如:「讓人類可以移民火星」之類的(註2)。

一個有崇高理想的非營利團體,也就不應該將盈餘拿來作為績效獎金。而是以團隊能達到的願景作為激勵人心的最大方式。(例如Kiva)

相對的,如果只是單單純純想賺大錢的公司,例如某東南亞賭場在台灣的軟體部門。也就不需要唬爛一個崇高的偉大目的,就只要讓團隊了解「大家來歡喜寫程式賺錢吧」即可。因為有正確的認知,才能集合正確的團隊。一個誠實的宣稱「大家來寫程式賺錢吧」的團隊,自然不會將社會責任活動當作是團隊成員想要做的事(例如:到沙灘撿垃圾,協助獨居老人),當然「培育企業人才」也不太需要,甚至Scrum裡面的「自己選取task來做」也根本不用,採用由上而下的軍隊式管理,讓工作以最有效率的方式完成,才是這種團隊的最好方式。


(b) 資源現況:

目前的現況是不可否認的事實,但許多人一開始的時候,會將現況和未來的希望混為一談。在此時此刻擁有的資源就是現況。

例如:現在有1個專案經理,以及1個剛剛到職的工程師,未來可以找10個人。...這就是資源現況。

但也有可能是:現在有1個專案經理,以及1個剛剛到職的工程師,未來可以找10個人,但是辦公室座位目前只有4個空位。...這也是資源現況。

更有可能是:現在有1個專案經理,以及1個剛剛到職的工程師,未來可以找10個人,但是辦公室座位目前只有4個空位。而團隊目前總薪資預算為1千萬台幣,其中還得包含筆記型電腦採用費用。扣掉已經到職的兩個人,年預算只剩下600萬台幣,所以可以找10個人,但是平均年薪只能為60萬,或者找6個人,平均年薪為100萬。...這也是資源現況。

作為一個建立並組織團隊的人,資源現況的瞭解和掌握,必須要越清楚越細節越好。實際上,絕大部分的情況下,只要稍微多花個幾個小時,就可以掌握到很多現況細節。


(c) 組成專長:

即使已經是軟體開發的專家,這仍然是一件需要擔心的事情。

如果團隊的短中期目標確定,組合的專長可能大致確認。然而,某些專長不見得是「團隊成員需要有的」,這些專長可能可以用「短期購買」取得。

團隊領導者在取得事實的階段,需要清晰可見的專長分佈圖。

以上圖為例:簡單地列出做一個購物網站可能需要的專長,並且也把目前團隊已經擁有的人才能力列在其上。未來在組合團隊時候就比較容易考慮周詳。

要注意的是,這樣的圖並不是要完全技術上正確,而是要做為未來計畫的參考。因此有可能一再修改,也不見得需要用了不起的繪圖軟體製作。


(d) 關鍵成功因素:

哪件事情做好了,會讓這個團隊成功。成功關鍵因素應該只有1-3個,不應該太多。 這個關鍵成功因素必須要很「實際」,能夠被「衡量」,當然也必須要是能「達成」。至於困難不困難就不一定。以xspace的火箭設計為例,他的關鍵成功因素不只是火箭能發射,還要能「掉回地球後,能自己站立,以便低成本回收」。

軟體開發團隊的「建立組成」的通常是願景能否達成的關鍵成功因素。然而,建立組成的本身也有關鍵成功因素。例如,在2個月內吸引3個具有5年工作經驗,並且容易合作的工程師到職。



....其他需要搜集以及展現的事實還有不少。完整清單請參考(註3)。當然,不可能花幾百天的時間,只是為了收集事實,只要在合理的時間內,盡量收集了解重要的事實。


(2) 確切定義短期中期目標



前段所述的事實如果了解的夠完整。定義短期中期目標就很簡單。

短期目標是1週到4週內「必須」完成的事情。中期目標則必須要能夠「完成一項的關鍵成功因素」。

以建構軟體團隊而言,八九個短期目標完成後,差不多就等於一個中期目標完成。

任何軟體開發計畫,必定會有目標,而讓團隊朝向「同一個方向」前進。所謂團隊,當然是一群人往同一個方向前進,才能叫做團隊。一群在同一個組織架構的人,或者在同一個老闆底下工作的人,不見得是一個團隊,很有可能每個人在軟體開發



(3) 根據目標擬定計劃和備用計畫- Plan B



兵法有云「夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況無算乎!吾以此觀之,勝負見矣。」

計劃本身並不重要,但是做計畫這件事情很重要。

計劃要達到的目的要非常清楚。而且必須「至少」包含兩件事情!

*** 達到短中期目標的做法 
*** 實質建立工作環境與實際做法

建立軟體開發團隊的初始計畫至少需要涵蓋以下內容:

(a) 團隊目的,短中期目標

....請參考前兩段...

(b) 團隊組成

需要哪些專長的人在這個團隊。更重要的是,哪些技術背景的人的組成最適合這個團隊。最好的方式是將所需要的「實質技術能力」清楚地列個圖示,根據分佈圖,來劃分團隊組成。

切勿用想像的方式。




以上圖為例:這是一個打算建立電商網站的技術分布圖,和目前團隊成員(四個人)所擁有的技術連結。可以很清楚的看到哪些領域還沒有適當專長的人。也可以清楚地展示,團隊目前組成和未來最需要的地方。

這個草圖並非正確的描繪出細節,而且也把技術不相干的東西納入(例如裡面有個API doc,其實是還沒有去做的事情)。但整件事情的精神在於「視覺化」。透過視覺化,對團隊的變化才有整體性的考量和規劃,而不會落於枝節上。


(c) 團隊運作原則

近年來流行Agile的Scrum方式。可以參考這裡


(d) 初始化工作項目

當團隊的成員是逐漸到職,最初的工作項目是能夠讓團隊快速形成共勢。這看似枝微末節,但是是隱含的關鍵成功因素。

初始化工作項目,在新成員到職的前幾天,最好是鉅細彌遺。規劃了新成員第一天到第五天,「每天」要做的事情和達成的結果。並規劃前4週,要達到的大項目,以及前3個月的必須要的貢獻程度。

團隊是由一個個單一個人組合起來。將個別成員的適應期縮得越短,對團隊的組成越有利。

規劃前五天的細目,絕對不會讓這個新成員變得沒有創意,也絕對不會扼殺他的潛能。反而是讓他可以在極短的時間之內,先擺脫掉和「智慧創意」無關的邊緣事項。因為這些邊緣事項,如果在前一段時間沒有擺脫,之後會一直出來煩大家。

以下是某個電商開發團隊的前三天初始化工作項目,同時也是檢閱清單:

Day-1  
    - Mentor介紹工作環境,取得電腦和其他硬體設備
    - Mentor協助取得email和其他必要的帳號
    - 取得目前程式碼版本控制系統權限,確定可以clone
    - 確定clone目前的程式庫

Day-2
    - 取得目前的UI/UX設計文件,Mentor協助了解文件內容
    - 參加Scrum會議,理解Scrum雞與豬的原則 
    - 在Mentor協助下,建立自己開發環境

Day-3
    - 在Mentor的協助下,在自己的開發環境確定能修改程式/簽入(commit)/建立branch,最後產生自己的build。
    - 了解基本的測試項目

以上僅是3天的範例,這些看似細節,但要在三天之內完成也不並容易。


(e) 定期檢討方式

檢討方式可以參考這裡這裡

簡而言之,建立團隊的過程也需要被檢討。

例如:

新加入的成員,在當初面試的時候所呈現的能力,和實際上工作的產出,是否吻合。

新的成員對於非技術類型的雜事,是不是很快能找到資訊。例如git的位置,目前各個branch的狀況,自動化建構的方式,建立開發環境的方式等等。




註1:如果這個挑戰對負責組織團隊的人來說太過困難,最好不要接受這樣的任務。一個失職的程式設計師頂多讓專案推遲幾天,或者品質降低一些;但是一個失職的領導者,會讓整件專案崩壞。


註2:例如xspace

註3:建立軟體開發團隊的事實搜集清單

(a) 團隊目標願景
(b) 資源現況
(c) 組成專長
(d) 關鍵成功因素
(e) 關鍵風險 - 一旦發生就可能會失敗
(f) 關鍵技術 - 是否有必須具備的關鍵技術,需不需要招募這樣的人才
(g) 利害關係人 - 哪些人跟這個團隊有實質的相關
(h) 外在環境 - 辦公室設備 是否有遠端甚至跨國合作團隊等等






12/31/2016

企業巫醫 - 誰掌握你的升遷?



只有自己掌握了自己的命運。沒有別人。(註1)

升遷也不例外。只有自己掌握自己的升遷,沒有別人。

大部分無法獲得升遷的理由,都只是自己的藉口而已。常見藉口(註2)如下:

- 自己的努力沒被別人及主管看到
- 受到主管不公平的對待
- 主管不賞識甚至打壓
- 組織內制度有很多問題
- 負責的工作實在太艱難資源又少
- 負責的工作實在太簡單沒有挑戰性
- 景氣不好公司不賺錢就罷了,還在裁員
- 比我資深的還很多,很難輪到我


在大組織裡,個人升遷(promotion)仍然是職業生涯重要考量。因而,企業巫醫們的一些闡釋也頗有道理,例如這篇,或者這篇。但有些過於偏激,而且會舉一些憑自己想像的例子。這類型的巫醫頗多,在google上搜尋"升遷"就可以找到不少。


那麼,自己要如何掌握自己的升遷?


超乎期待:做出超越目前工作職掌的成績


升遷指的是企業組織認為你可以「增加」工作範圍或內容。而要讓企業組織,或者主管,要認定你可以承擔更大的工作範圍,最好的方式就是你「已經」做出超越目前工作職掌的成績。

超越工作職掌的方向有兩種,這兩種和雙因子理論/激勵保健理論(參考激勵保健理論)的概念相同。


方向一:保健因素


保健因素指的是,沒達成會有負面影響,但是有達成,且做得再好也不會是超越工作職掌的事情。換言之,有絕對的必要性,但是超過也沒有意義。

例如:

作為員工,準時參與會議,準時上班,按組織規定請假。
作為一個程式設計師,準時交付符合品質的程式碼。
作為客服人員,在時間內回復顧客問題。
作為專案主管,讓控制並管理團隊時程,沒有延誤

有些是屬於規定類型,有些是屬於職務範圍。這些都是歸類於保健因素。換言之「沒做到」是非常糟糕的!非但不用考慮升遷,甚至應該擔心被資遣。

要注意的是兩種對保健因素的誤解:


(a) 誤解一:消極應對


既然這並非升遷,或者有額外價值的項目,那麼也許我就做的勉強符合,60分就好。這樣的心態會讓這些的保健因素,很快的變成你自己的風險。保健因素的最佳處理方式是採用cynefin模型的「簡單因果」類型工作的處理方式。以最佳化,(或自動化)的方式處理。

消極應對,只會讓保健因素變得個人缺點,得不償失!


(b) 誤解二:這不是保健因素


在智慧型職業(例如程式設計師)最常出現的誤解是「這工作不是保健因素,我做到這件事情就是超乎期待」。

事實上,絕大部分的由上而下指派的任務,幾乎都屬於保健因素任務。

例如,你負責撰寫android app任務,根據自己的努力,確實在規範的時程內,以規範的品質上架完成。這「本來就是」你的任務。完成這件任務,的確是好事,但如果沒有做出超越任務的範圍,那就是預期內的職掌。既然是預期內的職掌,當然會取得預期內的「報酬」,例如薪水。自然也不會取得「額外」的報酬,例如鉅額加薪或升遷。

試想,你搭計程車,司機在合理的時間內,安全的把你載送到你要求的地點。你自然會付出正確的車資,不太可能付出「額外」的費用吧。



方向二:激勵因素


如果有做到,會讓人感到「很滿意」。

這個方向並不容易,但其實是「最能自己掌握自己升遷」的真正方式。

激勵因素根據工作內容而有所不同。以前述的搭乘計程車為例,如果計程車司機在車上「額外」提供一般計程車不會有的卡拉ok服務,並且未要求額外收費,在你開心的抵達要求的地點時,非常有可能自願的拿出額外報酬。

智慧型職業比較難找到激勵因素的方向。有幾個尋找方式可供參考:


(a) 參考方式一:擴增保健因素


這個方式比較基本。例如:一個app的程式設計師,被要求在6個月內完成app並上架,結果在5個月就完成,並且其品質也在要求的範圍內。對企業組織來說這個事件就算合理的「激勵因素」


(b) 參考方式二:額外的相關支援


類似計程車卡拉ok。例如:android app程式設計師,被要求在6個月內完成app上架。結果的確在時間內完成。並且,由於他採用react native,竟然也順便完成了iOS app。這就是額外的支援項目。


(c) 參考方式三:擴大 


主動執行擴大職掌範圍的任務。例如app程式設計師,其任務是開發app並上架,如果主動協助開發伺服器端,或其他功能模組,就算是擴大範圍。

更顯著的例子是:app程式設計師,其任務是開發app並上架,但主動組織團隊,做出新的實驗性質的計畫。那的確證實了擴大職掌和展示了領導潛力。




其他:


離開組織,以及自己建立組織-創業。 也是都是合理「自我升遷」的方式。

當然,離開組織之前,要先確定問題不在自己身上。如果問題出自自己身上 - 無論是能力或溝通問題 - 換到其他地方,也不可能解決問題,只是碰運氣而已。參考這篇,或者這篇,或者這篇

創業是自己造成升遷的最簡單方式。在那一夕之間,你就變成董事長兼CEO了。然而,能不能生存並獲利,又是另外一回事。創業需要另一方面的能力與知識。要成功並不容易,參考這裡,與這裡







註1:在某些地區,某些情況下,當然有不得已的時候。例如,如果你是生在阿富汗,伊拉克,索馬利亞等國家,確實很難掌握自己的命運。所以,本篇指的是一般在台灣的普通上班族。

註2:為什麼這些是藉口?請參考說明如下:

-- 自己的努力沒被別人及主管看到
-- 受到主管不公平的對待
-- 主管不賞識甚至打壓

(a) 短時間或許有可能自己的努力不被發現,甚至可能被瓢竊或者搶功勞。但長時間不可能!而且事實上,如果你真的能力極佳努力也夠,僅只是沒被看到而已?那你應該很容易可以找到更好,並且更容易看到你的能力和產出的地方!

(b) 爛主管的確有可能打壓好員工,但沒有人強迫你為某個主管工作,你當然可以離開。但是在離開之前,請先參考這本書(我愛白痴老闆)。也可以參考(得罪老闆怎麼辦


-- 組織內制度有很多問題

(a) 大企業制度上不可能完美,因為制度目的通常是為了企業生存。只要企業符合法律規範(在台灣是勞基法)就沒什麼好抱怨。並且,適應制度也是能力的一環。當然你也可以自創一個擁有好制度的組織。


-- 負責的工作實在太艱難資源又少

(a) 如果你覺得能力不足負擔這個工作,那不升遷的確是合理
(b) 如果工作真的太難,那應該自己去換個簡單的工作
(c) 所有企業組織的資源都是缺乏的,資源缺乏不是問題,只是現實

-- 負責的工作實在太簡單沒有挑戰性

(a) 如果你覺得工作太簡單,可能是因為主管覺得你無法負擔更重要的工作
(b) 也有可能對你來說工作太簡單,但是對主管來說你沒把簡單的工作做好,以致於無法給你有挑戰性的工作


-- 景氣不好公司不賺錢就罷了,還在裁員
-- 比我資深的還很多,很難輪到我

(a) 如果升遷是你最重要的考量,應該離開這類型的工作環境


10/10/2016

軟體專案的現實:解決人的問題




無論是否採用agile的開發方式,所有軟體專案,最大問題的來源都是人。

人的問題,通常會極現實的影響專案的進行。然而,妥善運用agile的精神和Scrum的方法,有機會讓人的問題降到某個程度。

某個朋友,姑且稱為K,在專案扮演專案經理的角色,遇到以下狀況:

我最近有遇到一個問題,不知道怎麼辦,下面的人一直做不到我的要求,或者動作很慢,即便壓日期給他,他還是沒辦法達到,但實際上它任務並不多,只是開test case,我不太知道怎樣push他,我又不想來硬...他只有這個任務 平常又常常看他在上facebook, line....覺得要當一個讓人喜歡的lead真的蠻難的....


這個問題非常典型。

以敏捷開發(agile)來說,解決方式似乎也很簡單。首先專注於優先項目,接下來根據事實檢視工作,最後才考慮能力問題。


一:專注於優先項目


每個人在Sprint之中一定有正在執行的項目。確保每個人都是「專注」於目前最優先的項目是Scrum master最基本的任務。

即便不是採用Scrum也一樣。團隊成員必然在某個時間點有一個特定任務。專案經理或領導者(leader)當然必須確保,在這個時間點他只會專注在這個工作任務上。

對於剛剛成立的團隊來說,要確保團隊成員專注於目前任務上的方式很簡單:就是腳踏實地的「問」。在該成員一來辦公室的時候,就坐到他座位旁,親切的詢問他昨天早上在做哪些事情,昨天下午在做哪些,並實際上「看」到做的結果。就可以確定他是否專注,而能確定是否做到真正的效果。

整個詢問的重點都是在了解事實,而不是監督細節。因此每天頂多也只針對「需要幫忙的成員」,一起坐著看實際上的狀況。


二:工作檢視

以Scrum而言,每天的會議(無論是不是站著)就是為了統一工作情況檢視。完成就是完成,沒有完成即便是已經達到99%也一樣是沒有完成。當然,前提是在Scrum開始時有定義「什麼叫做完成」 - Definition of Done。

如果不是採用Scrum,則應該盡可能在團隊開始時,就先定義何謂「完成」。

以開test case為例,完成是指把要做的功能的test case詳述在某個測試文件管理系統上?還是只要先用excel或者wiki列出來即可?test case完成後是否要先讓團隊成員審閱,看看有沒有問題?要不要先估計每個test case執行會花的時間?test case的前置作業 - 例如建立測試資料等等,是不是也要涵蓋在其中?

當有完整的工作完成定義之後,要讓負責進行工作的人「決定時間」,而非「被決定時間」。

以軟體專案而言,任何超過2天的工作項目(task),都應該分階段完成。畢竟,就事實而言,一個人不可能「連續工作2天」,每天一定會停住工作,下班回家。而這些階段應該要有階段產出。以test case而言,假設有10個新的user story需要建立test case,則今天完成了4個,表示還有60%尚未完成。


三:能力分配

如果團隊成員的確很專注於工作,而且也對時間/產出有正確的體認。最後的問題就是「能力問題」

團隊成員的能力組成其實非常複雜而且麻煩,牽涉範圍廣。以軟體專案而言,能力並非只是撰寫程式,測試程式,理解規格等等。能否和其他人合作,也是能力的一環。

一個規模中等的軟體開發團隊(4-7人),如果有一個人的能力「極端」的差,確實會造成專案很大的問題。

在Scrum的情況下,這樣的問題在前兩三個Sprint應該就可以被控制。因為雖然他的產出差很多,但未來的sprint的進度,是以團隊能力來考量,因此Scrum master仍然可以有效掌握專案產出和進度。

在不是Scrum的情況下,可以先找到該成員的相對優勢。排定一些學習項目,來提昇該成員在這個專案中的相對優勢,並且在未來安排相對優勢的工作。值得一提的是,根據經濟學的「比較利益法則」,每個人一定會有所謂相對優勢:請參考這裡,和這裡

關於軟體開發團隊的個別能力,還需要注意以下幾點:


1. 每個人都會成長,但是....


每個人都會成長學習新知識和能力。但是!在中短期專案裡,必須先考慮個別能力與優勢。

換言之,團隊領導要像下象棋一樣,找到每個人的「專長」,能妥善組合專案,就是個好的領導者。

而差強人意的領導者,則是常常試圖規避個別成員的「缺點」,這樣比較不會出大問題,但也容易產生差強人意的結果。而最糟糕的領導者,則會把人當做圍棋,看到人非黑即白,見到專案漏洞時,看到有空閒的人就直接填塞。這在某些有數百個人的硬體專案或許可行(因為數量在此可以產生品質),但在軟體開發專案鐵定行不通。


2. 能力是綜合考量...


能力必須綜合考量「全方面」:例如是否好溝通,是否能處理複雜的設計問題,能否開放心胸的就事論事等等。不能僅僅考慮寫程式的能力。

另外,如果覺得整個開發團隊能力都很差。作為一個能自我思考的領導者,應該先思考自己是不是「問題的來源」,甚至要思考自己是不是根本不適合作為團隊領導。


3. 讓不適任的成員離開...


讓不適任的成員離開,某些時候是個可行的解決方案。特別是某些企業管理派別認為,投入時間在不適任的人身上,他有可能變得適任,也有可能不會改變,然而投入時間太多,會造成專案延誤。

以Scrum的角度來說,這個情況不太會發生,因為2-3個sprint之後團隊速度已經確立,無論適不適任,專案產出速度不太會再改變。因此剩下的問題僅在於「換個人會不會更好」。而以中短期(3-6個月)的軟體專案而言,讓破壞性的不適任者離開,當然是解決方式,但不見得要「找另一個人進來」。






相關文章:人才管理心智圖為自己工作...



9/30/2016

企業巫醫 - 實習生的三贏




巫醫通常會告訴病人事情的「權衡」:是想要錢還是健康?是想要貢獻祭品還是得罪惡靈?當需要獲得健康,當然就要犧牲其他東西。

許多事情的確是如此...總不能要馬兒跑,又要馬兒不吃草。

不過,對於需要創造性思維的現代企業,權衡在於真正的目標,和創意的達成方式。把馬車換成內燃機驅動的汽車,就是革命性的方式讓移動的東西大幅加速而且不用吃草。

企業實習生也是如此。

高明的策略,就可以達到三贏。普通的策略,就會犧牲某些地方。愚蠢的策略就是三輸。

以資訊科技產業來說,三贏的情況是:


對企業組織來說:有低成本的方式,獲得高潛力的「人力」。讓工讀生能先處理簡單,可學習,重複,但是可改進的工作,使團隊成員專注在複雜的開發活動上(註1)。藉此了解這些工讀生未來的潛力,同時也能透過有效分工,提升績效和產出。還能順便展現企業的社會責任決心。甚至,透過實習生循環來訓練組織內部未來的領導人才。

對社會來說:降低新鮮人「嘗試錯誤」的成本,增加投入的生產力。

對新鮮人來說:提早知道自己的興趣和能力。在還沒踏入職場之前,至少對工作有所體認,瞭解軟體工作真實的一面。無論未來是不是要從事同一行業,踏實並且正確的工作經驗,都能引導未來的發展。

普通的情況是:


對企業組織來說:在暑假期間,統一由HR辦理招募活動,發配到各個部門,和夏令營一樣在兩個月期間和團隊一起合作,可能有產出也可能沒有。

對社會來說:讓大學生研究生在暑假能有除了閒晃打電動之外的選擇。

對新鮮人來說:可能像參加夏令營一樣,但只要有認知,還是能學到很多。


有三輸的情況嗎?


會有三輸的狀況,通常是乩童式策略規劃,和不正確的預期:

乩童式策略就像是有件困難的事情,是在我們的智慧能力尚且不能了解,所以我們就去問乩童,而乩童也不懂,但是他可以「起乩」,透過起乩,從其他地方得到智慧,來回答問題。在各個部落的巫醫也都有類似「起乩」的行為。即便只是實習生策略也會有淪落到乩童式規劃的可能。而這樣的策略結果等於是靠運氣,運氣好的時候甚且可會收到好的效果,但不可能永遠都是好運氣。

對企業組織來說:只是因為「聽」企業巫醫起乩之後,覺得弄幾個工讀生來好像很不錯。因此,就隨便找幾個進來。但由於沒有組織,沒有計劃,就只能做沒有意義的工作。更有可能還會故意製造的沒有意義的工作給工讀生。參考這裡

對社會來說:浪費了人力

對新鮮人來說:對企業造成不必要的負面印象。也沒有真正學習到工作的意涵。



如何達到實習生的三贏策略



達到三贏的方式,當然是以事實為基礎,避免乩童式目的,達到漸進式目標。

以資訊科技,或者,軟體開發相關企業來說,掌握以下事實,就容易達到三贏。

(1) 培訓是必要的:

的確有很多自動自發學習,又很聰明的學生。但是稍稍有計劃的訓練,可以大幅降低走錯路的時間。而培訓不只是「教」而已,找一些主題讓實習生自行學習也可以。

(2) 長期:

對資訊科技相關的工讀生來說,

A: 一個禮拜來兩天,連續6個月。

B: 全天候,但只有2個月。

這兩個方案看起來實際工作時間似乎一樣,但是,最後能達到的學習效果和產出,永遠是A比較好。因為,資訊科技並非勞力型的工作,而是思考智慧型的工作。當實習工讀生對技術產生興趣時,自然而然會再額外的時間,補足在技術和知識上的不足。而且,考慮到前期的培訓時間,超過6個月以上的實習才能可能達到三贏。

(3) 務實:

讓工讀生參與真正任務,但由基本開始。讓實習生去撰寫核心模組,是本末倒置的行為(註 2)。但只讓工讀生去打掃辦公室也沒太大意義 - 除非這是一間專業清潔公司。以軟體開發而言。以下幾件事情都是比較適合的切入點。

A: 簡單的執行測試計劃(test case):是最容易入手,並且也比較能直接產出貢獻的事情。

B: 驗證文件:例如將api文件中的範例依照手冊執行看看會不會有意外,也是產出貢獻的一種。

C: 專案助理,協助收集進度,現況,簡單統計目前在版本控制系統(例如git/cvs/p4)裡的程式碼增減狀況...。這些看似助理類型的工作,可以讓工讀生對軟體專案的進展有很完整的概觀。

(4) 實習生的週期循環:

工讀生從開始招募,訓練,到離開,最好是6-18月之間。必須要簡單完成的循環規劃。實際的例子如:

A:  招募大三四研一二的資工資管資科相關學生。
B:  為期最短6的月 每週來兩天 時薪固定為XXX元。
C:  到期根據實際表現可能會續約一次。大部分會續約。
D:  座位和電腦設定已經事先準備好 (已經有check-list)。
E:  主要先進行測試相關工作,但偶爾做點瑣事(例如訂下午茶)。
F:  每年的都是由某資深工程師負責,今年負責人為某甲。
G: 合約到期離開的check-list。




(5)利用實習生培育未來的領導人才:

成熟的企業組織通常趨於緩慢成長。也就是說,除非有人離開,不然從升遷為基層主管的機會將會越來越少。然而,在團隊培育領導人才,卻是必然進行。讓有潛力的團隊成員,負責整個工讀生的循環週期。藉此,歷練作為領導主管會經歷的所有關於「人」的大小事情。畢竟,並非所有技術專精的人都適合當領導者,而透過執行實習生的策略,不只培育了實習生,也可以培育團隊的未來領導人才。即便最後發現某些技術專精的人不適合作為領導者,風險也比較低,畢竟他僅只負責工讀生,不是突然之間負責領導整個開發團隊。

很多時候,即便實習生不能達到原本規劃的要求,光是能夠陪為組織內部未來的領導人才就已經十分划算!






註1:「簡單,可學習,重複,但是可改進的工作」和之後提到的「無意義的工作」截然不同。以軟體開發中的測試工作而言,雖然某些情況需要大量人力測試,但是,更多狀況是當工讀生了解測試的意涵之後,大多數都能改進測試的方式,在某種程度達到自動化測試。而「做出」自動化測試程式,對工讀生來說就變成可學習到很多的工作。

註2:但也不能排除剛好招攬到一個天才中的天才的可能性。因此如果真有這樣能力的人,應該直接讓他轉成正職。




5/26/2016

問對問題,如履平地。問錯問題,萬劫不復!




在不到十歲的年紀,有一次流感重症去看醫生。那時候還沒有健保,醫生通常還是會跟家長講一下治療方式可能的價格。當然,如果打一針可以好的比較快的話,多花個幾百塊可能也是值得的。但是!小時候的我很害怕打針。也許恐懼的神情被醫生發現了,他就好意地問『有比較大筒的針跟比較小筒的針,看你要打哪一種?』小時候的我,毫不猶豫的當然回答『小的針。』。結果,最後護士是拿出「兩隻」小的針筒,左右兩邊各打一針。

這個慘痛的經驗,後來讓我學習到,要完整考慮「問題」,至少要從三個方向思考:


1.問題可能不能代表真正的問題


無論是一般工作進行,還是特定專案,通常都有各式各樣的「問題」產生。有些可能是單純的疑問,例如「這個功能什麼時候可以完成?」。有些看起來比較複雜,例如「帳號如果被管理者停用,則正在登入使用中的session是否要立刻中斷?」

單純的問題,可能要考慮的更多。以「這個功能什麼時候可以完成?」為例。可以循用5 Whys 五個為什麼,來了解看似單純問題的真正本質,

例如:

「這功能完成的時間已經在系統有紀錄,為什麼要額外詢問?」--- 原詢問者回答:「只是想要知道有沒有意外」

「為什麼會想要知道有沒有意外?」 --- 原詢問者回答:「之前某高層詢問專案進度,我覺得這個功能因為比較複雜,不知道會不會有風險」

「為什麼高層會詢問專案進度?」 --- 原詢問者回答:「因為高層覺得專案預計完成時間太晚,想要用一些方式提早」

「為什麼會覺得預計完成時間太晚?想要哪種方式提早?」---原詢問者回答:「我也不知道,不要再問了!!」



2. 真正的問題很難找到


事實與真相就像船頭和船尾,首先會看到船頭,然後根據整個情況有多大多複雜,才會在最後看到船尾。

要找到真正的答案,必須要先找到真正的問題。

在許多軟體專案中,經常會有專案管理者以「人力不足」作為問題並試圖解決。但是,這個問題在絕大部份的軟體專案中,根本不真正的問題。

真正的問題也許是:

(a) 許多專案成員另有其他任務,導致投入專案的時間太少

(b) 專案需求不明朗,時常增刪變更,導致時間浪費

(c) 「人才」不足,而非「人力」不足,像是:
       (C-1) 專案管理者沒有看透技術關鍵的能力
       (C-2) 專案成員訓練不夠
       (C-3) ...其他...

而每一個問題, 背後又隱藏其他的問題。絕大部份的專案中,問題看似很多,但最重要的可能只有幾個。

專案經理的重要任務在於:決定真正重要的問題(忽略不重要的問題),並且優先解決最重要的問題。


3. 真正的問題才能找到真正的答案


要找到真正的答案,必須要先找到真正的問題。

一旦找到真正的問題,等於已經產生一半的答案。不過,另一半的答案可能也不見得很簡單。

假設認為真正的問題是「專案需求不明朗,時常增刪變更」,答案的選擇可能有:

(a) 採取Scrum開發模式,確保每個Sprint的需求不會再改變,讓真正的專案擁有者能參與每階段的決定

(b) 暫停所有開發活動,在沒有完成細部設計與需求規格書之前,先不開始開發

(c) 再花時間去找到為什麼專案需求不明朗的背後原因,






最終,每一個成員,需要為自己找到最適切的真正答案。
隨波逐流,最終只能忍受左右兩邊各一針的結果。





1/05/2016

成長的最好方式 - 反省





曾子曰:「吾日三省吾身:為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳而不習乎?」


反省是進步的最好方式。然而,檢討專案,檢討工作內容,或者檢討自己做對了,或做錯了什麼,卻是需要有結構性的方式來進行。光在腦袋裡想像是很難有具體效果。


普通人大概沒辦法跟曾子一樣每天反省自己,不過,新的一年通常是反思的最好時機。


檢討反省有三個要點:



重點一:目標導向


檢討需要有目標,就算是很隱私的個人檢討也是。反省的目標不同,就會有截然不同的結果。

以帶家人出去玩為例:

如果「全家開心出去玩」是「目標」。則旅途中的延誤,改變行程,物品遺失的檢討目標就應該是如何在意外發生的時候,讓家人仍然很高興的享受意外,享受旅程。

然而,如果心理設定的目標雖然是 :全家開心出去玩,但檢討的目標卻是怎樣更有效率的旅行,那最後很可能導致全家旅行越來越有效率,但大家心情越來越不好。



以專案管理為例:

在專案完成,或者一個sprint的結束,在回顧檢討(retrospective) 會議的做法,通常是讓大家以「實例」,說明哪些事情做得好,哪些事情做得不好。接下來將這些實例分類,並且用投票的方式,選出最最最需要改善的幾點,指派專人在下一階段負責改善。


同樣的,負責人是以最終目標為檢討改善的目的。假設某手機APP的開發,最終目標是「能在耶誕節前有百萬使用者」,則列出最需要改善的幾點,都必須要朝最終目標前進才對。因此:「與客戶協調上架遞延到12/24日以便確保品質」就是一個不很合理的目標。




要點二:用事實去除人類偏誤


正常人都是以自己的主觀來看這個世界,因此每個人都有對事情的偏誤(human bias)。

檢討與改善的重點在於:盡可能認知人類認知偏誤的存在,讓偏誤在不造成致命影響。不過,要完全沒有影響幾乎不可能。

人類偏誤有很多,舉一些例子如下:


歸因謬誤:對於自己的行為,容易歸類為外在因素,對於他人的行為,容易歸類為內在因素。例如,自己遲到,容易認為是塞車,或者昨天太晚睡;別人遲到,容易認為是他的紀律問題。

負面偏見:人對於不好的記憶印象比好的記憶深刻。這可能和演化有很大的關係,人必須要先規避毒蛇猛獸之類的天然風險。


稟賦效應(Endowment Effect):同樣的東西,如果已經在手上,則會難以放棄;但如果不在手上,卻認為比較容易取得。例如,自己的車子想賣,總是會想要賣比較高的價格,並且自己也會對這個高價格找出自認為合理的原因。這也是大部分物價易漲難跌的因素,因為銷售物品的人,如果已經用100元能賣出某物品:即便成本降低,即便知道降低售價可能增加業績,但在心理上很難主動降價。






誠如前述,要去除自己「所有的偏誤」是絕對不可能:沒有人是聖人,永遠不會犯錯。但是,去除不必要的偏誤讓自己朝正確的方向前進,卻是不難達到。去除自己的偏誤最好的方式就是根據事實。

因此,在檢討事情的時候僅就「事實」加以檢討。


例如:

事實是「專案每日會議,5個人有3人一定會遲到30分鐘」,根據事實檢討如何讓這3人不會遲到,不需去研究3人遲到的個別因素。也因此,根據事實,將會議時間往後延30分鐘是合理選項。

但是,如果有人試圖追尋某個老是遲到的人的「個人紀律」,「團隊精神」這並非不是事實,只是這類型的事實,沒辦法客觀認定,也不可能客觀評量某一個人的「個人紀律」比另一個人來的好。因此,這些主觀的「事實」,因太容易有主觀偏誤,不應該作為檢討的項目。


再舉另一個例子:

事實是「目前手機APP是使用者付費9美金才能下載,目前每個月約有1個新使用者」

檢討的目的如果是要增加收益,則在現在的事實基礎上,資訊是遠遠不足。因此,這個事實的討論結果勢必是「沒有足夠的事實」可以檢討。

當然要找到所有的事實也是不可能。所以,在這個例子中,起碼找到「新使用者為什麼會買」,「其他類似APP是否收費」,「其他類似的APP在不收費的情況有多少使用者」等等資訊,以便作為檢討的基礎。




方向三:行動優先


反省檢討的目的,不僅只為了知道「我錯了」,重點在於「如何才不會再錯一次」,或者「怎樣讓事情變得更美好」。

誠如前述,人非聖賢,要變成完美的人是不切實際的期望。然而,改變自己的一小部分想法跟行為,讓自己的未來變得更好,卻是可以腳踏實地的達到。


行動必須要和反省與檢討一致,至少邏輯上一致。行動的本身不見得一定要有所「行動」,有時候不做任何事情也是一個選擇,但如同這裡所描述,要確定「不行動」這個選項是和其他選項一起考慮過。

例如:「目前手機APP每個月有1個新的使用者,想推廣給更多使用者」,經過檢討之後,覺得「利用社群網站」:這裏的行動就是利用社群網站推廣。可能是利用facebook的廣告,也可以利用團隊成員每個人都到facebook上貼文,也可以建立粉絲頁。

無論如何,既然要檢討,就應該有行動。沒有行動的檢討,不具任何意義。






沈思:你大概多久會檢討自己一次?




12/15/2015

資訊科技學生畢業後只想當SA/PM (三個創意作法)



很多畢業生,資訊相關系所,擺明就不想要寫程式,但是卻又想要加入資訊科技產業。老實說如果是做行銷(Marketing) ,業務(Sales),或者支援類型工作(admin, finance)倒是也無不可。

只是很多資訊科技學生,似乎想要當SA(系統分析師)或者PM(專案經理),也許只是覺得名字好聽,或者認為:既然是資管學生應該做點管理工作也不為過。

這種想法其實很危險,也不可靠。

系統分析師(SA, System Analyst)扮演的角色在各公司都很不同,有些很像是業務助理,有些是專案經理的小跟班,有些是扮演IT對外採購的角色,不一而足,單看是去哪個公司。

而專案經理(PM, Project Manager)情況可能稍微好一點,顧名思義就是:負責某一個或者一些專案的進行。20年前PMP證照流行的時候,專案管理本身被視為一門複雜的學問,當然在軟體或者新創網路科技產業,PMP那套不太可行,Agile/Scrum/XP 等等方法論興起,讓PM多少都不太可能單純只做管理。

不管如何,缺乏實務經驗(指的是起碼3-4年努力寫程式的經驗)就去做SA/PM等同於是碰運氣,就算花大錢去取得PMP證照以及其他相關證照,也沒什麼用。這就像是從來沒打過籃球的人,想要當NBA籃球教練一樣幾乎不可能。

雖然很不贊成這樣的事情,但與其碰運氣,不如提供實務作法






(1) 創意一:讓自己真實變成SA/PM (要花一點錢)。


在學校的專案課程中,讓自己變成PM然後讓某同學變成主Co*(註一) 是絕對沒有用的。任何有經驗的主管,一定看得出來你只是負責動動嘴巴,補補文件。

你可能需要付出一些代價,例如100美金,然後想一個app的好主意,到outsourcing網站,像是upwork.com,雇用一些印度,巴基斯坦工程師,實際上幫你寫程式,這時候你100%是PM,你控制了整個專案的進行,負責製作需求與控制工程師進度。更好的是,這還是個跨國專案。

不過,實際上這樣做出來的東西,失敗率很高,特別是假如這次你第一次當PM - 這裏的PM同時兼具Project和Product。因此,對此創意方式要有正確的期待,也就是說事情的成敗並不是重點,而是在此過程經歷了什麼。這非常接近NBA例行賽開打之前的練習賽,練習賽獲勝固然可喜,但比勝利更重要的是團隊的磨合以及戰術的演練執行。

註一: 主co = 負責主要coding。這個名詞是最近幾年面試學到的,意思差不多就是這個專案課程,程式都是我寫,事情都是我做,其他人出嘴巴。




(2) 創意二:組織同學來做專案


等一下,前一段不是說在學校專案當PM然後某同學來主co是絕對沒用的嗎?為何這裡又說要組織同學來做某專案?

不一樣是,組織同學來進行非課堂的任務,遠比修課需要的專案來得困難,但是更實際。

第一種可能是,到市場上接專案本身到不是問題,因為一開始取得專案的目的,並不是獲得高額利潤,因此價格競爭是有可能的,畢竟你的目的是要取得成為SA/PM的事實,並不是真的要從專案獲利。

然而,業主可能也知道,這種情況下的專案可能不見得做的很好,因此價格競爭有時候也沒太大用處。

第二種可能是,自己找事情來進行。十幾年前BBS風起雲湧的時候,大部份架設BBS的人,都並非學校課程,也不是因為賺錢獲利,只是覺得好玩有趣。架設BBS讓當時的學生取得寶貴的UNIX(FreeBSD等)的營運經驗。如果想當PM,也可以自己找事情,組織同學來進行。不過通常這種情況需要是以技術強度來領導,因此遠比接專案困難。


(3) 創意三:尋求業界導師


由於linkedin和其他社交工具的發展,很容易可以找到業界資深的學長學姊。只要是在他們時間允許的範圍,很容易可以請求協助。當然,每個人的時間有限,所以最好的方式是,互相幫忙,互蒙其利。當你在與不太熟悉的人聯繫上之後,可以用交換的方式,讓他們指導你,並且為你的成就背書。

舉例來說:你可以作為業界導師的私人虛擬助理*(註二)一段時間,幫他處理非機密的相關業務,例如,調查研究競爭對手產品,處理文件,處理linkedin或者其他socail media的日常文章,業務聯繫等等。而作為交換的是:他可以指導你實務專案上"他實際上做了什麼"。數個月後,你甚至還可以取得業界導師的背書以及推薦。

另一個做法是尋求成為學徒的機會。學徒制度是一個非常古老的學習方式,在某些情況下,學徒制度非常有用。如果你是一個剛進學校的研究生,尋找指導老師是最重要的一件事。而如果你是一個畢了業就想要當SA/PM的人,找到正確的業界導師,會讓你事半功倍。

我們會在未來的文章探索學徒制與軟體專案發展的關係。





* (註二):關於虛擬助理,請查Virtual Assistant



沈思 

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1.  再次強調,在沒有技術背景的情況下,最好是別真的想做SA/PM

2.  如果真的想做,那麼務必考慮這三種方式。

3.  當你想要什麼,執行的方式如果是「碰運氣」或者「期望別人給」永遠都是最糟糕的選項,想要什麼最好是先構思自己要怎麼取得。