人手不足？資源永遠都是不夠的 (軟體主管的31堂課)

大部分的情況下，所有研發與軟體主管都會面臨到人手不足的情況，特別是新創企業和快速發展的公司。資源有限，人手不足是必然的「現實」，能夠有效解決此問題也是普通主管和好主管最大的差異之一。解決的方向有三個：(一) 事實是事太多而非人太少。(二) 突破性思考，至少想出解決方案。(三) 必要的犧牲 

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案例：主管V負責一個長期專案，已經有接近30個工程師是直接由V管理。然而，最近一段期間由於主要客戶的變更，加上CEO的臨時任務，讓這部門的員工疲於奔命。主管V也沒有什麼對策，只好和業務盡量模糊客戶需求以及驗收方式，看能不能減少工程師的工作量。

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一：真正的事實是：事太多而非人太少

人手不足的真正意涵是「事情太多」。在以人才導向為主的組織裡，人力不足採取的短期策略如果是「增加人力」通常也不會真正解決問題。但如果短期採取「調配人力」也就是說某些事情先不做，有些事情先做，的確是可行的做法。

作為主管的你可能會說：我這些事情都很重要，每一件事情都要做。在營利組織裡，所有事情都很重要根本不可能發生。絕大部分的情況是：主管無法針對事情的優先順序做必要的排序。除非你管理的組織是急診室或者核電廠，不然不可能什麼事都很重要。要做必要的排序表面上很簡單，將事情列一個「優先順序的清單」，從1排到N，數字都不能重複，1就是最重要的事情。實務上，需要主管本身的本職學能判斷以及個人意志力。

二：突破性思考，至少想出幾個不同的解決方案

關於思考問題的框架，請參考這裡和這裡。在此就不重複。

但要提醒的事，在盈利企業裡面，不可能有什麼事情是「只能」這麼做的，一定會有不同的解決方式。問題只在於有沒有想到，還有這樣做效果好不好而已。

三：必要的犧牲 

必要的犧牲並不是指長期加班。長期加班最後通常也是三輸。必要的犧牲指的是幾種可能：
(1) 犧牲不必要的事情，請參見第一段
(2) 極短暫的加班，和長期加班不同，短暫加班是為了解決特定問題，並且要確定能盡快補假，讓團隊成員合理的休息
(3) 縮小範圍，犧牲部分功能
(4) 延長時程，犧牲時間 

然而請謹記，不能犧牲組織重要的長期目標的前進，以及不能犧牲組織文化價值。主管一旦犧牲不該犧牲的事務 （即便是無意間），就表示其領導方式有極大的問題。

陷阱

案例中的主管採取的作法非常糟。會直接踩到許多陷阱。要注意的陷阱是：
(1) 任何情況下降低品質都是飲鴆止渴，很少看到好下場。然而縮小功能範圍(例如MVP的概念)卻常常能夠成功
(2) 滿足政治因素(要和CEO打好關係)而非滿足實際困難，短期雖然可能有效果，但長期通常也不會有好下場
(3) 任何變化仍然要滿足組織整體方向，以此案例來說，必須要了解CEO這些臨時任務和目前專案比較起來何者重要

企業巫醫：20分鐘搞定「工作做不完」的問題？

上班族常會遇到的老問題是：「工作做不完怎麼辦」

工作做不完是個老問題，解決問題的方法也很簡單，然而簡單事情不見得容易做。更重要的事情是：你需要正確的檢視現況，才能真正解決問題。因為每個人的「工作做不完」的實際情況都不同。舉例來說，假設你是在無良的黑心老闆血汗工廠，那麼你的工作做不完的解決方式應該是儘早辭職，而非增加效率。

以下步驟確保可以幫助你解決這個問題：

步驟一：暫停！休息5分鐘！ 利用15分鐘進行計畫

1. 休息5分鐘

除非你的工作是急診室或者核電廠這類人命關天的地方，一般的上班族，一旦遇到工作做不完，慌慌亂亂急急忙忙的時候，其實第一件事情應該先放空自己。找個安靜的地方(萬一真找不到可以藉故離開辦公室幾分鐘)，先盡量將自己的思緒清空，沒辦法放空冥想的話，打個手遊也可以。當你的思緒紊亂，壓力暴增，往往會使用直覺處理事情，使用直覺處理並沒有錯，但如果「只靠」直覺處理，就會失去成長和學習的機會，更糟的是，直覺處理事情通常和情緒結合在一起，關於這點請參考腦的結構，杏仁核。

所以讓自己休息五分鐘！

2. 計畫15分鐘

休息之後，拿出紙筆，先對現況做計畫。
列出事情的四個象限：重要/緊急矩陣(參考這裡) 。
如果你已經熟知這個事物分類方式，那就可以直接挑過這段，並思考自己為什麼不做這件事？

 2.1 重要且緊急：

 就是要專注處理的部份

 2.2 不重要但是緊急：

 要犧牲，或者交給別人，或者是忙碌狀況。但通常這種事情都是工作做不完的主要來源。最好的方式是縮小事情的影響。常見不重要但緊急的事情，不外乎老闆索取各種資料，感覺很急，

 2.3 不重要且不緊急：
  千萬不要去做它！普通上班族通常不小心會落入去做不重要且不緊急的事情，而且還不自知。最常遇到的事情是：對小事情花時間做無謂的討論。

 2.4 重要但是不緊急：

  千萬不要忽略他！忽略這裡，就無法徹底解決工作做不完的問題！

步驟二：按照計劃：逐一解決重要緊急的事

在計畫中，條列的重要與緊急的事情，要「逐一」處理。先不要想要同時處理，做個清單，搞定一個事情打個勾。

這聽起來簡單做起來很難。

有幾個簡單的執行要點可供參考：

(a) 自己找到專注工作的場地。很多工作其實不限定工作場合，只要你事先跟老闆講好，其實是可以嘗試找不會被打擾的地方好好專心把事情搞定。例如，在主管同意之下，中午三小時在公司附近某咖啡廳寫程式。在近年來開放式空間流行的狀況下，這點相對重要！

(b) 不要隨時檢查email與短訊。除非你的工作是急診室醫生或者某些人命關天的意外處理者，否則不應該時時檢查聯絡工具，你應該是控制工具的人，而非被工具控制的人

(c) 設定解決的定義。緊急而重要的事情的「回應」不代表解決。解決事情要像是恐怖片裡的殭屍，當你沒有徹底將它打爆頭，它很有可能會再爬起來咬你一口。

步驟三：重新檢討計畫，找到提高效率的方式，專注於重要但不緊急的事情規劃和執行

為什麼要專注於重要但不緊急的事？因為重要的事情如果都先處理好，可以大幅改善「未來還會有工作做不完的問題」 而且同時減少重要且緊急的事情發生。畢竟很多重要緊急的事情，就是當初重要但不緊急的事情一路拖延導致後來變緊急。

因此，這步驟用以確保可以有計劃地執行「重要但不緊急」

有幾個方式可以確保自己不遺漏「重要但不緊急」的事情

(a) 隨時檢查中期目標：組織通常有偉大的長期目標(例如登陸火星)，但也由於通常太偉大，所以必須要逐步以中期目標達成。個人應該將中期(3~18個月)目標當作為重要的事情，而非最近短期目標。因為，短期事物常常會被迫打斷修改，就會容易淪落於被時間追趕而非控制時間。

(b) 每天排定固定時間處理「重要但不緊急」 即便是1小時，長期下來也會有效果。萬一不得已要加班，應該要加班處理的並非緊急的事，而是重要的事！

(c) 其他 (有空再說明此處)

步驟四：按照計劃，完成重要的事 ，並執行提高效率的方式

倘若已經執行到此。就可以考慮提高效率的方式。
其中最重要的方式就是「提高本身知識與能力」

提高工作效率有很多種方式，請參考這裡，或者這裡。

步驟五：檢討成效，修改計畫

每個計畫都應該確實被檢討，自我檢討當然很好，不過，秘訣是請你認為做得比你更好的人幫你檢討計畫。

倘若這篇文章有某件100%保證有用的方式，那麼「請一個你認為比你厲害的人幫你檢討你的計畫和成效」是最最有用的一點。

企業巫醫 - 提昇效率的秘方

這裡有幾本書...

- The Productivity Project	最有生產力的一年
- Four hours work week	一週工作四小時
- The Art of Non-Conformity	不服從的創新
- THE $100 STARTUP	三千元開始的自主人生
- Do over	(不確定是否有中文翻譯)
- Nomad Life	遊牧生活

這些書籍有很直接的共通點：

(1) 個人經驗

和一般以二手資料的企業巫醫的書不同，這些書籍都是以「個人實際經歷」為主要組成。可能沒有精湛繁複的巫醫術語，但是「因為自己有做過」也比較容易說服別人。

(2) 專注，效率，生產力

這些書籍或多或少都強調個人效率的重要。基本上不外乎討論80/20法則，生理因素，心靈意志，工具方法等等。

(3) 個人品牌創業

這些書籍的作者，其實都是「個人品牌創業家」。個人品牌創業大約在2006-2008年之後，在網路上蔚為風潮。特別是在北美，這些個人品牌創業家通常都會有(a)自己的blog (b)自己的書籍 (c) 一個看似專精的知識領域...接下來通常就組合優勢開始以自己的名聲盈利。

為何強調效率與生產力的重要？

合理的推測，這類型的書慢慢也會在亞洲流行起來。雖然僅只以個人經驗與觀點來詮釋某個複雜的龐大主題，可能失於偏頗。但相較於純以「個人想像」和「無根據的推理」的企業巫醫書籍比較起來，還是踏實的多。


其中，「專注，效率，生產力」是三位一體的永不衰退話題。自從有工業革命開始，效率/生產力便是工業界主要獲利來源。在1995之後的網路時代，雖然「創意」與「變革」突然成為顯學，但究竟沒有效率，無法被執行的創意，等於是一種空想。創意變為有效可執行的事項，才有實務上的意義(參考這裡)



因此，能否有專注，高效率，高生產力的產出，變成知識工作者必備的能力。而也是「缺乏資源」創業者成功的關鍵之一(參考這裡)。

而也正是因此，「提高生產力的祕方」，在近年來變成出書的顯學，甚至也成為「被創業」的利基來源(註1)。

個人提升效率生產力的祕方

很遺憾，並沒有什麼祕方可以「簡單而且戲劇性」的提高個人效率或者生產力。至少，沒有不需要努力的祕方。

在業界確實有各種「顧問」，可以針對特定的個人，特定的案例，提供收費的咨詢服務(註2)。但最終，教練顧問只能提供指引，還是只有自己幫助自己。


先考慮以下低成本的「尋找自己的祕方」的三步驟，大概只要花2天：

(1)  4小時閱讀

花四小時專心看完以下五本書就好，應該都有中文版。

- Getting Things Done  
- The Productivity Project 
- The 4 hour work week
- Lean startup
- Do Over


這些書所提的做法都比較務實，然而，不見得適合每個人。單看一本書，也會讓你的視野受到侷限。花時間去找一堆書來選，也太浪費。請先看上述幾本即可。看書並將自己覺得有用的地方做些記錄即可。

其中一本看起來是在講創業？即便你一點都不想創業，它提供的方式仍然對一般工作很有幫助！

(2) 停止接受資訊一天

如果你花了4小時看完那五本書，應該可以體驗到讓腦袋休息的重要。找一個假日，無論採用什麼方式，停止接收資訊一天 - 電腦，手機，書籍等等一概停用。隨便去做點跟工作無關的事情。

(3) 檢視並決定提升效率生產力的做法

經過了4小時學習，又經過了1天的沈澱。是時候可以決定哪一些「做法」，是最適合自己。只要是最適合自己的做法，就是自己的祕方。

如果還是想不到好方法，可以參考這篇。這是經過看了那五本書之後，經過一天的沈澱，個人認為最簡單適合自己的方式。也許對讀者也是個好的參考。

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註1：例如，隔一陣子就會冒出來的「增加記憶力補習班」「全腦潛力開發課程」「超級記憶力」.....不過最終的結果，通常是這些提供祕方的企業巫醫們，口袋裝滿無知大眾的錢，而這些花大錢上課的群眾，其生產力與效率卻鮮少聽過提升的例子.....至少從來沒聽過任何創業有成的人曾經說：「喔！對了我創業成功的祕方，就是上了XX人的腦部開發課程，讓我記憶力變得過目不忘喔」

註2：在台灣大多以企業開班的方式存在，但這種效果極端有限。而美國英國兩地，都有針對個人的「導師服務」。但其收費都很驚人，而且大概也無法遠端服務。例如這家seven coach。也有很多個體戶，例如這位John Spence。

Scrum - 務實的彈性，千萬不要削足適履 (下)

夫所以養而害所養，譬猶削足而適履，殺頭而便冠 ......除小害而致大賊，欲小快而害大利

--- 淮南子說林訓


誠如上篇，雖然說Scrum的方式與工具十分簡單，能務實並且彈性運用比照著字面嚴守方式來的重要。 

「形式主義者」嚴格遵守字面的意義，而非真實的意義，已經是很嚴重的錯誤。

但更糟糕的是「極端基本教義派」將學習到的Scrum技巧，視為不可侵犯的條款，凡是侵犯了條款視為大逆不道，非除之不可。 

Scrum是專案任務執行的技術與方法，它符合agile的精神 (註1)，並且延伸出一套可供參考的作法。這套執行的技術概念中，定義了角色，專案進行的基本流程，進度控制方式。

 而最最最重要的Scrum重點(註2)應該是： 

1. 一段時間之後(sprint)會交付可被驗證，可使用的產品 。

2. 每段時間的產出，都是市場在當時最最最需要的 。

3. 這段時間之後，整個流程會被檢討改進。

無法掌握到以上最基本的三點，任何字面上的意義都沒有用。而Scrum基本流程都是為了掌控以上三點。 做的到這三點，就可以進一步掌握更重要的要素。有個清單可供參考。

極端基本教義的錯誤有很多種。

然而有錯誤並不可怕，可怕的地方在於極端基本教義派難以自省問題，因為他們的存在目的在於「迫使」其他人跟隨絕對不會錯的自己。 

Scrum終究仍是管理類型的技術，因此不會工程或科學一樣有細節標準可循。光是Scrum證照在市面上就有N種，更何況是各種細微技巧。 

極端基本教義派常會其中的技巧視為必須，反而遺忘真正的重點。 

更慘的是，極端基本教義會將補習班的奇淫巧技，是為基本重點，舉例如下： 

例一：堅持每天舉行「站立會議」，而且會議中唯一堅持的事情就是大家要「站著」。 

會議內容倒是五花八門，從討論問題，到穿插最近公司要大家額外參加的同樂活動都有。Scrum的每日會議僅只講三件事：「上次會議到現在做完了哪些task」「到下次會議之前打算做完哪些task」「目前遇到什麼重大問題」！ 

例二：估計時程的撲克牌，堅持使用點數來估計task。但從來也不檢討時程為何不準確。 

不可否認Scrum撲克牌是有用也有趣的觀念。但是，它並不是唯一最好的估算時程方式。

事實上，只要是軟體團隊，經歷過2-3個sprint的團隊，在第3到4個sprint開始之後，直接以時間來估計時程更容易更確實！

因為絕大部分軟體的困難度是時間與執行問題，在撲克牌估計點數中都有個假設是：難度可能和時間無關，但就軟體開發而言，幾乎不可能！ 

再者，Scrum撲克牌根本也不是Scrum獨有的，大約在2005年之前就已經有人提出類似的方式(註3)。當時需要以點數(point)而非確切的時間來估計時程，一部分的原因是：估計時程的人根本不是「做事情的那個人」！ 

由於搞出以點數估計task難度，在以團隊速度推算時間這種以繁馭簡的人，在當時，他是為了是搞出另一套可以拿PMP的PDU/SDU課程讓大家來學習，並不是因為他有專案實例在此！因此，就目的而言，其實也不太能讓人苟同。 

撲克牌工具仍然是好工具，非線性的點數分配仍然是好觀念。

但如何操作還是要看團隊在每個sprint結束檢討而定。 

例三：因為各種原因，沒有先執行最重要的事情 

所謂最重要的事情，就是最重要的事情。如果他是最重要的功能就應該先行完成。如果他不是，就不要現在去做。 

基本教義派最常以「這個sprint是4週，如果先做P2，下個sprint做P1就會比較快，不然先做P1可能sprint沒辦法是4週」作為技術上，區別功能先後完成的依據。 

 如果Product owner也認為是如此的話，那麼只有兩種可能：(1) P2其實是最重要，P1相較之下不重要，或者差不多重要。(2) product owner無法代表市場，了解事情的重要性。或者很難了解。 這兩者其實都會發生，也都無可厚非。因為agile的精神本來就在於適應變化。

但scrum團隊絕對的基本觀念就是：如果已經很確定這件事情真的是最重要，就絕對應該先做！ 

而Scrum Master除了處理團隊問題，每日站立會議之後，要問自己的就是團隊是不是正在做「最重要的事情」，這遠比趕快更新燃盡圖(burndown chart)來的重要。確保團隊隨時都在做「當時最重要的事情」是Scrum Master「隨時最重要」的任務。

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註1：agile基本精神如下：

(1) Individuals and interactions over processes and tools
(2) Working software over comprehensive documentation
(3) Customer collaboration over contract negotiation
(4) Responding to change over following a plan


註2：但是這三個重點，也是補習班沒辦法直接教的

註3：http://www.informit.com/store/agile-estimating-and-planning-9780131479418

企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (下)

上篇：企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (上) 

那結論呢？

就人類來說，時間是中性的。它不是朋友，也不是敵人。它不是惡靈，也非天使。

在有限的職業生涯，如果你找得到自己的方法駕馭它，那非常恭喜！這可是上天給予的重大天賦之一。

如果始終在瞎忙中度過，或許試著混合數種前面的巫醫建議方式，可能會有些幫助。

但有幾個重點...

1. 考慮事實

企業組織為求營利的天賦，自然趨向去做幾乎任何可能產生商品競爭力的方式。以時間為衡量標準，恐怕是在天然資源和資本取得已經趨近最佳化的情況下，最合理的方式。

如果你覺得在企業組織工作時，自已的時間被無聊的瑣事白白浪費，氣的想要出來創業....那麼，你一定要先考慮是大部分的人，是自己無法控制時間，而非被別人浪費。這種情況下出來創業，會讓你本來每天花8小時幫某公司做事，變成每天花16小時，幫自己的公司做事。

時間既然是中性，增加效率當然是可行。加速？聽起來跟前述的巫醫有什麼不同(註4)？

重點在於：無論是個人還是組織。找到真正的目的，比產出效率重要。

而真正的目的在於考慮真正的事實。企業巫醫有許多手段和方式，都可以協助你找到「真正的事實」。

以個人生涯規劃而言，最終，這個事實也有你自己才能夠斷定。

然而，以在企業組織內部工作，真正的事實，或者是真正的目的，必須要來自「團隊目標」和「組織目標」。

2. 兵貴神速 v.s. 後發先至

重點在於：長期累積比短暫績效重要。

當企業組織可以在某個產品推出時領先，當然要持續領先推出其他產品，或者領先產品的其他服務。在這世界上有太多的先行者，無法保持領先而被後來者居上。兵法也有云：「後人發，先人至，此知迂直之計者也」，後發先至，其實是兵貴神速的對應。


個人工作上也是如此。快速完成的工作，如果不能累積優勢，就浪費了速度。以軟體工作而言，快速完成功能固然重要，但是功能上的完整以及品質，卻是快速的「基礎」。因而，採用敏捷開發的任何方法論，都不能以快速作為藉口，直接放棄功能上完整或者品質。

後發先至的基礎其實也在於「快速」。但是，個人快速的反應，其實是長久實力的累積。例如，對營運Linux平台十分熟悉，有很多年踏實經驗的工程師，自然在對應新的Linux雲端營運(例如AWS,Azure的Linux虛擬機)就比較容易適應。而過去僅在windows平台上有營運經驗的IT人員，如果整個系統要搬移到Linux為基礎的平台上，就算他可以很「快速」完成一部分，也不見得做的完整或者達到好的品質。

3. 時間乃最終之敵人 ...除非...

時間從很多角度來說確實是最終的敵人。它雖然是中性，但是它永遠都會流失。它的離開是必然而且無情。無論這禮拜天你做了什麼，禮拜天一定會過去。

因此，現實的說，時間乃最終之敵人...除非......讓它變成「敵人的敵人」。

以近年來的新興網路企業而言：

無論有沒有特別認知，事實上都試圖以「時間」來建立其他對手的進入障礙。若非以極高的成本獲得市場佔有率，讓其他競爭對手花更多時間才能開發產品，就是以需要時間累積的功能作為競爭主軸。

以個人的生涯規劃而言：

剛踏入社會的新鮮人，勢必缺乏實務經驗，無論是在爭取好的工作機會，或者是已經在企業裡面爭取好的表現，都不能是以「經驗值」來作為依靠。

以經驗值產出「工作表現」，大部分情況下新鮮人是無法和老鳥相提並論。但是相對於工作N年的老鳥比較起來，在「時間」上新鮮人擁有更多彈性。所謂時間，切記並非加班時間，而是「第一次就做對事情」的時間，透過學習和利用比較新的知識範疇，新鮮人可以比較快跳過錯誤的嘗試，在某些未來有發展潛力的範圍，有更驚人的表現。這時候，時間就會是朋友而非敵人。

相對的，已經工作了7年以上的老鳥。如果老是只能靠吹噓過去已經結束的專案經歷，無法產出對應的經驗值，那麼這七年時間就變成是最大的敵人。只是看到最新的技術，就隨意一頭栽進去學習，則時間就會是資深工程師的敵人，因為通常資深工程師的彈性時間實際上比較少。

資深工程師，在工作上必須要找到能夠善用這七年的成功或失敗經驗的地方，並試圖累積更多。即便是想要打掉重練，也應該透過經驗的累積，重練的更快，更好，甚至自動化。找到可以累積的地方，這時候，時間就是朋友而非敵人。

以作為組織內部的部門主管，專案團隊領導者更是如此：

當領導者使用以下手段時，是把時間當做敵人，(然而，要打敗時間實在太難)

* 加班
* 在軟體專案延遲時利用人月計算方式增加人力
* 以未來的產能估計時間，而非以過去的事時估計
* 以各種理由拖延專案，包含把責任推到別的團隊身上
* 專案過程並未檢視真實進度
* 假裝使用agile敏捷開發，實際上還是waterfall
* 不正視事實
* ....(還有很多)...

那麼不採用以上手段還有什麼可以做的呢？當然很多！如果你是領導者，但是想不出來其他方式，那麼你可能不適合擔任困難任務的領導者，因為「時間」永遠是你的敵人，而幾乎沒有人可以打敗時間。

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註1：CP值，或者性價比，請參考這裡。

註2：這句話很多人都講過，包含郭台銘和柯文哲。不過，這個名言最早應該媒體大亨：梅鐸所說。另外，這句話在2002年也是某本書的名字。

註3：將時間視為第四個空間維度來描述，請參考狹義相對論。

註4：增加工作效率？聽起來和前述的巫醫有什麼不同？就想要達到的效果來說，有良心的巫醫和一般的醫生並沒有不同。最大的不同在於方法是不是合理，經過有效驗證，而且可以在未來檢討改善。

解決軟體專案困境的最爛方式 - 加班

「加班」是解決軟體開發專案困難的常見方式，但也是最爛的方式。(好方法？請參考：解決專案困境的三個方式)

負責控管專案進度的主管或專案經理，如果只會用「加班」這招來解決問題，那就不適合做軟體專案經理。

長期，非自願的(註1)加班沒辦法真正解決問題的各種經驗實證，早在許多談論軟體專案的書籍中存在。例如：人月神話，Peopleware，約耳談軟體，與熊共舞等等。從來沒有看過有任何「專案管理理論或實務認為加班有用」。

最根本的原因在於：知識工作者(軟體工程師)，其產出和付出的「超額」時間根本沒有關係，也因此，加班從來都不會解決真正的問題。

既然如此，為什麼加班文化仍然存在?

常見原因有：

1.  短期效應

特定目的的短期加班：例如參加週末創業活動，或者，產品銷售大會之前的熬夜修正demo問題等等。這些特定的目的，固定時間的活動，確實會讓人拼了命「加班」完成目的。但是，短期效應絕對不能當作一般專案管理的方式，大部份的專案都不是百米賽跑！

2.  專案經理本職學能不足，利用要求加班來展示苦勞。

專案經理沒有其他辦法，只會加總人時。因此，即便人月神話從初版印刷上市(1975)到今天已經超過40年！仍然有不少軟體專案經理即便看過人月神話這本書，仍然不可自免得繼續要求加班。因為，如果有加班，即便專案失敗，以往也被認為「沒有功勞也有苦勞」。

但是，以現在環境變化迅速，一個軟體企業中，如果「一直都只有苦勞」，被淘汰的速度遠比過去還要快得多。

3.  模糊的合約。

在某些糟糕的情況下，銷售可能會簽下模糊的合約，當專案經理看到合約內容時，其解讀方式和客戶「截然不同」。在各種專案經理訓練課程，以及各類商管叢書裡，都會說「要良好溝通」，但實務上，當專案經理手上已經拿到不合理，而且驗收條件極為模糊的合約時，幾乎不可能以「溝通」來解決。如果專案經理，誤接燙手山竽，而又沒有足夠的創新能力和技術能力來解決時，通常會誤以為軟硬兼施的「加班」，或許可解決這個問題。

但是，如果這次不能非加班的方式解決，下次就不可能有更好的方式。其後就落入惡性循環。可以google一下「台灣  接案公司」看看目前的現實情況。

4. 心靈激勵。

無論是「要有創業家的精神！」，或者是「我們在做全世界最偉大的軟體」，甚至是「世界的和平，人類的未來就靠我們了」。而又有太多人誤以為，只要有正確的心靈激勵，軟體工程師就可以像電影劇情，日夜匪懈的工作，還能有創造性的思考解決問題。

5. ...很多其他的理由。

如果你是專案管理人員，之前要求成員加班的理由到底是什麼？如果你是軟體開發人員？曾經被哪些理由要求加班？ 




既然如此，到底什麼是解決軟體專案困難的好方式？
除了可以參考這裡之外，還有三個原則：

1. 永遠都有選擇 - 「Say No」也是一個選項！

認為不正確的事情就應該說「不」。在正確的時間點不說，只會拖延，就不是個好的專案領導者。


以組織層面的角度：

就專案經理本職學能而言，一旦發現自己不是個好的專案領導者，應該要對自己說不，迅速辭職，改當一個好的程式設計師，或許是對專案最好的幫助。

就專案目標而言，倘若使用這的需求不確定，就應該選擇不做，或者選擇先做mockup，讓使用者確定需求，才不會浪費時間。

資源 - 特別是人力而言 - 在企業組織中，永遠都是有限。而良好的管理是透徹於在有限的資源中做有效的分配。加班不會讓分配變得有效，只會讓無效的分配繼續無效。

以技術層面的角度：

技術永遠有選項。一個複雜的功能，可能有起碼5種不同的實作方式，到底是選擇複雜但是有趣，還是選擇簡單，但是堅固耐用？就要視情況而定。

無論什麼事情，一定有選擇，絕對不會有「我們只能加班」這個選項。

2. 專案擁有人，必須參與專案！

近年來流行的Scrum，有一個必要的要點：專案擁有者(product owner)在每一個sprint之後要檢視產出。這個要點非常的重要，遠比正確做好燃盡圖，每天站著開會來得重要100倍。

專案擁有人，需要參與專案的每一階段進展，確實了解專案的人把時間用在哪裡，並且確實了解，每一個sprint產出都是專案擁有人最想要的產出。如此才能確保「做出對的事情」。

如何讓專案擁有者參與專案，就變成專案管理者「一定要做」的事情。

會把PMP的教材背的滾瓜爛熟 -- 溝通管理計畫書是要建立蒐集擷取散布各處的資訊，以及最終處置專案資訊的流程 -- 但實際讓連每一小階段讓專案擁有者「確定產出是他要的」都無法實際做到，簡直沒有任何意義。

在每個階段發個制式的email，裡面塞了很多複雜的圖表資訊，只會讓專案管理者「誤以為」一切都很順利。把確認每階段產出是他要的這件事情越往後延，風險就越大！

3. 磨利斧頭！

技術上的學習，會讓事情事半功倍。太陽底下沒有新鮮事，你所遇到的困難，可能已經有另外17個人遇過同樣的困難，而其中也許有9個人已經解決，解決的人之中有5個把相關資訊放在網路上。只要有正確的英文閱讀和google查詢能力，並能固定的自我學習，充實自己（參考如何充實自己），通常都能以更好更快更有效率的方式，解決軟體上的問題。

但是，千萬不要把「沒有時間學習」當作理由。當你的斧頭已經鈍到無法砍樹，還試圖用鈍斧頭砍樹來表現自己的努力，這是完全沒有意義。學習的目的就是磨利自己，將知識與技能銳化，才不會以無意義的舉動，做無意義的事情，加無意義的班。

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註1: 凡事皆有例外，遇到天災人禍等不可抗力情況而加班其實算合理，不過即便如此，也應是極短的時間。例如，颱風天放假，隔天需要額外的工作時間。自願性質也絕對不會是長期，例如自己去參加創業週末，某種程度是自己為了自己額外工作，但頂多是一個週末，也不可能連續10個週末都在進行這樣的活動。

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Give me six hours to chop down a tree and I will spend the first four sharpening the axe. 

 - Abraham Lincoln

白領工作者，或者，知識工作者的工作，追根究底是利用智慧知識和經驗，做出一些行為。例如：行銷經理，就是擴大產品的市佔率；軟體工程師，就是產出程式碼；業務員，就是賣出產品； 言情小說作家，就是寫書；專業經理人，就是領導管理團隊完成任務。

只要是知識工作者，不管用什麼方式衡量工作效率，理論上都可以持續提高。

就概念上來說，工作效率來自於三大方向，(a)技術與知識，(b)環境，(d)心理層面。

技術與知識。需要靠學習與經驗累積，而正確的學習和正確的經驗累積更為重要。請參考這三篇相關文章：自我學習的方向，片段知識的危害，工作中學不到東西。

環境。如果週遭都是工作效率極高的人，自然而然就會主動提高效率，然而環境有點運氣成分，大部份的人很難控制周遭環境。

心理層面。從馬斯洛需求階層論，到赫茲伯格的雙因素理論，心理與管理學界不乏各種相關的研究以及結論。但知識工作者，可以先參考Ted的這篇。


工作效率，絕對會和「超過」的工作時間呈反比。長期的加班對絕大部份的知識工作者而言只會降低效率，拖延成果，殘害自己與家庭。尤其是對剛進入職場的新鮮人，提升工作效率是最最最最重要的事情。工作效率的提升，會伴隨知識技能的成長，更多的時間運用，以及對組織產生真正的價值。高效率地利用時間，可以產生對職業生涯的正面循環；低效率的長期加班，則會產生很難逆轉的惡性循環。


只要願意嘗試，每個人都可以利用以下三個務實的步驟，持續並快速提升績效。做法很簡單，只需要筆記本和筆：

(1). 15分鐘每日計畫

每天開始工作前，先不要開電腦收email，而是拿出筆記本和筆，把今天最重要的幾件事情寫出來，分類事項，決定今天要先做什麼，要完成什麼，參考這篇的分析。切記先完成重要且緊急，以及重要不緊急的事情。

每日計畫只是簡要列出「打算完成」的項目，並且花一點點時間，沈思哪些真的可以完成，哪些是在80/20法則中最重要的完成項目。 也可以加上一些「保留」時間，用以處理意外。

(2). 15分鐘檢討改進

每天結束工作「後」。拿出筆記本，看看今天開始計畫的事情，哪些完成，哪些沒完成，哪些真的重要，哪些其實後來發現不重要。自己檢討一下自己的判斷為何不正確，為什麼該完成的事情沒完成，並且，簡要記錄一下，完成的項目大概花了多少時間，未完成的事項是因為什麼原因。

(3). 15分鐘重點學習

改進檢討結束後，找一小段時間，再把筆記本拿出來，看一下那些比預期晚完成的事項，哪些是因為自己的知識技能不足，導致太晚完成。列出這些項目。特別是找到「厲害的人一下子就可以做到」的事項。舉例而言，excel的PivotTable是資料分析的最基礎的方式，也是做big-data模型時，小規模測試的最好參考，會妥善利用PivotTable的資料專家，會比不會用的人更節省時間的驗證自己的模型。

在筆記本列出需要學習的項目，每天花15分鐘，在網路上學習這個技術或知識。每天只要專注於「一個能提升效率的事情」就綽綽有餘了。




知識工作者最悲慘的情況，莫過於努力了好幾天去做一件完全不需要做的事情，或者完美的執行一個完全不對的方式。

如果還沒有找到最適合自己的方法，請按照這三個務實的方式，每天花不到45分鐘，在2-3週之後一定會有顯著的效果。

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這篇文章的乃是根據以下書籍參考，匯整，並且實際執行之後的結果。
- Getting Things Done  
- The Productivity Project 
- The 4 hour work week
- Lean startup
- Do Over