企業巫醫 - 年底才績效評估或考慮轉職？已經太遲。

年末，巫醫們會試圖對迷惘的人們，提供某些指引。

因此，在各部落，社群網站總是有各式的「轉職衡量」，「績效評估」，「個人職涯規劃」，「獵人頭的建議」...等等相關文章。(註1) 

不過，就實際情況來說，假如你到「年末」才考慮這些重要事情，那麼已然太遲。


為什麼？

績效評估要及時

大部分的企業在年尾都有績效評估。但以個人職涯而言，這些事情，應該是每隔一小段時間 (例如一個月) 就應該自我有所評估，並調整未來的做法。

就好像今年初打算減肥20公斤，並降低體脂肪到20%以下，而直到年底才量體重體脂肪，基本上已經太晚。即便最後仍然達到目的，也可能只是運氣好。

無論層級高低，無關老闆是誰，無論組織狀態，每隔一段時間，個人應該就事實以及個人產出部分自我評估一下績效。更重要的是，了解別人(特別是主管)對自己的「真正評估」。

自我評估，必須要根據「事實」，與其他人的「衡量」。不應該根據自己的想像，以及感受。

舉例來說，如果你是個軟體程式設計師，每個月你都如期產出符合品質的程式碼，並且bug數量也很少，那麼確實是個好工程師。

反之，如果相較於其他軟體程式設計師，你的程式碼產出低於其他人，bug數量也多，即便你有參加福委會，搞了很好的尾牙活動，你的績效評估恐怕依然很糟。

但由於，許多績效評估是根據「相對績效」來判定。而由於人類有天生的偏誤，自我評估一定會趨向「好的結果」。

因此每一小段時間，你一定要試圖取得主管或其他相關人的「真正看法」。越嚴格的越好。如果在2016年2月，你知道主管對你的績效是不滿意的，那麼你還有很長的時間可以改變(註2)。但如果你是在2016年底年終考核，才赫然發現主管與你對績效的「看法」不同！那幾乎沒有翻盤的可能。

另一個重點在於：績效評估是為了自己的職業生涯，不是為了組織，也不是為了讓主管決定薪資。

如果你覺得，如果要做每月的績效評估，公司/主管應該要主動進行才對？那表示你根本不是個能獨力處理事情的人，同時也表示你的主動性太差，也很難自己成長。

轉職衡量要完整

年底並不一定是換工作的最好時機。只因許多人因為領到年終，所以剛好離開「忍受很久」的工作，所以一時間就似乎有很多職缺出現。然而，某個人忍很久的工作，通常表示下一個人也不一定好受。

換工作的考慮有很多，無論哪一種考慮，都需要基於事實（請參考這裡）。簡單的說，在這份工作遇到的困難沒有解決，下一份工作一樣會遇到。

完整的換工作衡量需要對自己在「事實」上的長期認知。包括過去一段時間有去哪些地方面試？並且被錄取？自己倘若離開這個組織，對組織有沒有影響？自己如果沒收入，可以支撐幾個月？

更重要的考慮是：自己真的想要的是什麼。

那麼，年末可以做什麼？

當然還是得進行轉職衡量，績效評估，個人職涯規劃，參考獵人頭的建議...等等。可是更應該進行的是「檢討自己」與「改變自己的實際做法」。

1. 不設定一年為單位

以個人生涯規劃而言。應該將「一年的結尾」。從新定義為「一個月」或者「一季」的結尾。

並自現在開始，設定自我評估的時間單位，例如一個月。

每個月直接詢問主管或者工作上最相關的人：「有哪些地方需要改進」「哪裡做的事情有問題」「這個月哪邊沒有超乎期待的表現」...。

對於調整職業生涯也是以比較小的單位取得回饋。

當然，這並不代表不能有年度目標，或者五年以上的願景。只是，檢視願景和目標的單位必須要有及時回饋的可能(註3)。而單指個人而言，每個人的記憶有限，根本不可能有效回顧12個月前發生的事情。因此採用Scrum的精神，以大約一個月為單位應該是最適合。

2. 不重複過去無效的做法

恆毅力是一本在誠品門口有超過5公尺橫幅廣告的書。作者以她數年的研究顯示恆毅力是成功的重要因素。

毅力耐心確實是朝著目標前進時不可或缺。不過，實際作法的調整也很重要。以創業為例，pivot幾乎是必要。

每過一段時間，應該就事實來檢討，目前做法是否達到效果。如果沒有，就應該衡量原因，考慮改變執行的方式。不見得一定要改變，但一定需要檢討。

改變當然有可能帶來風險，甚至會比沒改變的時候更糟糕。然而，不改變就沒有前進的可能！

3. 不等候重要的事情

誠如第一段所述，年末考核等到年末就太遲。其他和職涯有關重要事情也是，不應該年末才進行。

因此，今年年末可以設定未來「重要的事情」頂多等到下個檢討點 - 例如一個月後。

每個人所意識到的重要事情都不同，有很多時候心裡覺得一件事情重要，和實際上真的很重要是截然不同的事情。一個人的真正行為，才是斷定他認定重要不重要的指標。

---

參考：

努力的三個迷思

工作上學不到東西

因沒挑戰想要換跑道

工作太忙沒時間？

職業生涯的突破

成長的最好方式：檢討


註1: ....對... 這篇也不例外

註2: 所謂調整，一樣要考慮手邊有的選項：可以針對不好的地方改善，也可以試圖換個工作項目。甚且也可以換工作。

註3: 有些人可能會用「爬樓梯可以一步一步，但是要跳過鴻溝不能分步驟吧？」來辯解過短的時間區間會有其他問題。不過，這真的是問題嗎？跳過鴻溝的確是一次跳過，但起碼助跑的時間和助跑距離的測量，也是必要的前一步啊！

企業巫醫 - 提昇效率的秘方

這裡有幾本書...

- The Productivity Project	最有生產力的一年
- Four hours work week	一週工作四小時
- The Art of Non-Conformity	不服從的創新
- THE $100 STARTUP	三千元開始的自主人生
- Do over	(不確定是否有中文翻譯)
- Nomad Life	遊牧生活

這些書籍有很直接的共通點：

(1) 個人經驗

和一般以二手資料的企業巫醫的書不同，這些書籍都是以「個人實際經歷」為主要組成。可能沒有精湛繁複的巫醫術語，但是「因為自己有做過」也比較容易說服別人。

(2) 專注，效率，生產力

這些書籍或多或少都強調個人效率的重要。基本上不外乎討論80/20法則，生理因素，心靈意志，工具方法等等。

(3) 個人品牌創業

這些書籍的作者，其實都是「個人品牌創業家」。個人品牌創業大約在2006-2008年之後，在網路上蔚為風潮。特別是在北美，這些個人品牌創業家通常都會有(a)自己的blog (b)自己的書籍 (c) 一個看似專精的知識領域...接下來通常就組合優勢開始以自己的名聲盈利。

為何強調效率與生產力的重要？

合理的推測，這類型的書慢慢也會在亞洲流行起來。雖然僅只以個人經驗與觀點來詮釋某個複雜的龐大主題，可能失於偏頗。但相較於純以「個人想像」和「無根據的推理」的企業巫醫書籍比較起來，還是踏實的多。


其中，「專注，效率，生產力」是三位一體的永不衰退話題。自從有工業革命開始，效率/生產力便是工業界主要獲利來源。在1995之後的網路時代，雖然「創意」與「變革」突然成為顯學，但究竟沒有效率，無法被執行的創意，等於是一種空想。創意變為有效可執行的事項，才有實務上的意義(參考這裡)



因此，能否有專注，高效率，高生產力的產出，變成知識工作者必備的能力。而也是「缺乏資源」創業者成功的關鍵之一(參考這裡)。

而也正是因此，「提高生產力的祕方」，在近年來變成出書的顯學，甚至也成為「被創業」的利基來源(註1)。

個人提升效率生產力的祕方

很遺憾，並沒有什麼祕方可以「簡單而且戲劇性」的提高個人效率或者生產力。至少，沒有不需要努力的祕方。

在業界確實有各種「顧問」，可以針對特定的個人，特定的案例，提供收費的咨詢服務(註2)。但最終，教練顧問只能提供指引，還是只有自己幫助自己。


先考慮以下低成本的「尋找自己的祕方」的三步驟，大概只要花2天：

(1)  4小時閱讀

花四小時專心看完以下五本書就好，應該都有中文版。

- Getting Things Done  
- The Productivity Project 
- The 4 hour work week
- Lean startup
- Do Over


這些書所提的做法都比較務實，然而，不見得適合每個人。單看一本書，也會讓你的視野受到侷限。花時間去找一堆書來選，也太浪費。請先看上述幾本即可。看書並將自己覺得有用的地方做些記錄即可。

其中一本看起來是在講創業？即便你一點都不想創業，它提供的方式仍然對一般工作很有幫助！

(2) 停止接受資訊一天

如果你花了4小時看完那五本書，應該可以體驗到讓腦袋休息的重要。找一個假日，無論採用什麼方式，停止接收資訊一天 - 電腦，手機，書籍等等一概停用。隨便去做點跟工作無關的事情。

(3) 檢視並決定提升效率生產力的做法

經過了4小時學習，又經過了1天的沈澱。是時候可以決定哪一些「做法」，是最適合自己。只要是最適合自己的做法，就是自己的祕方。

如果還是想不到好方法，可以參考這篇。這是經過看了那五本書之後，經過一天的沈澱，個人認為最簡單適合自己的方式。也許對讀者也是個好的參考。

---

註1：例如，隔一陣子就會冒出來的「增加記憶力補習班」「全腦潛力開發課程」「超級記憶力」.....不過最終的結果，通常是這些提供祕方的企業巫醫們，口袋裝滿無知大眾的錢，而這些花大錢上課的群眾，其生產力與效率卻鮮少聽過提升的例子.....至少從來沒聽過任何創業有成的人曾經說：「喔！對了我創業成功的祕方，就是上了XX人的腦部開發課程，讓我記憶力變得過目不忘喔」

註2：在台灣大多以企業開班的方式存在，但這種效果極端有限。而美國英國兩地，都有針對個人的「導師服務」。但其收費都很驚人，而且大概也無法遠端服務。例如這家seven coach。也有很多個體戶，例如這位John Spence。

Scrum - 檢討完了...然後呢？

定時檢視目前的進度與問題，是所有專案管理都會做的事情。Scrum方法會在每個Sprint之後，舉行檢討會議(驗屍會議)，找到在過去一段時間最需要改善的事項。

請參考前篇：Scrum - 回顧。檢討？驗屍！

假設團隊依照正確的Scrum的事實認定原則，踏實的列出問題。接下來就應該「解決」它。誠如前篇，所有的問題必須要有歸屬「某人」。某些事情是「很多人」或者「不知道什麼人」，這種情況的歸屬就屬於Scrum Master。

稍微強調一下，只要Scrum Master稍微不注意，就會讓歸屬人這件事情變成互相指責，試圖鞭屍，對人不對事的謾罵。但是，如果不試圖歸屬某人，就常會讓問題懸空，無法真正解決。

只要確切的定義真正的問題，就等於是產生了一半的解決方法。

不過有些常見老問題，還是值得探索一下。

例如：

(1) PM/PO 常常在Sprint中間要求修改規格，甚至新增額外的項目...

(2) 某個人的產出和績效，明顯的比其他人差很多...

(3) 某個功能的實際時程遠超過預估，以至於某些團隊成員需要很大幅度的加班...

而常見問題都有其共通性，常見的試圖解決方法也有共通性。然而，以Scrum而言，Scrum Master在此扮演非常重要的角色，因為所有的問題，其有效解決方式，應該都和Scrum Master本身有關。

Scrum Master必須要掌握以下原則：

原則一：試圖做到完美是不可能

    完美的team不可能存在，每次sprint應該試圖解決最重要的幾個問題就好。

原則二：持續做同樣的事情，不可能產生一樣的結果

    參考愛因斯坦的名言：Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.

原則三：任何創意方式都應該嘗試：包括「無作為」

    
    當定義好問題之後，下一個sprint應該要試圖改善問題。但是，改善問題的本身有時候需要「時間」，而由於Scrum每個sprint都只有4週，Scrum Master應該要將「無作為」當作某些問題的處理選項。畢竟，有時候過度反應某個未來可能不存在的問題，也沒太大意義。

但是也請謹慎區分「無作為」和「逃避」，這兩者只有一線之隔(註1)。
    

針對身為Scrum Master的人，在此提供一些解決問題的範例：

(1) 時間相關的問題

由於時間是軟體專案衡量進度的唯一單位。時間是最初，也是最後要考慮的事情。因此許多檢討事項都和「時間」有莫大關係。

--- 在Sprint中某些時間估計錯誤，導致加班 ---

這在專案前幾的sprint特別常發生。建議解決方式有：

(a) 探詢真正的需求點和重要的事情，移除根本不重要的工作事項

(b) 減低時間浪費，特別是大型專案中開會的時間

(c) 無作為：因為團隊已經了解問題，而且下個sprint估算也應該會比較正確，加班問題很可能自然消失。

(d) 厲行「最大時間」單位，假設是1天。換言之，工作項目超過1天，就需要分拆成不同的項目，或者不同的完成階段。這樣可以在比較短的時間內，很快發覺時間錯估的規模。


絕對不建議解決的方式是：讓某些人繼續加班；犧牲品質；謊報進度...

--- 某個人的事情老是做不完 ---

這個也很常發生。如果是該員能力無法趕上團隊。似乎是個很大的問題。然而，絕大部分的團隊都應該利用分工導致的比較利益法則（參考這篇），根據相對優勢來分工。

細節請參見下一節：(2)人才和人力的問題


建議解決方式有：

(a) 先確定他不是不想做。假設有個不想在這個團隊努力的人，無論再怎麼調整，也都沒有意義。應該用最快的方式讓他好好離開。

(b) 讓他做可以用時間苦勞換取績效的工作，而非需要能力才拿達成的工作 ，例如將其人力保留用於意外任務或者PM臨時修改需求 

(c) 找到他的相對優勢，換言之，Scrum Master要略為調整scrum的精神，改以指派的方式指定工作。但這點需要觀察並且徹底了解他的優勢才有辦法執行。

--- 團隊有意外任務 ---

這個問題也很常見，可能的解決方式有

(a) 無作為：經過一番思考，發現這只是意外，下個sprint應該不會發生

(b) 根據前sprint所耗在意外任務的時間，重新估計下個Sprint意外任務要花的時間

(c)  設定意外任務防火牆：可以找一個專門的人，處理所有意外任務。不得已的時候也可以找工讀生，委外人員等等。

(2) 人才與人力的問題

許多軟體開發的相關研究，都一再顯示，一個好的設計師和普通的程式設計師的績效相差很大。某些1980-1990之間的研究認為可能差距10倍，當然這個10倍厲害的程式設計師的爭論很多(註2)。但就一般的情況來說，超過5個人的團隊，就自然而言有人能力以及產出比較好，而有可能有某人能力和產出都比較差。

一個團隊裡，人力和人才必須要平衡，並且由Scrum Master在前幾個sprint的結果瞭解哪些是人力，哪些是人才。人力和人才的衡量標準在於「產出」而不在於「個人能力」。換言之，即便大家都認為他能力很好，但是某些原因，他的產出只有一般般，那麼他就不是人才，而是人力。

但是，無論是人才還是人力，團隊的組合的先決條件就是1+1>2，團隊合作可以讓整個團隊獲利。Scrum Master在發現團隊有某些人的績效和產出問題時，應該優先考慮分配工作上的比較利益法則。（台灣經濟學的入門書通常會用蓋木屋與磚屋的例子：參見這裡）

要注意的是，過於追求表面上的公平，但是反而會團隊績效的降低。公平雖然重要，但是團隊合作產生的獲利更為重要。Scrum Master要能讓團隊追求團隊目標，而非追求個人公平。其方法有：

(a) 讓團隊成員看這篇文章

(b) 不要設定表面的績效衡量標準(例如：bug數量) 而是設定每個人不同的標準

(c) 所有不同的標準，朝向同一個目標。例如，在籃球比賽中，得分籃板助攻失誤阻攻...等等都是指標，而所有指標必須都要朝向球隊勝利才有意義。而不應該對每個球員設定同樣的目標。

(3) 目標的問題

目標指的是現在要做什麼，現在什麼事最重要，要達到什麼效果...簡單的說，每個專案都有其最終目標，但是在專案開發過程中，都有中間目標，PM/PO理論上應該會透過各類型中間的目標，達到（也有可能會修正）最後的目標。

然而，Scrum為了讓開發人員專注於工作，在一段短時間的Sprint是不允許修改目標。因此，如果遇到PM中間亂入，常常會造成團隊困擾。

但其實更為重要的是，如果團隊方向具有很大的不確定性，Scrum Master應該視其為「機會」，而非「威脅」。因為Scrum的天生優勢就是在於處理不確定性。

--- PM客戶或其他長官常常突然要求修改做的一半的規格---

(a) 無作為：因為這可能是專案開始的意外插曲，Scrum Master很確定下個sprint不會發生

(b) Scrum Master作為擋箭牌。在Sprint中間過程，用盡一切手腕，擋住所有需求修改，直到sprint結束為止。但是，允許PM重新開始一個sprint。

(c) 找個專門窗口作為擋箭牌。指定一個專門「被聯繫」的擋箭牌，將擋下需求，或者臨時修改需求這件事情是為他的工作項目。但是他所完成的程式碼，放在另一個branch(分支中)，每個sprint結束之後，才檢討他的branch是否要合併。這個做法的依據在於，通常會修改的規格，都會被一改再改，與其影響團隊作業，不如將影響範圍降到最低。

--- Sprint產出PM不喜歡或不要了 那我們不是白做 ---

這樣的抱怨也很常見，它不是問題，而是Scrum天生所展示的優勢。Scrum Master只要解釋幾點Scrum基本概念即可：

(a) 我們頂多白做4個禮拜，如果是project結束才發現這件事情？那浪費的成本是高得嚇人。

(b) 如果是PM不喜歡，那麼起碼我們會了解什麼地方他不喜歡。如果他「不要了」表示這是PM在產品需求判斷上的錯誤，在檢討會議應該要求PM改善此項目。



如果有其他常見問題在這裡沒有獲得解答？也請用email與我們聯繫 support@talent-service.com。我們會持續修改這篇文章。

---

註1：許多事情好與壞都只有一抹微妙的界線。除了「無作為」和「逃避」之外，還有「足夠自信」vs 「自我感覺良好」；「自卑」vs「謙虛」...

註2：請參見這裡

註3：如果有其他常見問題在這裡沒有獲得解答？也請用email與我們聯繫 support@talent-service.com

Scrum - 回顧。檢討？驗屍！

在Scrum方法中，每個Sprint結束要做事情是(1)實際交付產出 (2) 回顧檢討這個Sprint (3) 決定下個Sprint的開始。

其中，回顧檢討這個Sprint的做法，通常是一個2-4小時的Retrospective Meeting(回顧會議)，再加上改善動作。


實務上，回顧檢討是sprint最難做得好的項目。


困難因素在於，人類有天生的認知謬誤。回顧檢討會議既然是人來召開，人來組成，當然很難確切找到此Sprint的需要改善的問題，並對症下藥。偏偏，絕大多數專案Sprint問題和人有關。

說得更直白的：

    - 所有專案團隊的主要關鍵問題，都跟人有絕對的關係。每個sprint檢討會議不去檢討「人」，就等於是兇殺案發生而不去驗屍一樣。

    - 所有未來改善項目，其改善效果和速度，也都和人有絕對關係。

Scrum基本作法

在大部分的Scrum教學材料中(註1)，都很輕而易舉地說，團隊要在回顧檢討會議說，瞭解並討論三個項目：

(a) 這個sprint哪些地方團隊做得很好

(b) 這個sprint哪些地方團隊做得不好

(c) 下個sprint 團隊要做哪些事情使其變得更好



許多Scrum教學中，回顧會議都用一些簡單的方式：例如每個人提出3個意見，然後由Scrum Master逐一唸出，並且分類意見，接下來針對分過類型的意見投票，投完票之後再指定人選負責在下一個Sprint中改善。這個方式當然可以消除不少偏見和謬誤，但是容易忽略了「改善是需要針對人的行為而非針對事情」。


舉個某回顧會議中，團隊認為最需要改善的問題：

* 需求在sprint開始時還沒確定

這是個極為常見的sprint回顧問題，也通常是軟體團隊的困難。Scrum方法雖然試圖避免這個困難，但是還是非常容易在回顧會議中被提出來。筆者常看到會議記錄中，天真且單純的紀錄這一條問題....然後？也只是記錄而已。


這個紀錄有什麼問題？  ....有很大的問題！


大部分團隊，剛組成的時候，其Sprint檢討會議中，會不自由主的「避免」提出直接針對「某些人」的能力，做法，產出的問題。團隊會因為想要「努力團結」而避免針對人的討論。然而，除了超短期專案外，所有軟體專案，幾乎不可能「沒有人的問題」。反過來說，解決重要的人的問題，專案就會執行得更好。

回顧檢討要注重「人的問題」，並非單指某個人的能力不夠，也非某些人難以溝通。而是要透過實際的事物，探究人的行為造成的問題，而非問題的本身。「需求在sprint開始時還沒確定」是個血淋淋的事實。

但是，回顧檢討的重點在於，過去4周內，到底團隊成員知道是「誰做了什麼，或者沒做了什麼造成這個事實」，這才是重點。

正確的回顧檢討事實，可以是：


* 需求在sprint開始時還沒確定，因為Scrum Master沒有邀請Product Owner參加kick-off會議。

也可以是：

*  需求在sprint開始時還沒確定，因為Product Owner在kick-off會議沒講清楚，而團隊當時卻認為自己清楚需求，直到開始做了才發現不清楚，偏偏Product Owner之後就不參加每日例行會議。

也可以是：

*  需求在sprint開始時還沒確定，因為Product Owner在專案中間需求有改變，但是Scrum Master並未注意到大幅變更。

無論哪種回顧，都需要有「人」，「當時做的事情或這沒做的事情」，「產生的結果或沒產生的結果」。這樣的回顧檢討才會有意義。

但是，Scrum的方法論，看起來都是對事不對人。要如何在不交互指責的憤怒會議中，做到針對人的檢討，並能在下個Sprint還能持續團結合作？

如果你是專案經理或者Scrum Master，有三個基本的關鍵作法可供參考。(1) 先個人，再團隊。只內部，無外部。(2)  沒有問題，是最可怕的問題 。(3)實際事實，實際行為優先。

(1) 先個人，再團隊。只內部，無外部。

在會議開始之前幾天，先通知大家，回顧檢討會議的重點：先檢討自己，再檢討團隊，只檢討團隊內，不檢討團隊外。

(a) 先檢討自己的「行為」，再檢討團隊的「行為」。

並非要檢討個人的價值觀。例如，是不是很認真，很願意和其他人溝通...等等。而是自己先看自己過去做的「行為事實」，有什麼可以改善的地方。

例如：完成某功能程式碼之後，沒有先執行整合測試，就在某天每日會議報告已經完成，隔天發現，該功能有很多問題，還得修正進度，並且讓測試人員額外進行rollback。

另一個例子：這次sprint開始的時候，Scrum Master沒有堅持要Product Owner確定所有要完成的項目的需求，就讓Sprint展開。使得Sprint需要額外需求確認時間。

檢討團隊的行為，也和個人一樣。稍微不一樣的是，團隊行為通常是「個人行為」的組合。換言之，以「沒有人」為開頭的陳述就是團隊行為。Scrum Master或者專案經理，或者實際決定事情的主管，要特別注意，絕大部分的「沒有人」開頭的陳述，就要當作「自己」！

例如：沒有人發現在第二週自動測試的伺服器當機，連續好幾天的測試報告都沒有自動email出來，以至於團隊錯失及早修復bug的時間。

另一個例：沒有人提醒Product Owner開會的時間。

(b) 只檢討團隊內，不檢討團隊外

Scrum對於團隊有很嚴格的定義：做事情的人+Scrum Master = 團隊成員。

回顧檢討會議，必須要檢討內部，而不是檢討外部。許多檢討會議看似檢討內部，但其實是在檢討外部。

例如：加強和UX/UI部門溝通

這通常隱含對方不好溝通，我們只好努力跟他溝通。

又例如：公司有臨時交辦事項，團隊得分心處理

這隱含是更高階主管來的非專案任務，需要打斷專案時間。

這兩個例子並非不要改善。而是檢討回顧方式，會大幅「限制」或影響改善方式。與其他部門溝通問題，應該是具體列出過去4週，那些確切事情「被誤解」或者「理解錯誤」。根據實際的錯誤，來改變團隊對應的方法。

以UX/UI而言，釐清理解錯誤，可以用「雙方討論事情的時候，一定要至少要有mock-up」。

而以公司有臨時交辦事項為例。應該是「每個sprint預設的工作時間原本是160小時，下個sprint改為145小時，因為上個sprint臨時交辦非專案任務大約15小時」。這樣是以具體的事實，解決公司有臨時交辦事情的問題。

重點是：解決問題必須在「團隊內部能做的行為」，而非「希望團隊外去做的事情」。

會不會有回顧檢討的問題是「團隊內部解決不了」的事情？的確有可能，但是機率很低。團隊解決不了的事情，早就在sprint kick-off (開始會議)被隱含排除，所有團隊「認知到」的專案問題，幾乎都是團隊內部有方式解決或減少影響的。

(2) 沒有問題，是最可怕的問題。

有為數不少的專案團隊，在回顧檢討會議時，因為很多因素，無話可說。只好拿一些雞毛蒜皮的小事，或者看似重要但是不太重要的事情敷衍一下。

例如：

* 每週固定的下午茶太不健康，看能不能換健康一點的。
* 我們的螢幕太小，寫code很不方便。
* 每天站著會議好累，可不可以坐著
* 能不能有免費可樂
* 昨天code view有說code style要統一但是還沒有
* 我們可以固定一段時間來分享一下大家coding的心得

如果檢討會議的重要事項，全都是這類型的，那有三種可能(註3)：

(A) 團隊有如NBA夢幻一隊素質極高，工作合作超級愉快，成果驚人。

(B) 團隊失去對專案的信心和動力，或根本不相信Scrum Master。

(C) 團隊絕大部分的成員經歷太淺，不知如何開始檢討。



--- (A) ---

如果你認為你現在的團隊是A，大概有49.99%的機會你是在欺騙別人。另外有49.99%的機會是你自己騙自己，或被別人騙。


--- (B) ---

如果你認為你所處的團隊是B，而你恰好是Scrum Master，或者是專案經理，或者任何領導階層。那你最最需要做的事情是「檢討改善自己」，而非「檢討改善別人」。一個團隊，大部分的人不願意說真話，最有可能有問題的一定是管理階層。

如果你認為你所處的團隊是B，而你非管理階層，也非Scrum Master。你可以先審視自己專案對社會的重要性。如果你是在核電廠，或者急診室，那你應該盡自己一切的可能，不計代價，不眠不休地改善現況。

然而，如果只是一般的軟體專案，建議你先就自己可以改善的地方檢討自己。確定當你看到不正確的事情時，會先審視自己的能力與做法。但也不需要強出頭，把自己當作革命烈士。畢竟，大部分的軟體專案並不是那麼重要。


--- (C) ---

這種情況似乎也常發生，但是解決方法很簡單。

首先Scrum Master應該在第一時間對於「雞毛蒜皮小事」，做立刻回應。對於每個小事的回應都是：下次不用等到sprint結束，中間任何時候都可以馬上找我講。這樣才會讓團隊成員養成自動自發，並容易判斷哪些事情很不重要。

例如：

* 每週固定的下午茶太不健康，看能不能換健康一點的

...可以，馬上就換。以後一遇到這種問題，不用等到sprint結束，任何時候馬上跟我說或者寫信給我。

* 每天站著會議好累，可不可以坐著

...不行，因為站立會議的目的就是要讓你累。以後想到這類型問題，不用等到sprint結束，任何時候馬上跟我反應。

* 能不能有免費可樂

...可以，你馬上去買，發票給我。以後一遇到這種問題，不用等到sprint結束，任何時候馬上跟我說或者寫信給我。

* 我們可以固定一段時間來分享一下大家coding的心得

...可以，你馬上去發固定會議通知時間。以後一遇到技術分享的事情，只要不影響sprint時間，任何時候就直接去做，不用等到sprint結束。

(3) 實際事實，實際行為優先

Scrum的精神在實況與事實，而檢討的實況和事實在於「行為」而不在於「想法」或者「內心深處的感覺」或者「價值觀」。

這個概念非常重要。缺乏了這個概念，就容易讓檢討回顧會議，變成「互相責怪」會議。

然而，執行也很重要，執行不當，也會讓回顧檢討會議變成「互相責怪」會議。

首先會議一開始Scrum Master一定要強調，接下來的會議以事實優先，而事實當然是根據某人做的事情。在團隊成員互相不熟悉的情況下，要「反覆」的重述事實優先。並且在討論時，嚴守只看事實的承諾。

會議的形式此時就不太重要，不過：點名發表意見是個簡單的好方法。當然Scrum Master應該要自我拋磚引玉一下。

以下舉幾個常見例子：

成員J說：PM常常來叫我們改東改西，為什麼之前不確定好需求。

這時候Scrum Master應該列出這個sprint完成的task。追尋到底哪些task的需求被改變，大約影響了多少工作小時。
當然成員可能會說他不記得，就請他大致猜測一下。然後再跟sprint的時間做比對。如果改動所花時間很少，那其實不是問題。如果改動時間比率很高，才是值得關注的問題。值不值得處理，要看比率原則。-- (註4)

成員A說：我覺得我的task太多，都做不完。

這時候Scrum Master應該立刻請成員A把過去一個sprint做完的Task列出，看看是不是有做完，並且完成這些task是否有加班，或者，其實他的task是由別人完成，但是每日站立會議中並沒有說明？總之，現場應該了解事實，而事實也一定能被了解，不能等到「之後」。因為每個Sprint只檢討這個sprint，也就是過去4周左右，不可能需要很長的時間了解事實，也不可能有「我現在忘了要回去找一下」

成員K說：負責前端的人的bug太多，有時候負責後端的人都得幫忙修復bug。

這時候，Scrum Master應該立即根據bug清單，看看前端的bug數量，和負責解決bug的人。假設前端bug數量在過去sprint中有100個，而99個bug是由前端的人解決，有1個是後端的人幫忙解決，而且也只花了1小時。那麼這個問題根本不成立。只是因為後端開發伺服器的人，會特別記得「例外事件」就會有別人bug多太多害我多花時間的印象。這事情比例上多寡，是不是值得處理就要看「實際情況」列出判斷。一旦列出來給團隊成員看，就很容易大家一起判斷。

成員F：我coding速度是沒很快，但是有些速度更慢的人，就完成比較少的task，好像不太公平。

這時候Scrum Master應該根據git或其他版本控制系統，列出團隊成員程式碼數量。配合完成的task數量，bug產生數量(表示code品質不好) 以及bug解決數量(表示解決的問題)大約比對一下，看看團隊的產出是否「差不多」。當然，不同的作業系統，不同的平台，不同的程式語言是不能這樣比較。

不過大部分的情況下，這個問題並不會被提出來。但是，這個問題會存在在壓力比較大的團隊成員中，並且有礙於團隊成長。因此，Scrum Master自己必須要有客觀的衡量產出的方式！即便沒有人提出這個問題。

成員L：我們對所使用的open source工具不太了解，導致於需要學習的時間。

由於這個問題很具體，Scrum Master只需要確定這件事情是否還存在。下個sprint還會不會有不熟悉的工具需要使用。

後續？

 Retrospective檢討回顧會議中，如果找到重要的事項應該要改善。當然就是Scrum Master或者管理階層需要去「執行改善」的時候。前述內容都只有「找到問題」而關於如何有創意的解決問題，還請參閱後續文章。

---

註1：網路上參考資料非常多，例如：這裡，這裡 或者 這裡

註2：專案驗屍(postmortem)在許多人心中另有其定義，可以參考這裡，或這裡

註3：就只有這三種而已啊？確實有可能有別種，但是不太需要討論。例如：在某些軟體專案團隊的前幾個sprint，因為「蜜月期效應」的確真沒有大問題。也有很多軟體專案，本身的目標比較特殊：例如學校的畢業專案，或者政府國科會案，雖然要交付結果，但結果的本身根本不重要，當然也不有大問題。也有某些專案，並不適合採用單純的Scrum，所以無法使用檢討會議針對人進行檢討。

註4：Sprint的中途按照Scrum的精神本來就不能由PM/Owner隨意修改需求規格。但是，在這裡是Sprint的結束。如果Sprint中途真的發生臨時修改的事情，Sprint的結束當然要作為「事實」加以檢討。要注意的是，目的是檢討事實，而不是簡簡單單的說PM/Owner沒遵守「Scrum的規定」。Agile的精神中，團隊的溝通跟改善，遠比「規定」來的重要。由於軟體專案太常出現這類問題，所以後續文章也會有針對這種問題的建議解決方式。

企業巫醫 - 如何拒絕或調整客戶不合理的需求

在各類型的軟體開發情境中，有時候開發人員會有機會面對客戶的需求。而最近就有一位研發團隊的工讀生，在即將離職時，問了一個經典的問題：

--------------
你們是如何拒絕或調整客戶不合理的需求？
--------------


問題的本身很經典，但是卻必須要追本溯源。

首先，需求(requirement)本身是很難被界定清楚，因為客戶也許也不能清楚的界定需求。Henry Ford 福特 - 福特汽車的創辦人，現代化造車的始祖 - 早在一百年前的名言，至今仍難屹立不搖：

--------------
“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”
"如果我問客戶要甚麼，他們會希望跑得更快的馬"
--------------


然而，「直接了當的詢問」仍然是基本的第一步。不過也要先確定問到正確的對象，問了正確的問題，正確地理解回答。透徹的了解問題，才能知道客戶的需求是不是真的不合理，抑或，其需求背後有另外的需求。接下來才能知道怎麼反應。

還沒經過深思熟慮就直接拒絕，很有可能是自己故作姿態，甚至是知識技能不足的表徵。(註一) 

反過來說，隨意「答應」客戶，風險也很驚人。因為也許答應了一件根本不應該做的事情，或者答應了一件其實客戶表達錯誤的事情。最悲哀的結果是雙輸：客戶與企業都受害，甚至三輸：客戶企業與社會三者都受害。

而這聽起來極端荒謬的事情，卻一直在企業界發生。


因為誤解客戶需求，或者不夠及時調整需求導致於雙輸的例子，在近20年內的有很多，隨便找一些範例如下：

* FoxMeyer的SAP引入案例(1,2)

* Waste的SAP引入案例

* 台灣戶政系統當機事件(1,2,3)




那到底要怎麼做？

1. 根據事實的正確溝通

抽象化的形容詞，對溝通不會有助益。

例如：「高可靠度的系統」「網路速度很快」「網站介面很好用」「滿足業務需求」「盡快完成」

抽象化的言語，在務實的書面報告中越少越好。當然某些摘要形式的報告，會很抽象，但隨後必定附上務實的參考依據。

例如：

「高可靠度系統」：已兩台伺服器互為備援的方式，達到高可靠度

「網路速度很快」：過去對外連線的速度是1MB，現在提高到1TB，因此網路速度很快。

「網站介面很好用」：過去每個月平均有150次客服電話，是在詢問網站某些功能要怎麼使用，現在每個月僅有10次。並且，每個月平均使用人數並沒有減少。

2. 透過具體內容決定接下來的執行事項

互相理解現在的情況是第一步。接下來要做什麼是第二步。

為什麼決定接下來要做什麼和「客戶不合理的需求」有關？

首先，合不合理的判斷本身就很難客觀。對某人來說不合理的事情，對另一個人可能完全正常。彼此價值觀的差異不可能在短時間彌平。但是「具體要做的下一個動作」卻是清晰可見，只要接下來的執行「事項」，確實都是雙方認為最重要的事項即可。

和第一段相同，具體內容必須是清晰可見的動作(action)

例如：

* 將第一批手機抽15%樣本共150隻，進行電池過度充電放電測試。並在N月N號之前，給出測試結果報告。

* 將iOS app送到apple-store進行上架審核。

* 在使用者帳號管理系統上，增加可以使用fb帳號登入的功能，在N月N號之前，給出設計文件。

不是清晰可見的動作，會造成很多不必要的誤解，而誤解就會產生不合理的需求。


不清晰的動作例子如下：

* 產線上的手機抽樣測試一下有沒有爆炸問題 -- (這是要多少樣本測試，一隻也可以嗎？要測試哪種類型的爆炸？太陽曬到玻璃破碎也算嗎？)

* 我們的iphone app要趕快上架了 -- (？是要上架到哪邊)

* 讓fb帳號也能登入系統  -- (是什麼時候要完成？只要登入就可以，細節我們自己決定就好了嗎？還是要先看一下設計文件)

3. 務實的密集檢討事實

這可能是最重要，但最被台灣企業所忽略，也最容易被企業巫醫上下其手的地方。

可參考這幾個地方：(a) 錯誤檢討，(b) 自我反省，(c) Scrum檢討


「務實」：指的是根據事實來檢討，而非根據感覺。即便是需求檢討也是。

例如：某中國企業要求網站系統必須能讓IE8使用。但是IE8上的javascript版本實在太舊，這樣的要求讓專案經理非常不高興，覺得根本不合理也太不可思議。

如果不務實檢討，那麼每次與客戶的會議，大概就在針鋒相對中度過。但是探究事實，其實是因為該企業內部系統無法擺脫WinXP，而又因為WinXP能使用的IE就是IE8，導致客戶有此需求。就網站廠商來說，當然不可能協助內部全面升級為Win10，但卻可以提供其他在WinXP上，仍然持續更新的瀏覽器(firefox)。


「密集」：指的是Scrum的精神。需要在一定時間(sprint)讓客戶看到，並且用到那段時間產出。確保客戶對團隊前進的方向是一致。也確保即便團隊方向有誤，也會在一定時間內被發現。

「事實」：有時候事實很難全面探究完整。有時候細節太多，即使都是正確的資訊也過於繁複。

巫醫在同樣的事實上，都會有不同的詮釋。例如：經過鞭打火烤病人之後，病人仍然掛了。巫醫的詮釋通常是：惡靈不願意離開病人，是天命所致。

而以「事實」詮釋「事實」才不是誤人一生的巫醫。當軟體開發團隊常常客戶不合理的需求。不應該隨隨便便將此視為「惡靈不願意離開，乃是天命」。而應該「改變」執行方式，應對不合理需求。如果巫醫不願意改變(註二)，換一個醫生是根據事實最合理的方法。

---

註一：違法的需求，當然是要直接拒絕。這類型的基本常識，不在此討論範圍之內。
註二：如果巫醫很容易以事實說服，那就不是巫醫了

免費的line聊天機器人幫手 [限量供應]

免費的line聊天機器人幫手 [限量供應]

[活動已結束]

Line提供個人或者公司Line@帳號，並可整合API介面，產生各種應用的可能性。

「自動回應」的聊天機器人，就是其中之一。

最基本的應用是將「常見問答」放在聊天機器人的知識庫中，讓使用者可以由line取得簡單的問題回答。

這和自己到網頁的常見問題網頁，去找答案，或者和google搜尋有啥不同？有幾個主要不同：

(1) Line的使用者橫跨年齡，很多人用智慧型手機只會Line（賴）

(2) 主動傳遞訊息，商家企業可以透過聊天機器人，主動傳遞訊息給使用者。

(3) 很有趣

過去幾個月我們在週末進行一些Line/fb機器人測試。感謝大家的支持和時間。現在打算提供免費的Line聊天機器人，讓它來幫各位服務。

申請方式

(1) 傳一段訊息給小姍

        當然你得先加小姍為好友
  
        請傳訊息內容如下：

        我想要有免費的聊天機器人 請與我聯絡

(2) 接下來小姍會告訴您提供下一步動作

(3) 建議先準備好以下機器人製作材料，這些材料就按照小姍提供的資訊交付

   (3.1) 機器人名稱 

   (3.2) 機器人在line上面的照片/圖片

   (3.3) 基本知識庫：需要有excel或googledoc來讓你的機器人先有基本回應知識，範例可以參考這裡 https://goo.gl/3TGU3x

(4) 常見問題回答：

    (4.1) 完全免費到什麼時候？  至少提供免費line聊天機器人6個月，到 2017 六月止。

    (4.2) 製作期間要多久？   假如製作材料準備齊全，只需要1.5天。

    (4.3) 知識庫可以更新嗎？  可以。

    (4.4) 哪些知識可以放在裡面？  只要是合法的都可以，從網路商家的常見問題，到心靈諮商的基本回答都可。

    (4.5) 有使用上限嗎？ 有，因為網路，伺服器，流量也都是要錢的，所以免費機器人目前僅能承受每個月10萬個聊天訊息(也就是每天大約3333次對話)

    (4.6) 我怎麼知道我的聊天機器人跟別人聊什麼？  聊天機器人會額外送line訊息給主人 告知別人正在問什麼。

關於小姍聊天機器人的使用和製作方式請參考這篇。

---

加小姍為好友 小姍的QR code如下

簡易學習式人工智慧 - line聊天機器人

自2022年有chatgpt之後，原本的ilne聊天機器人已經停止使用。新的聊天機器人使用chatgpt, 想要試用的，可以email聯絡：consultant.3rd@gmail.com

製作Line聊天機器人並不困難，困難的地方在於讓它有些許智慧。三個月之前，透過AWS上的lambda以及其他AWS相關服務，製作具有某種「泛用型」智慧的聊天機器人，並透過line或者facebook來作為其介面。（參考此篇）。


近年來人工智慧的發展迅速，然而在特定領域(例如下棋)的發展速度，遠比「通用型」機器來的快。然而，通用型聊天機器人卻是在未來能夠真正取代人類(統治人類？)的關鍵。

額外的小功能(2017/8註記)：

在2017上半年，人工智慧已經多加一些功能，這些功能，都是根據對話內容來啟動的。人類會跟機器人聊什麼？參考這裡。

舉例來說：

* 對小姍說「請幫我到廟裡抽籤」就會幫你抽籤解簽。

* 對小姍說「請幫我算命 生日是19981102」 就會幫你排1998年11月2日出生的命盤

* 對小姍說「幫我算今天星座運勢 雙子座」就幫你查今天的雙子座的運藝

* 對小姍說「請推薦豐原美食」或者「請推薦基隆美食」小姍就會幫你上網查最新的地區美食文。

* 上傳照片給小姍，小姍會特別到名人資料庫裡搜尋，並且比對美女資料。(由於使用人數超過預期，小姍反應時間過慢，只好暫時停用相片分析功能)

除了智慧之外，一般應用也可以透過聊天機器人介面完成。例如，上傳圖片影像之後的分析。(參考這篇)

當時，她的智慧實在不怎麼高。因為泛用型的語意分析十分困難，「專用型」相較之下會簡單很多。

雖然她會紀錄過去的對話，並在透過其他的知識庫來學習對話，但就使用者來說比較慢察覺她的進步。又由於line在最近停止了trail bot，使用line bot就必須要透過line@ (channel)以及已經變成v2的message api。因此，順便將「立刻學習」機制加入這個聊天機器人中。

簡易學習機制，讓聊天幫手變得容易製作: 
(1)聊天機器人的整體設計概念 
(2) 聊天機器人製作過程

(3) 人類會跟機器人聊什麼part-2

如何教導「人工智慧小姍」一些知識？

(2017/8註記：由於太多人教小姍奇怪的知識，不得不先取消教導小姍知識的功能)

首先，當然你需要加小姍成為你的line好友。

接下來，可以隨意跟她聊天。如果想要她馬上學會某些對話。可以在句子的開頭用關鍵語  590590 加上 「聽到的話」 和「應該回應的話」 然後送出訊息小姍就會學習。

舉例來說：

590590  如何學習  首先學無止盡 不能有休息的時候

小姍看到590590就知道是要學習的東西。而她會把第一個詞「如何學習」當作關鍵字，第二個詞到最後，當作可以回答的範圍。當然 590590 和第一個詞中間要有個空白，而第一個詞跟之後所有的詞中間也要有空白。

也可以參考下圖：

加小姍為好友 ID-> @opn2514f

加小姍為好友

Scrum - 務實的彈性，千萬不要削足適履 (下)

夫所以養而害所養，譬猶削足而適履，殺頭而便冠 ......除小害而致大賊，欲小快而害大利

--- 淮南子說林訓


誠如上篇，雖然說Scrum的方式與工具十分簡單，能務實並且彈性運用比照著字面嚴守方式來的重要。 

「形式主義者」嚴格遵守字面的意義，而非真實的意義，已經是很嚴重的錯誤。

但更糟糕的是「極端基本教義派」將學習到的Scrum技巧，視為不可侵犯的條款，凡是侵犯了條款視為大逆不道，非除之不可。 

Scrum是專案任務執行的技術與方法，它符合agile的精神 (註1)，並且延伸出一套可供參考的作法。這套執行的技術概念中，定義了角色，專案進行的基本流程，進度控制方式。

 而最最最重要的Scrum重點(註2)應該是： 

1. 一段時間之後(sprint)會交付可被驗證，可使用的產品 。

2. 每段時間的產出，都是市場在當時最最最需要的 。

3. 這段時間之後，整個流程會被檢討改進。

無法掌握到以上最基本的三點，任何字面上的意義都沒有用。而Scrum基本流程都是為了掌控以上三點。 做的到這三點，就可以進一步掌握更重要的要素。有個清單可供參考。

極端基本教義的錯誤有很多種。

然而有錯誤並不可怕，可怕的地方在於極端基本教義派難以自省問題，因為他們的存在目的在於「迫使」其他人跟隨絕對不會錯的自己。 

Scrum終究仍是管理類型的技術，因此不會工程或科學一樣有細節標準可循。光是Scrum證照在市面上就有N種，更何況是各種細微技巧。 

極端基本教義派常會其中的技巧視為必須，反而遺忘真正的重點。 

更慘的是，極端基本教義會將補習班的奇淫巧技，是為基本重點，舉例如下： 

例一：堅持每天舉行「站立會議」，而且會議中唯一堅持的事情就是大家要「站著」。 

會議內容倒是五花八門，從討論問題，到穿插最近公司要大家額外參加的同樂活動都有。Scrum的每日會議僅只講三件事：「上次會議到現在做完了哪些task」「到下次會議之前打算做完哪些task」「目前遇到什麼重大問題」！ 

例二：估計時程的撲克牌，堅持使用點數來估計task。但從來也不檢討時程為何不準確。 

不可否認Scrum撲克牌是有用也有趣的觀念。但是，它並不是唯一最好的估算時程方式。

事實上，只要是軟體團隊，經歷過2-3個sprint的團隊，在第3到4個sprint開始之後，直接以時間來估計時程更容易更確實！

因為絕大部分軟體的困難度是時間與執行問題，在撲克牌估計點數中都有個假設是：難度可能和時間無關，但就軟體開發而言，幾乎不可能！ 

再者，Scrum撲克牌根本也不是Scrum獨有的，大約在2005年之前就已經有人提出類似的方式(註3)。當時需要以點數(point)而非確切的時間來估計時程，一部分的原因是：估計時程的人根本不是「做事情的那個人」！ 

由於搞出以點數估計task難度，在以團隊速度推算時間這種以繁馭簡的人，在當時，他是為了是搞出另一套可以拿PMP的PDU/SDU課程讓大家來學習，並不是因為他有專案實例在此！因此，就目的而言，其實也不太能讓人苟同。 

撲克牌工具仍然是好工具，非線性的點數分配仍然是好觀念。

但如何操作還是要看團隊在每個sprint結束檢討而定。 

例三：因為各種原因，沒有先執行最重要的事情 

所謂最重要的事情，就是最重要的事情。如果他是最重要的功能就應該先行完成。如果他不是，就不要現在去做。 

基本教義派最常以「這個sprint是4週，如果先做P2，下個sprint做P1就會比較快，不然先做P1可能sprint沒辦法是4週」作為技術上，區別功能先後完成的依據。 

 如果Product owner也認為是如此的話，那麼只有兩種可能：(1) P2其實是最重要，P1相較之下不重要，或者差不多重要。(2) product owner無法代表市場，了解事情的重要性。或者很難了解。 這兩者其實都會發生，也都無可厚非。因為agile的精神本來就在於適應變化。

但scrum團隊絕對的基本觀念就是：如果已經很確定這件事情真的是最重要，就絕對應該先做！ 

而Scrum Master除了處理團隊問題，每日站立會議之後，要問自己的就是團隊是不是正在做「最重要的事情」，這遠比趕快更新燃盡圖(burndown chart)來的重要。確保團隊隨時都在做「當時最重要的事情」是Scrum Master「隨時最重要」的任務。

---

註1：agile基本精神如下：

(1) Individuals and interactions over processes and tools
(2) Working software over comprehensive documentation
(3) Customer collaboration over contract negotiation
(4) Responding to change over following a plan


註2：但是這三個重點，也是補習班沒辦法直接教的

註3：http://www.informit.com/store/agile-estimating-and-planning-9780131479418

因為沒挑戰想換跑道：先檢討自己吧！

新的一年，總是容易遇到討論換工作的事情。目前，台灣資訊科技領域整體仍然缺乏人才，因此要換新的工作是非常容易的事情。

真正的問題在於：什麼原因想要換工作？如何換？新工作或事業會不會比較好？自己到底想要什麼？

這些問題根深蒂固地存在每個人的身上。不會有一體通用的方式為所有人解答。

不過，如果單純只是因為現在的工作沒挑戰性，無趣而想要換跑道，還請以下三點簡單的自我審思一下。

檢討一：「沒有挑戰很無趣」的真正源頭

牌桌上的至理名言：「30分鐘後如果你還沒發現誰是冤大頭，那麼你就是冤大頭」。在企業中，如果你沒發現有任何值得挑戰的地方，那或許你自己就是沒有挑戰的真正原因。

當你的工作變得沒有挑戰，而且無趣的時候，請先確定問題的真正源頭。

是不是因為你的能力或者表現，讓你無法得到有挑戰有趣的任務？還是你的視野讓你看不出挑戰性？

還是這工作或事業的本身，真的沒挑戰性？你已經是有如NBA過去的Jordan或者現在的Curry已經快觸到這個事業和工作的極限？還是你抵達的是自我的極限？

檢討二：選項

選項，永遠是考慮決策的要件。

換工作或事業是一個好選項。但是，在既有的領域中，擴展自己的視野和能力也是一個選項。

換工作是個選項。在大企業中，換部門也是一個選項。換工作這選項中，嘗試新的技術領域是個選項，但是嘗試截然不同的工作類型（例如業務相關部門）更是更大的不同選項。

在現有工作內容中，改變自己的做法以求突破，也是一個解決的選項。

選項可能很簡單，也可能很複雜，而且還會參雜很多人的因素。去除自我偏誤，取得個人最想要的結果，比想像中的簡單。不過，要預設自己以及相關人等有完全的邏輯推理是很難的。（參考：沈思）

檢討三：「沒有挑戰很無趣」有時候是真正的挑戰

在資訊科技的領域裡，多的是把原本看起來無聊的東西，重新找到價值並且延伸的例子。

如果你可以將無聊沒挑戰性的事情，轉成有價值，並且有挑戰的事情，等於是你證實自己絕佳的創意以及實踐創意的能力。

這樣的例子在不管在哪個領域很多，從很久很久以前的gmail，到近幾年的類似snapchat的app，許多都是一開始是沒很有趣，但是找到額外的創意之後，將舊有的東西突破。

隨著組織越來越大，表面上無趣的事情會越來越多，光是默默的忍耐並不會讓事情變得更好，只有把無趣轉換成價值，才能展現自己的創意能力。要怎麼做？可以參考這篇



參考文章：換工作的面試-軟體工程師如何展現價值

---

沈思：
一個海盜集團中的5個海盜找到了100顆金幣，每一枚都一樣的大小和價值。 

由於海賊王想要這五個部下傷透腦筋，自相殘殺，規定他們分配金幣的方式如下： 

1。抽簽決定自己的號碼（1，2，3，4，5） 
2。首先，由1號提出分配方案，然後大家5人進行表決，當且僅當超過半數的人同意時，按照他的提案進行分配，否則將被扔入大海餵鯊魚。 
3。如果1號死後，再由2號提出分配方案，然後大家4人進行表決，當且僅當超過半數的人同意時，按照他的提案進行分配，否則將被扔入大海餵鯊魚。
 4。以此類推

 如果你是號碼1的海賊，應該怎麼分配金幣？

台灣博士生與大數據分析：如何評估對大數據分析的本職學能？

最近有個真實故事：

---

(為保護當事人，內容與細節均有所改變) 

台灣人F，目前就讀於某知名國立大學，已經是博士候選人。

最近為要爭取某一私立學校E的教職。在其履歷表上是以雲端計算大數據專家自稱。而E校的某系評會要求他面試15分鐘，用以評估他的能力。試教主題不限。

然而，F其實對大數據除了看過一些商管叢書之外，其實根本一竅不通。因此，他找了以前大學時候已經在業界工作的好友J，問了一些「技術問題」如下：

F：我聽說過spark，是不是大數據分析都用它啊？spark是不是個作業系統？

J：如果這是你的問題，那你壓根離spark太遠。後面就不要再談了。

F：哎喔，我覺得教學只是個演出啦，看表面而已。以你在業界打滾多年，就幫我個忙。couchbase是什麼？有什麼如果講出來會讓大家知道我很厲害的地方？

J：如果這真的是你的問題，你真的什麼都不懂啊，就算你去E校當教授，也是害了別人。

F：....

---

這個真實故事乍看之下太過駭人！但或許反映了學術與實務之間的鴻溝。

其實，台灣有許多學術界的人才，不但學術淵博，技術根底也厚。從數十年前的硬體產業蓬勃發展就可見一般。近幾年的軟體也是，許多教授幫業界「產出」能產生價值的知識性員工，並且也讓業界的知識持續推進。

然而，M型社會反映的層面，不指是一般在職場工作的人，在學術界中也越趨嚴重。

也有不少學術蟑螂。他們靠著極致的生存能力和夠厚的臉皮，穿梭在三流研討會，大企業策略部門，顧問性質演講，以及不在乎學生品質的大學院校中。

這些學術蟑螂做的事情，大概也不會真正傷害到誰，只是，也不會對任何人有好處。只要不是在「自己家裡」，一般人在路上看到蟑螂只會視而不見，也不太會去追打。

但是，如果是在自己家裡呢？

評估對大數據的本職學能，才能判斷來者是學術淵博的長者，還是費力在夾縫生存的蟑螂。如果是像E校一樣，原本的教授群並沒有這方面的背景，要如何在沒有足夠的知識情況下，判斷對方有沒有知識？這雖然有點難，但是，透過一些方式還是可以把誤判機會降低。

(1) 實際經歷探詢（情境實例面試法）

情境實例面試法很基本，但是事先有所準備。做法很簡單，只詢問「過去實際上」發生的事情，用以判斷被面試者現在的情況。而且絕對不詢問開放性問題！！

對於couchbase而言，就不會問「你對couchbase瞭解程度如何」或者「分散式資料庫你有哪方面研究」。因為這類型開放性問題，會浪費大家的時間。也會讓學術蟑螂有機會以混淆視聽的長篇大論，大打模糊仗來損耗面試者的判斷精力。

簡單問題像是：

* 請用1分鐘定義何謂nosql

* nosql的實作有很多，請舉一個你最熟悉的nosql平台工具，一個你實際最常用，最熟悉的就好(在此假設他回答couchbase)。

* 請問你實際接觸couchbase多久了？  (用判斷他最熟悉的工具有可能有多熟，如果少於6個月大概也等於是不太熟）

* 你利用couchbase為平台，撰寫並發表過哪篇論文？(學術界而言，沒有發表相關論文等於是沒有相關方面的研究）

稍微麻煩的問題像是：

* 你有沒有加入couchbase的任何相關的mail-list? (沒有加入mail list也沒關係，但表示其實只是單純的使用者，不會有太多深入的了解)

* 你利用couchbase為平台，撰寫並發表過哪篇論文中，所使用的研究資料量有多大？100G？10T？（資料量極小的nosql，並不代表不正確，只是代表不是大數據而已）

* 你用過哪些版本的couchbase（起碼要記得大版本編號吧）

* 你最近讀了哪一篇論文是以couchbase實作其研究？是大概什麼時候讀的，內容是什麼？


總之，事先準備好不能模稜兩可的問題，並且也定義好不能模稜兩可的期望回答。事先準備的問題也不需要太多，只要7-10提及可。這樣，比較不容易被蟑螂溜進來。並且，在準備的過程中，其實也會讓團隊（無論是學術還是技術團隊）對這方面的知識有基本的增長。

(2) 真實展示

簡單的說，就是請他拿一台電腦，展示一下他對大數據分析中最會「做」的事情。無論是撰寫程式碼，還是建立模型都可以。

真實展示其實很容易騙得過沒有相關知識的人。但是，如果事先已經提醒會有真實展示，可以簡單篩選掉連打開電腦都不敢的小蟑螂。

E校要求試教15分鐘，其實是真實展示的好方法。然而，盡可能展示「動手」而不僅只是「動口」。雖然君子動口不動手，但是蟑螂恐怕也是。

(3) 自我反省

當在一個地方看到蟑螂的時候，通常表示附近還有另外10隻蟑螂(也有人說是數百隻)，只是沒看到而已。會有蟑螂來面試 - 無論是工作還是教職 - 是不是這組織已經有很多蟑螂。更重要的是，自己是不是其中一部分。

自我反省是極端困難的工作，對生活優越的自己，在心理上也不見得好過。但是，在陰暗狹小的地方求生存，總是比不上光明正大的貢獻自己的能力。

請謹記，「自信心」和「自我感覺良好」只有一線之隔。或許，透過實際經驗探詢，先自我檢查自己，才是去評估別人之前，真正自己應該做的事。

Scrum - 專案壓力來自於無法掌握的命運

一個壓力實驗：

有兩個籠子(A,B)，都連結同一個電極器，各有一隻老鼠。A籠子中，有一個燈號和按鈕，當燈號亮起時，如果在數秒內，A老鼠沒有按下按鈕，則就會產生高壓電極，讓A,B兩籠的老鼠都被電的很不舒服。不過，如果燈光亮了，在時間內A老鼠按下按鈕，則A,B兩籠就都沒事。B籠的老鼠則是全然被動的，只要A老鼠能做好他的工作，B老鼠就沒事。當然，經過幾次電極之後，A老鼠很快就學會了一旦看到燈亮，就應該儘速去按按鈕。

過一段時間之後，哪一隻老鼠的壓力大？

經過健康檢查，A老鼠幾乎看不到壓力大的特徵。而B老鼠，則出現各種癥狀：高血壓，胃潰瘍，成長障礙等等不一而足。

(以上內容取自:數位痴呆症：作者Manfred Spitzer)


軟體專案的壓力和該實驗有異曲同工之妙。真正的壓力來源不在於事情有多難，而是在於自己「全然」隨著命運擺佈，無法控制。以A老鼠的情況來說，他仍然是被關著，而還得三不五時瞄一下燈是不是有亮，一旦亮了就得趕快反應。

然而，「至少有一件事情」A老鼠可以控制：他可以決定自己要不要被電極。B老鼠則是沒有一件事情是自己可以決定。因而壓力無從擺脫。

Scrum(實況)是根據事實，固定的時間，以及有效團隊分工來達到敏捷開發的精神。而在此基本精神內，每一個角色都有「至少可以全然控制」的事情，不但可以正確減低無法掌握命運的壓力，更能組合出正確的團隊合作方式。

Product Owner（產品擁有者或產品經理）

在傳統的「瀑布開發模式」，或者，系統整合商SI的「隨意無止盡需求模式」中，產品經理會就所有應該要做的事情列一個驚人的功能清單，交由專案經理負責領導開發。接下來的18個月，產品經理就在B老鼠的壓力下度過，即便有檢查，也不知道產品真正的進度。而18個月後發現意外的機率...已經不是機率而是必然。

而過於認真擔憂的產品經理，更有可能在每一段時間，修改需求，讓開發團隊變成B老鼠，不確定哪個需求改變的命運降臨。

在Scrum中的產品擁有者(Product Owner)擁有非常簡單而清晰的責任，這個責任用非常簡單而清晰的方式減低他的壓力：「撰寫並排序需要完成的使用者情境」。

專案開始時，產品經理會撰寫數個使用者情境(user story)並且排定優先順序，而每個sprint開始時，團隊會告知這個sprint(4周)會完成到第幾個story。產品經理等候4周之後，檢查這些當初答應的story是否有如預期完成，並且在下個sprint開始時，或確定，或重新排列，或增加，或減少接下來要完成story的優先順序。

產品經理仍然不會去「做東西」。然而他確實全然掌握階段性完成，並且確定每sprint開頭都能選他最想要的事情先做完。因此，產品經理確實能掌握這個產品每一段時間的「樣貌」，而不是在最後關頭才求神拜佛，或者要求加班。甚至，在sprint的中間階段，若有必要，產品經理可以要求sprint停止，重新開始新sprint，用來調整後來才發現不正確的優先順序(priority)

Scrum Master (開發領導者)

過去一個團隊的技術領導者，帶領團隊解決技術困難並協調各類工作。他常常會是夾在產品經理（或客戶）以及開發成員中的角色。

在傳統模式下，他若非變成一個技術獨裁者，用以壓迫成員前進並反抗大幅需求改變，就是變成試圖面面俱到的好好先生，用以彌平不同角色的紛爭。「能良好溝通」這個字眼會常出現這個角色的工作描述(job description)，但事實上，困難的專案，不會因為一個很能講話的專案經理，就變得簡單。最後最常出現的結果是：專案經理總是能有效呈現「自己的貢獻和功能」，但無法反應在專案成功。換言之，常常看到自己從來不失敗的專案經理，曾經領導了很多壓根不成功的專案。

Scrum Master並非傳統的專案經理，其責任和角色也有很大的不同。而他能有效掌握的事情，也能讓他減少原本專案經理的壓力。

Scrum Master 掌握「會議」。他可以確保每日會議只「說明三件事」：完成了哪些事情，接下來要做什麼，有遇到什麼困難。確保每個sprint開始的會議，領導團隊能完成哪些使用者情境(user story)，並且確定這幾個要完成的事情，產品經理都有完整而合理的描述。他雖然沒有掌握全部18個月會完成的事情，但是透過掌握每一個sprint，腳踏實地的一個一個完成優先要完成的事項。

Scrum Master 掌握「真實進度」。透過領導決議「和未完成」以及以事實展現的燃盡圖，Scrum Master掌握過去真實進度。因而可以有效推測未來進度，並有足夠的證據顯示給產品擁有者。因此，才能有足夠的「動作權力」成為A老鼠：仍然在籠中，但掌握部分真實權力，以減少壓力。

Member (團隊成員)

傳統模式下，團隊成員經常是壓力末端。所有的壓力最後承受的出口。所有過勞死最可能發生的地方。傳統上最常出現的是：「某功能我們在要X月X日之前出來！」「現在馬上改做XX不然沒辦法驗收」。

而傳統的產品經理和專案經理 - 無論是軟性還是強硬 - 通常不得已的把壓力直接轉嫁給團隊成員。

但是，在Scrum中團隊成員，決定使用者情境：「真正完成的所需要的時間」。而這個權力，僅代表一個事實：由做事情的人傳達做事情的時間與結果。成員不再在決定什麼事情先做後做，只要決定現在在做的事情，什麼時候可以完成，以及「真的去做他」。換言之，Scrum團隊真正的A老鼠，其實只有團隊成員，只有他才會真正的按下按鈕。然而，如果Scrum團隊不能掌握分工負責的精神，團隊成員很快就變成B老鼠：不是被無謂的壓力掌握自己的命運，就是試圖跳脫牢籠。

Scrum - 務實的彈性，千萬不要削足適履

夫所以養而害所養，譬猶削足而適履，殺頭而便冠 ......除小害而致大賊，欲小快而害大利

--- 淮南子說林訓


雖然說Scrum的方式與工具十分簡單，能務實並且彈性運用比照著字面嚴守方式來的重要。不過「務實彈性」和「削足適履」有時候只有一線之隔。

形式主義的削足適履

某些形式主義分子在執行Scrum上，會嚴守大部份framework的要求：每日站立會議，燃盡圖更新，user story和PM確認...等等。達成基本要素，似乎就是必要的事。

但是實際檢視其內容，偶爾會有怪異之處，而這些怪異之處，總是自然生出個理由：「因為我們team比較不一樣，所以有不同作法」。但其實以軟體開發來說，每個team統統都不一樣，而是否能有不同的做法，乃是看有沒有掌握agile的精神而定，而非把不一樣當作理由。

常見的怪異之處有：

* 每日會議除了堅持站著開之外，其他完全不堅持，會議中仍然會試著討論專案問題與技術解答。

* 在幾個sprint之後，仍然無法得知專案團隊的速度，因此仍然常有在sprint快結束時強迫加班的情況

* Scrum Master或者team leader會指定工作項目的完成時間

* 出現一些時間長達3天以上的工作項目，但卻又無法更細分階段或者細項。

* 在sprint結束的檢討會議(Retrospective Meeting)似乎都是在檢討別的單位的合作問題。


這些怪異的狀況都是削足適履的表徵。Scrum的精神在於實況並務實，因為「要Scrum」而做出怪異的行為，還不如乾脆不要使用Scrum作為開發方法論。

務實彈性的例子：以功能為sprint

sprint的基本精神在於每個sprint之後，都會產生可「交付」的結果。一般情況而言，專案的每個sprint時間長度是固定的，以符合Scrum的time-boxed精神。

但如果一個軟體產品已經是5.0版，功能趨於穩定，未來的挑戰，其實在於更快速正確的回應市場變化，則其實可以將time-boxed改為feature-boxed。

上圖取自：http://comsysto.files.wordpress.com/2010/06/scrum_cycle.png

簡單的說，每個sprint的開始，由產品擁有者(PO或PM)選定一個「最最最高優先」的user story。只能有一個，不多也不少。接下來的流程，和一般的Scrum相同，break down開發細項之後，由專案成員評估時間。

略有不同的地方在於，評估確切完成時間之後，就是這個sprint需要的時間。因此，可能是2週，也可能是4週8週。完成的定義當然是變成「可以交付的產品」。因此可能是5.0.1版。

假設sprint plan會議完成，決定是5週，之後就和一般Scrum一樣，在5週之後準時交付產品給產品擁有者。而產品擁有者應該會「立刻」將產品放到市場，看看這個「最最最高優先」項目有沒有達到預期的市場反應。下一個Sprint當然也是選擇一個「最最最高優先項目」，可能會花2週，也可能會耗時8週。

對於已經成熟軟體產品，這樣調整的最大好處是，快速取得市場反應，而非等9-12個月之後產生一個6.0的大改版。

產品擁有者(或者PM)自然會對自已的判斷有完整的責任歸屬，畢竟，如果幾個sprint都交付了產品經理認定的最最最高優先項目，而是市場反應卻不怎麼好，那麼產品擁有者當然要負起責任，花更多的精神來瞭解市場，並且將市場需求轉化為適當的user story。


每一種務實的調整，都有其優點和缺點。

「以功能為sprint」的例子中，最大的缺點在於，稍微控制不當，就會變成傳統瀑布開發模型。而時間估算稍有不當，就會容易延長專案難以收拾。因此每一次務實的彈性調整，都應該在sprint之後的檢討會議上，確實檢討改善。


參考：Scrum的缺點

軟體專案的現實：解決人的問題

無論是否採用agile的開發方式，所有軟體專案，最大問題的來源都是人。

人的問題，通常會極現實的影響專案的進行。然而，妥善運用agile的精神和Scrum的方法，有機會讓人的問題降到某個程度。

某個朋友，姑且稱為K，在專案扮演專案經理的角色，遇到以下狀況：

我最近有遇到一個問題，不知道怎麼辦，下面的人一直做不到我的要求，或者動作很慢，即便壓日期給他，他還是沒辦法達到，但實際上它任務並不多，只是開test case，我不太知道怎樣push他，我又不想來硬...他只有這個任務 平常又常常看他在上facebook, line....覺得要當一個讓人喜歡的lead真的蠻難的....


這個問題非常典型。

以敏捷開發(agile)來說，解決方式似乎也很簡單。首先專注於優先項目，接下來根據事實檢視工作，最後才考慮能力問題。

一：專注於優先項目

每個人在Sprint之中一定有正在執行的項目。確保每個人都是「專注」於目前最優先的項目是Scrum master最基本的任務。

即便不是採用Scrum也一樣。團隊成員必然在某個時間點有一個特定任務。專案經理或領導者(leader)當然必須確保，在這個時間點他只會專注在這個工作任務上。

對於剛剛成立的團隊來說，要確保團隊成員專注於目前任務上的方式很簡單：就是腳踏實地的「問」。在該成員一來辦公室的時候，就坐到他座位旁，親切的詢問他昨天早上在做哪些事情，昨天下午在做哪些，並實際上「看」到做的結果。就可以確定他是否專注，而能確定是否做到真正的效果。

整個詢問的重點都是在了解事實，而不是監督細節。因此每天頂多也只針對「需要幫忙的成員」，一起坐著看實際上的狀況。

二：工作檢視

以Scrum而言，每天的會議(無論是不是站著)就是為了統一工作情況檢視。完成就是完成，沒有完成即便是已經達到99%也一樣是沒有完成。當然，前提是在Scrum開始時有定義「什麼叫做完成」 - Definition of Done。

如果不是採用Scrum，則應該盡可能在團隊開始時，就先定義何謂「完成」。

以開test case為例，完成是指把要做的功能的test case詳述在某個測試文件管理系統上？還是只要先用excel或者wiki列出來即可？test case完成後是否要先讓團隊成員審閱，看看有沒有問題？要不要先估計每個test case執行會花的時間？test case的前置作業 - 例如建立測試資料等等，是不是也要涵蓋在其中？

當有完整的工作完成定義之後，要讓負責進行工作的人「決定時間」，而非「被決定時間」。

以軟體專案而言，任何超過2天的工作項目(task)，都應該分階段完成。畢竟，就事實而言，一個人不可能「連續工作2天」，每天一定會停住工作，下班回家。而這些階段應該要有階段產出。以test case而言，假設有10個新的user story需要建立test case，則今天完成了4個，表示還有60%尚未完成。

三：能力分配

如果團隊成員的確很專注於工作，而且也對時間/產出有正確的體認。最後的問題就是「能力問題」

團隊成員的能力組成其實非常複雜而且麻煩，牽涉範圍廣。以軟體專案而言，能力並非只是撰寫程式，測試程式，理解規格等等。能否和其他人合作，也是能力的一環。

一個規模中等的軟體開發團隊(4-7人)，如果有一個人的能力「極端」的差，確實會造成專案很大的問題。

在Scrum的情況下，這樣的問題在前兩三個Sprint應該就可以被控制。因為雖然他的產出差很多，但未來的sprint的進度，是以團隊能力來考量，因此Scrum master仍然可以有效掌握專案產出和進度。

在不是Scrum的情況下，可以先找到該成員的相對優勢。排定一些學習項目，來提昇該成員在這個專案中的相對優勢，並且在未來安排相對優勢的工作。值得一提的是，根據經濟學的「比較利益法則」，每個人一定會有所謂相對優勢：請參考這裡，和這裡。

關於軟體開發團隊的個別能力，還需要注意以下幾點：

1. 每個人都會成長，但是....

每個人都會成長學習新知識和能力。但是！在中短期專案裡，必須先考慮個別能力與優勢。

換言之，團隊領導要像下象棋一樣，找到每個人的「專長」，能妥善組合專案，就是個好的領導者。

而差強人意的領導者，則是常常試圖規避個別成員的「缺點」，這樣比較不會出大問題，但也容易產生差強人意的結果。而最糟糕的領導者，則會把人當做圍棋，看到人非黑即白，見到專案漏洞時，看到有空閒的人就直接填塞。這在某些有數百個人的硬體專案或許可行(因為數量在此可以產生品質)，但在軟體開發專案鐵定行不通。

2. 能力是綜合考量...

能力必須綜合考量「全方面」：例如是否好溝通，是否能處理複雜的設計問題，能否開放心胸的就事論事等等。不能僅僅考慮寫程式的能力。

另外，如果覺得整個開發團隊能力都很差。作為一個能自我思考的領導者，應該先思考自己是不是「問題的來源」，甚至要思考自己是不是根本不適合作為團隊領導。

3. 讓不適任的成員離開...

讓不適任的成員離開，某些時候是個可行的解決方案。特別是某些企業管理派別認為，投入時間在不適任的人身上，他有可能變得適任，也有可能不會改變，然而投入時間太多，會造成專案延誤。

以Scrum的角度來說，這個情況不太會發生，因為2-3個sprint之後團隊速度已經確立，無論適不適任，專案產出速度不太會再改變。因此剩下的問題僅在於「換個人會不會更好」。而以中短期(3-6個月)的軟體專案而言，讓破壞性的不適任者離開，當然是解決方式，但不見得要「找另一個人進來」。

---

相關文章：人才管理，心智圖，為自己工作...