企業巫醫 - 提昇效率的秘方

這裡有幾本書...

- The Productivity Project	最有生產力的一年
- Four hours work week	一週工作四小時
- The Art of Non-Conformity	不服從的創新
- THE $100 STARTUP	三千元開始的自主人生
- Do over	(不確定是否有中文翻譯)
- Nomad Life	遊牧生活

這些書籍有很直接的共通點：

(1) 個人經驗

和一般以二手資料的企業巫醫的書不同，這些書籍都是以「個人實際經歷」為主要組成。可能沒有精湛繁複的巫醫術語，但是「因為自己有做過」也比較容易說服別人。

(2) 專注，效率，生產力

這些書籍或多或少都強調個人效率的重要。基本上不外乎討論80/20法則，生理因素，心靈意志，工具方法等等。

(3) 個人品牌創業

這些書籍的作者，其實都是「個人品牌創業家」。個人品牌創業大約在2006-2008年之後，在網路上蔚為風潮。特別是在北美，這些個人品牌創業家通常都會有(a)自己的blog (b)自己的書籍 (c) 一個看似專精的知識領域...接下來通常就組合優勢開始以自己的名聲盈利。

為何強調效率與生產力的重要？

合理的推測，這類型的書慢慢也會在亞洲流行起來。雖然僅只以個人經驗與觀點來詮釋某個複雜的龐大主題，可能失於偏頗。但相較於純以「個人想像」和「無根據的推理」的企業巫醫書籍比較起來，還是踏實的多。


其中，「專注，效率，生產力」是三位一體的永不衰退話題。自從有工業革命開始，效率/生產力便是工業界主要獲利來源。在1995之後的網路時代，雖然「創意」與「變革」突然成為顯學，但究竟沒有效率，無法被執行的創意，等於是一種空想。創意變為有效可執行的事項，才有實務上的意義(參考這裡)



因此，能否有專注，高效率，高生產力的產出，變成知識工作者必備的能力。而也是「缺乏資源」創業者成功的關鍵之一(參考這裡)。

而也正是因此，「提高生產力的祕方」，在近年來變成出書的顯學，甚至也成為「被創業」的利基來源(註1)。

個人提升效率生產力的祕方

很遺憾，並沒有什麼祕方可以「簡單而且戲劇性」的提高個人效率或者生產力。至少，沒有不需要努力的祕方。

在業界確實有各種「顧問」，可以針對特定的個人，特定的案例，提供收費的咨詢服務(註2)。但最終，教練顧問只能提供指引，還是只有自己幫助自己。


先考慮以下低成本的「尋找自己的祕方」的三步驟，大概只要花2天：

(1)  4小時閱讀

花四小時專心看完以下五本書就好，應該都有中文版。

- Getting Things Done  
- The Productivity Project 
- The 4 hour work week
- Lean startup
- Do Over


這些書所提的做法都比較務實，然而，不見得適合每個人。單看一本書，也會讓你的視野受到侷限。花時間去找一堆書來選，也太浪費。請先看上述幾本即可。看書並將自己覺得有用的地方做些記錄即可。

其中一本看起來是在講創業？即便你一點都不想創業，它提供的方式仍然對一般工作很有幫助！

(2) 停止接受資訊一天

如果你花了4小時看完那五本書，應該可以體驗到讓腦袋休息的重要。找一個假日，無論採用什麼方式，停止接收資訊一天 - 電腦，手機，書籍等等一概停用。隨便去做點跟工作無關的事情。

(3) 檢視並決定提升效率生產力的做法

經過了4小時學習，又經過了1天的沈澱。是時候可以決定哪一些「做法」，是最適合自己。只要是最適合自己的做法，就是自己的祕方。

如果還是想不到好方法，可以參考這篇。這是經過看了那五本書之後，經過一天的沈澱，個人認為最簡單適合自己的方式。也許對讀者也是個好的參考。

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註1：例如，隔一陣子就會冒出來的「增加記憶力補習班」「全腦潛力開發課程」「超級記憶力」.....不過最終的結果，通常是這些提供祕方的企業巫醫們，口袋裝滿無知大眾的錢，而這些花大錢上課的群眾，其生產力與效率卻鮮少聽過提升的例子.....至少從來沒聽過任何創業有成的人曾經說：「喔！對了我創業成功的祕方，就是上了XX人的腦部開發課程，讓我記憶力變得過目不忘喔」

註2：在台灣大多以企業開班的方式存在，但這種效果極端有限。而美國英國兩地，都有針對個人的「導師服務」。但其收費都很驚人，而且大概也無法遠端服務。例如這家seven coach。也有很多個體戶，例如這位John Spence。

創意與創意實行 (三個必要)

創意(Innovation)講起來容易，聽得也很容易，成功故事也隨處可得，彷彿每個人都是那個第一個鑽木取火的人一樣。但實際上，常有創意並且能實踐的人很少，簡單的審視自己工作團隊以及過去3個月工作內容，哪些是真正有創意的呢？

雖然仿間有很多書籍，利用各種方法教人培養創意思考，也讓公司佈置容易發生創意的工作環境，不過真正的創意似乎更接近靈光一現，各種方法似乎沒辦法讓這靈光一現發生在每個剛好像要的時間，以及剛好像要的事情上。(培養創意思考可以參考這些：Think on your fee,  Think outside of box...還有很多請自己搜尋)

但無論如何，每個人或多或少都有想法，而創意就從各式各樣的想法突然冒出來。不過...

不去實踐的創意其實沒有任何意義，因此創意與創意的實行是一體的兩面。然而，創意的實行不見得是把創意完整的呈現出結果。

有三個必要的條件是實行創意所必備的：

(1) 足夠的內化知識

實行創意的時候，如果沒有足夠的內化知識，會花上非常多的時間才會知道可行性或者效率性。當然，過於僵化的知識有時候會限制自己的思考，但是寬廣足夠的知識，絕對是必要的。永動機：就是一個直到半個世紀之前，都可以看到許多具有才華的人，為了人類長久的能源缺乏問題，仍然投入在不可能的事情上的例子(如果是最近的話，基本上目的是詐騙而不是為了什麼偉大的目標)。

在資訊科技的創新事業來說，由於搜尋引擎的發達，讓人以為擁有正確google技巧，就等於擁有無窮盡的內化知識。然而，已經有許多研究證實，只依賴google而不尋求其他增加知識的管道，不只會降低記憶力，甚至會減少靈光一現的創意產生。

足夠的內化知識和環境也有關係，不同的環境需要不同的知識。

(2) 專注力

有某一類型的人，可能三不五時都有認為自己有好想法，也常常把『這個我N年前就想過』掛在嘴邊。但因為想法實在太多，總是不知道要從哪一個開始，更有甚者，常常做了一半就改做更有趣的。這其實沒什麼不對，畢竟多維思考是創意來源的一個方式。

然而，如果永遠都是跳來跳去，每個想法都是蜻蜓點水似的淺嚐即止，就無法在達到完整性。因此關鍵在於專注力。

專注，並不是異常執著於某件事情，而是經過計畫過的決定。以資訊科技相關的創意來說，如果採用lean MVP並且配合Scrum的方式來執行，就很容易可以達到某種程度的專注，並且也可以在計畫好的時間內，檢視專注的成果。

(3) 執行力

想法的執行很重要。執行的能力等同於創意實踐的能力，而無法有效執行的創意等同於沒有創意。

絕大部份創業的人，都大概會自認為不缺乏執行力。那是因為願意投入自己的時間和金錢，執行自己想做的事業，大概就是有執行力了吧？經過不眠不休的刻苦努力，理當有驚人的成就了？不過實際上，創業的成敗雖然和執行力，有沒有決定性的關係還是眾說紛紜。但有件事情絕對是真的：執行力的好壞，和你的生活品質有絕對性的關係。

如果你的新創事業，需要用大幅時間來換取成果，很快地，你的生活品質以及陪伴家人的時間會大幅下降。因為為了提升產出，自然而然你會用更多時間投入，而不會更提升效率。如果你僅是某大企業的員工，最後只會淪為用苦勞來換取認同的。而如果是新創企業的業主，成功的用辛苦勞力換得成功固然是好事，但辛苦勞力是否能換得成功，並不一定(參見上一段)，可以控制的執行創意才是平衡人生的好方法。

不同的事業在執行力的效率提升上有不同的方式。然而有三個方向是絕對值得參考的：

(a) 將提升效率作為衡量指標：

即使這是一個一人執行的專案，或者一人公司。仍然需要衡量的指標，這樣的指標不是因為有人想要對你評分，而是作為你要提升自己的方式。而效率也必須是自己衡量自已的方式。透過這樣的衡量，就會把效率提升的重點找出來。因為是自己誠實的衡量自己，自然就會找到正確的改善方式：例如，假設每週要花上12小時在看信回信，想要效率提升，就絕對不是要提升打字的速度。

(b) 80/20法則

80/20法則簡單的說就是20%的原因是可以產生80%的效果的來源，例如百貨公司裡面的20%的產品，帶來80%營收之類的。換言之，先搞定20%的事情，就可以事半功倍。

但是80/20法則也有很多潛在問題。例如，80/20並不會引導你找出真正哪裏是真正的20%，而這個法則也沒辦法讓你知道，剩下的20%效果是不是保健因素。(簡單的說保健因素是指某些事情，有的話不會讓你很高興，但是沒有的話你一定會非常不爽,參見這裡)。

(c) 委外

工作委外(外包, outsourcing)之後並不會真的提升該工作的效率。會提升效率的原因是，由於打算執行委外，而對切出來的工作有更正確的規劃和認知。這樣的規劃和認知，迫使新創企業增加執行率的效率。

另外，在此強調所謂委外，不見得是花錢外包，任何非組織內的合作也算。有許多創新事業會群聚一起在某個場所(創意工坊之類)當然就是因為，跨組織的合作可以讓彼此專注於自己想做的事情，而互相委外彼此不做的事情。

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沉思：

• 太陽底下沒新鮮事：雖然常強調不能只依賴搜尋引擎，但是當有一個絕妙好主意的時候，先google一下一定對的。因為太陽底下真的沒新鮮事，很多事情可能早已被想過甚至實現過。

跨國專案，發生於startups的三個原因

談到跨國軟體開發專案，大部分的研究或者討論案例集中在大型組織。但其實，最有機會跨國界發展專案（特別是軟體專案）的其實是創新公司startups。

什麼是跨國軟體開發專案？很簡單就是一小群人，分別處於不同的國家，為了同一個專案目標而一起努力。

為什麼跨國軟體開發專案會發生在創新公司？

第一個原因是創新企業的彼此合作。

創新企業，越能取得全球開發資源 越能專業分工。前一陣子很多與container技術相關的創新公司(cloud startups)，許多除了取得很多投資者的注意，彼此之間也會互相合作。例如coreos.com，除了把自己的產品以開放源碼(open source)的方式放在市場上測試之外，他肯定還是得與其他新創公司合作，讓產品可以先行在比較願意嘗試新技術的組織裡試行。

在同一個所謂育成中心的新創公司彼此合作是很合理，但如果你的新創公司鎖定於全球市場，最好一開始就先嘗試接觸其他國家的新創公司。因跨距離的合作而成功，這樣的例子屢見不鮮。（當然因為距離與文化失敗的也不是少數）

第二個原因是委外開發。

由於網路發展太過快速，使得大部份的國家(也許中國例外？）互相聯繫的管道速度變快非常多，而軟體開發專案，理論上彼此之間只要有共同的開發工具平台（例如git 加上 jenkins 加上 jira）再配合視訊電話工具 -- 目前最跨國的工具仍是skype，就可以一起合作。對於企業來說，只要妥善面試，外包給印度，巴基斯坦，白俄羅斯的軟體程式設計師，其實效果跟雇用當地的工程師其實差不多。（前提是要面試得當）

另外一種委外開發是因為個人背景關係。舉例來說http://www.cognitivescale.com/ (算是2015年最受重視的startups之一）他的創始人是印度人，雖然總部是在德州Austin，但很明顯還有許多研發資源直接設於印度。

第三個原因取得跨國客戶。

internet快速發展的讓人忽略轉捩點的發生，各個國家的資訊障礙彼此之間差異越來越小（恩..也許中國再次除外）換言之，如果一個新創公司的產品，是屬於internet上銷售並且使用的產品，那麼一開始就要考慮取得跨國客戶。

如果要取得跨國客戶，某些時候還是必須要利用非本國資源。以台灣初創公司的角度來說，由於距離世界另外兩大市場（北美，歐洲）仍然有距離，在產品開發上，至少在介面，使用者功能部分，如果委外由英語母語者合作開發會比較接近現實。

跨國專案有其困難度，但如果分工得當，其效果遠比在單一區域來的好。

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選擇跨國委外開發商的務實流程：三個要點

不管委外開發什麼東西，東西有多複雜，時間有多長，正確的選擇委外廠商就等於成功了一半。

會使用委外開發的目的一定涵蓋兩點：

(a) 讓組織專注在重要的事情，
(b)成本效益。換言之，選擇委外開發的廠商或個人，也至少要涵蓋這兩點。

而對於新創公司來說，委外還有另一點優勢：就是

(c)迫使你自己更瞭解自己在做的事情

因為你需要完整的把細節用文件簡要說明清楚。如果你自己沒辦法把事情說明清楚，那麼不用說無法委外，你可能根本無法有效率的創業。這樣的創業只會讓你日以繼夜的努力，卻事倍功半，就算成功也是運氣成份居多。

在做任何選擇的時候，都要把握20/80法則，也就是用最省時間方式，確認最多關鍵成功因素。建議使用以下三個實際要點：

(1) 要點一：要確定理解規格

確認理解規格，很多人以為是外包商的責任，其實應該是業主的責任。因為業主不應該雇用一個不理解規格的人！換言之，業主要能在委外活動開始之前，確定外包商能理解規格。

這點聽起來很直覺簡單，簡單到就像大家都知道不能闖紅燈，上班不能遲到，開車不能喝酒，寫程式應該要有Unit Test一樣。可是實務上就是有很多人做不到。

根據經驗，所有外包的失敗，有起碼75%的源頭，可以追溯到對規格的不理解。因此確定外包商理解規格才能外包是第一要務。

那要怎麼在還沒簽約前，確認外包商理解規格？

用電話/email問他：Do you understand the spec？然後他會回答：Yes。....這做法是100%完全沒用。

請他看完規格書之後，問他一下：Do you have any question。然後他會回答：No。...這做法一樣100%沒用。

另外，規格也要對QA稍作定義，倒是不需要洋洋灑灑列出421的test case，只要簡要的把最重要的幾個使用者行為定義清楚即可。

最簡單的作法是用過濾刪選。實務作法如下：

1. 篩選掉不認真看文件的。

首先在發標之前，先把規格簡單的描述一下。然後在文件的中後段，穿插一句話：If you see this, please add the secret code "Bravo" in your proposal。這個目的很簡單，就是要刪掉，連看都不看就想要來投標的人。因為透過網站來投標的成本很低，所以有很大的機會亂槍打鳥。要投標的人，一定會提供proposal，而實務經驗來說10個來投標的，竟然只有5個有真的看文件，並且把Bravo這個字眼放在proposal的第一行。

換言之！用一個簡單的方法，就可以篩選掉一半根本沒認真看文件的人。沒認真看基本說明的人，可能壓根錯估時間跟成本，萬一選到這樣的外包商，最後吃虧的一定是業主。

2. 篩選掉無法回答三個技術問題的。

準備三個簡單但是重要的問題，讓外包商回答。舉例如下：

(a) Did you use dynamodb (aws) if you did, let me know why you use it.

(b) Please simply describe how to let android app use fb login.

(c) what is the most difficult things on our specification?


依照這三個問題的回答，業主很快可以判斷，剩下來個5個之中，哪些對於要做的事情比較有信心，哪些是完全沒信心。

3. 篩選掉估計時間不合理的。

前兩個問題都通過之後，就請剩下來的人估計時間。這時候估計的時間，請他要給完成的時間點，而非要花多少天完成。外包商花多久時間，多少人力完成，其實業主不會需要知道，也不可能知道。然而，業主需要知道，幾月幾號幾點，會取得什麼樣的東西。

如果完成的時間本來就預期很長 - 所謂很長是指超過2週。就應該請外包商分里程碑(milestone)分階段產出，分階段驗收完成。時間估計不合理的長或者不合理的短都會有問題。但是，在這個階段倒是可以多花幾分鐘，了解問題在哪？例如也許是他剛剛好這禮拜要畢業，準備畢業考試之類的？有些時間的延宕是可以接受，但是一定要知道原因。


以上三個篩選步驟都很簡單，任何複雜的專案，都只需要花15-20分鐘就可以完成上面三件事情。但是這三步驟絕對會讓你節省不少寶貴時間。

另外強調一下。規格不在於細節，所以鉅細彌遺地250頁規格書一定也沒用。不如一個兩頁的精要版。

(2) 要點二：要確定目標

讓外包商理解目標，以及確定外包商理解目標，也是業主的責任。

所謂的目標是指，根據規格完成的東西的真正意義。例如，規格書上詳述要完成一個android APP，並且可以用fb login，並且可以記錄帳款...等等內容。但是，所謂真正目標可能是：必須要在某月某日之前，讓具有某些功能的APP上線，並且可供使用者免費下載。這目標的確和規格書一樣，但通常規格書沒辦法表達優先順序，以及真正的完成，以此例子來說真正的完成是要放到google play上線通過。

當選定外包商之後，一定要花20分鐘，以電話或者視訊溝通這次外包的真正目的，而規格書是達到真正目的的最大參考，可是規格書本身不是目的。這點一定要說明清楚。

(3) 要點三：要有plan-B

選擇委外開發，通常不會是把核心項目委外開發。因此，理論上外包失敗應該不會有滅絕性的結果。

所謂的Plan-B就是要有外包失敗的計畫。Plan-B類似危機管理(Risk Management)不過遠比危機管理簡單，它只需要知道：外包失敗的結果，以及如何因應。

1.  定義何謂失敗：

首先一定訂清楚定義何謂失敗，每次外包行為只有失敗跟成功兩種，沒有中間的。模糊不清的選項只會讓事情變得更複雜。以前述APP開發為例，所謂成功指的就是在某月某日之前，具有某功能的APP上線，並且通過所有定義好的當初簡要的QA測試。所謂失敗指的就是不滿足成功的所有條件。換言之，失敗不見得我們就不付給外包商費用，有可能外包商分階段完成，但最後完成的日期比預期晚，那仍然是失敗。

2. 失敗如何因應：

一但確定失敗，就一定要用預設因應方式。以前述例子來說，因應方式可能有很多種。

例如，雖然功能都可完成，QA測試也沒問題，可是已經確定無法準時上線。所以因應方式就是把計畫往後推延N天。然而，這個N天必須要是事先定義好。不能是當失敗發生才定義。原因在於，唯有事先定義好的失敗處理，才不會讓其他事情跟著失敗，如同骨牌一樣，一路倒個沒完，那就等於是把核心關鍵任務外包。因為延宕N天是事先定義好，換言之，其他事項早就已經把N天計算進去，因而這個N天就變成無關緊要。

然而，如果不是時間，而是外包商倒閉，或者壓根就消失，當然就要啟動重新委外行動。一樣會延宕N天。這N天，一樣也是必須事先定義好。

換言之，失敗因應其實都和時間有關係。當然和外包成本也有關係，只是通常這樣的外包最後真正付出金錢損失通常不大，因為現行的外包平台大部份的情況下，都會保障業主不會付出冤枉錢。反倒時間與精神損失才是重點。


這三個要點，無論專案有多麼大，有多複雜，都可以在1.5個小時之內完成。根據我們過去N次規模不同的外包經驗來說，採用簡單的三要點作法，讓我們自己將外包成功率從30%提高到90%。

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德國柏林的創業環境-三個觀察

在台灣看2015年相關的國際新聞，會發現德國一直都是某些事件的主角。從希臘債務問題，到中東難民大舉前往德國，再到前陣子VW發生造假事件。然而，眾多新聞之中，其實悄悄然一直有件事情，在過去5年中慢慢發酵。

那就是柏林的年輕化以及歡迎各國（嚴格上來說應該是歐盟各國）年輕人加入柏林創業。


在跨國合作的經驗告訴我們，每個人其實都不一樣。如果有人概括性的說，某個國家的人都怎樣怎樣，那幾乎都是某種類型的偏見。通常認識一兩個某個國家的人，就會把這一兩個人的個性行為，當做該國的代表人物。偏誤率實在很高。

我認識並且有私交的德國人做事很務實認真精細，當我去德國政府網站查詢創業相關資訊時。實在很佩服該網站務實的精神。這個半官方網站是德國工商總會(IHK)，類似台灣經濟部底下的半官方機構。在他的網站上，你很快能找到重點，

例如你可以下載這篇（Starting a Business in Berlin) 來看看要怎麼在柏林創業。這篇雖然說是A Beginner's Guide，但是其實重點都有講到，而且幾乎沒有廢話，也幾乎沒有官腔官調。順道抱怨一下，以前台灣某些政府網站以及公開資訊，實在都很官腔官調，感覺上是要建立一個門檻，讓老百姓越不了解越好。

這裡建議，只要是想創業的，最好把這份文件詳細閱讀一下。它一開始先希望你自己了解一下，自己為什麼而創業。並且實務的建議你，哪些創業類型適合你，甚至也會警告你，哪些創業的原因很難成功（像是如果是因為長期找不到工作而想要創業）。

接下來不能免俗的要說明哪些註冊公司的方式適合（例如合夥公司，股份有限公司等等）但是在法規的說明上，講的清晰易懂，在註冊公司的種類上，甚至會說這個種類是最多人選的，或者是最少人選的。然後，它就開始說明，如何計畫自己的生意，從business model到Elevator Pitch都有。最後還列了在德國完整的相關資源。

重點在於，它把創業的從頭到尾描繪清楚。讓讀者有概括性的認知。這的確是我看過最清晰易懂的政府文件。更重要的是，它是英文版，不是德文版。

三個觀察：

(1) 相較於英國美國還是稍微保守一點

在不前往英國的情況下，台灣人絕對可以去英國註冊一個公司並且開始營業。如果是經營資訊產業，例如經營一些手機APP，那麼甚至可以永遠不去英國。

美國資訊產業對於創新有極大的樂觀性。對於招募資金甚至極為寬鬆。

相較之下，德國還是略顯保守。原則上要成立股份有限公司需要25000歐元的門檻（這個門檻跟台灣差不多）。無限公司容易成立，但失敗了要賠身家，大概很少人想這麼做。因而相較於英國美國，其法規略偏保守。

另一方面，對於哪些人可以來經營企業也較英美保守。

在英國基本上，只要能證明存在感，大概就可以開公司。美國也是，但是如果人住在英國美國當然需要工作證（綠卡）或某種簽證（工作簽）。但如果不住在當地，英國是可以註冊公司並且營運的。

然而在德國，不管有沒有住在當地，你必須要是(a)德國人，或者，(b)歐盟某國家的人，或者(c)有商務協定關係的國家，目前是美國，加拿大，瑞士。這三種條件下的人，才能在德國創業。如果不是以上三種，必須要先到德國大使館取得特別的簽證才行。但就目前歐盟28個成員國，加上美加以及鄰近的瑞士，應該也足敷柏林成為夠國際化的都市。

(2) 相對便宜的環境聚集了人才

在歐洲主要150個主要都市中，柏林的物價是排名(2015年)很後面。單指所謂西歐先進國家而言，根本沒有任何一個城市比他還便宜。

當然相對便宜，而且容易發展的環境，很快吸引各國的人才。事情總是有正反兩面。已經開始有很多人認為這樣的環境不見得是成功的：可以參考這篇 (作者甚至抱怨柏林沒人在講德文)

當一個環境聚集許多遠道而來的人的時候，幾乎一定會發生各類衝突，然而良好的衝突也是創意發生的所在。不同的人也因而在具有刺激性的環境激勵與成長。

(3) 年輕的老都市

柏林這個名字有紀錄已經有七百年，而存在已經四五百年之久。然而由於之前東西德分裂，柏林花上近10年才真正完成整併基礎建設（例如地鐵）。透過基礎建設的重建，柏林成為一個嶄新的都市。

柏林相較於倫敦它的地理位置接近於歐洲中心點，無論是北歐中歐南歐東歐，與柏林的交通距離都差不多，在兩德合併之後，它很快速的再次轉變。

雖然在金融產業上，倫敦仍然是歐洲最大的都市，但是在文創，軟體，網路等等新產業上，柏林已經後來居上。簡單的搜尋"柏林 創新"就可以找到很多相關資訊。

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沉思：

* 再次強烈建議一定要拜讀一下這份官方文件（Starting a Business in Berlin)

* 沒時間看的可以與我們討論。

* 數年之前，有機會與一位玉山創投的德國人（Volker Heistermann）吃飯聊天，當然對他一個人能來台灣試圖建構創業環境是蠻佩服。如果有想要了解德國創投對於創業者的看法，倒是可以和他詢問一下。

* 在本文撰寫的時候，剛好看到中國買房團想要到德國柏林投資房地產。就德國對於房價物價的長期控制來說，也許一開始會有影響，但是大幅炒作的機率應該不大。

委外(outsourcing)軟體開發的三個要點

委外開發outsourcing行之有年，它只是另一種形式的分工方式。

然而，委外的軟體開發，卻是困難異常。即便是簡單的網站設計，不複雜的智慧手機程式(app)，在缺乏正確的溝通認知情況下，還是有可能以意想不到的結果。如果你的專案經理，或者是負責與外包商溝通的人，以下是你最少需要知道的要點。對於不了解的事情，有些時候可以用嘗試的方式學習經驗，但很多時候最好還是參考一下過來人的經驗。

這三個要點，是在已經透過正確的方法選到正確的廠商的前提下。如果還不知道怎麼選擇正確廠商，可參見這裡。

(1) 知道這次外包想要的結果是要什麼

作為專案負責人，你需要知道期待的外包的結果。

假設所有的軟體開發，都是外包商進行，那表示你必須期待外包商有負責管理整件事情

所謂的整件事情，是從設計，細部設計，定義管理的方法(例如Scrum, agile)，程式碼版本管理(例如github)，測試，檢查驗收。換言之，雖然你不負責整件事情，但是你卻要比外包商更了解，這整件事情要怎麼處理。這樣你才能有效控制外包結果。

當然如果外包的範圍很小，例如繪製android logo，那麼你只要確定外包廠商知道android logo有哪些尺寸與標準，約定好時間，就可以等著看結果。

如果外包的範圍中等，例如處理前端網頁javascript以及html部分，但是需要存取後端的API，而後端API是核心任務，因此是內部自行開發。那麼就要界定清楚範圍，你需要能完整提供API文件，不然至少要有API簡單的訓練課程，以及範例程式。由於開發活動必須有一致性，因此還得提供廠商版本控制系統的權限(例如gitbucket)，另外還需要控制開發週期，以及哪些使用者功能(user story)需要先完成，哪些後完成。換言之，如果外包範圍是軟體開發的一部分，那有可能關鍵的結果在於某段程式的正確產出。

(2) 清楚說明規格

在台灣對規格書(spec)其實不那麼重視。尤其是所謂的系統整合商的IT專案。因為有太多情況，規格和最後實際的結果已經截然不同，而規格書很有可能是一邊開發，一邊才跟著寫。根本不切實際，最後都淪為最菜的SA所負責最無聊的工作。

清楚說明規格並不代表要有250頁這麼厚的規格書。而是要有在做重要的事情上，有不可否定的結果。舉例來說，google.com的搜尋畫面，其實也有很多功能，但是必有一個規格是：一個讓人輸入資訊的欄位，並且按下enter之後會直接進行搜尋。某些SA/PM在撰寫規格時會無窮盡的增列細節，例如欄位是要多寬，最多輸入多少字元，反斜線要不要處理，諸如此類。當然重要的規格細節要詳述，但是不能無止盡的窮數之。

對於規格書沒有基本認知的話，可以先參考這裏。

已經有很多撰寫規格書的經驗，但自覺從來沒寫對的話，可以參考這裏。這個spec只有短短20頁，去頭去尾真正的spec可能只有17頁，他沒有很多細節，也沒有用很複雜的UML圖。而且spec徹底與實作方式無關。

(3) 確定對方理解什麼

這點聽起來很不可思議。但是在現實，實在常常發生。那就是即便語言上沒有問題，在溝通認知上，還是有極大的差距。有些幫助有效會議的技巧，通常會提到，會議結束的時候，請最重要的幾個人，用很短的時間，簡單說明會議之後他要去做的事情。如果在一個常常進行無聊會議的組織裡面，可能會有很戲劇性，很荒謬的效果。(請參見"開會開到死")

對委外開發而言，很多時候不是面對面的會議，再加上語言的不同，更容易產生誤會。執行者(就是外包商負責人)必須要有創意的使用結構性合理的方式，來讓彼此理解工作內容。

首先，使用文件是最合理的。尤其是對跨國廠商而言。而文件的長短與格式並不是重點，重點在於有沒有表達你要傳達的資訊。

更有甚者，文件常常有先後次序，你需要知道外包商到底有沒有看那份最重要的文件。

一個簡單的作法是：在最重要的文件(例如規格書Spec)的莫約3/4處，夾一段文字，說如果你看到這份文字，要立即email給某人，並且夾帶一段簡單的"口令"，因為這可以證明他有認真看過，如果在X月X日前，沒有回覆給某人，你會假設他無法完成第一個milestone。

這個作法不管在第一次有沒有達到目的，接下來外包商自然就自動被訓練為，你的重要文件，他一定會看。

管理委外廠商有很多創意的作法。可惜的是，這些作法必須根據靠經驗和實際情況而改變與適應。很難光是用教學的方式就體會。

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參考：

* 虛擬助理

務實專案管理(FLA)的三個重點...(從team leader的角度)

軟體工程與專案管理的方法論以及參考書籍非常多，無論是最傳統的PMP，到近幾年強調的Agile, Extreme programming，以及創新公司最常用的Scrum，這些方法都不外乎希望能盡可能圓滿達成專案目標。

而越後面產生的方法論，似乎都盡量想要化繁為簡，貼近事實，以便彈性的因應改變。例如Scrum就是將需求變更控制在sprint開始或結束，並且讓每個短暫的sprint(3-5週)可以專心於現在的計劃，改變於是乎就受到控制。

專案經理的角色和技術領導相輔相成，只是目的截然不同。專案經理最終的目的其實是”管理利害關係人的期望” (Manage stakeholder expectations)。實務上，這個目的甚至比專案在時間成本內達成來的重要。

技術領導雖然不是專案經理，但實務上，技術領導的小團隊是專案執行的最適切單位，因而技術團隊領導者也是反映真實狀況的適切人選。

技術領導當然不見得一定需要知道專案管理的細節，然而在軟體專案的執行中，技術領導者瞭解得越多，越能讓專案有機會成功。瞭解得越少，越容易受困於專案管理的本身。

(參考案例一）

專案經理(PM)在專案一開始就召集所有分析師(兼為小組長)進行傳統的WBS製作，完成了一份洋洋灑灑專案管理文件。在缺乏專案管理的知識下，三個月後在專案中期，某小組長發現有很多事情其實未列在WBS中，他就很掙扎要照常繼續回報列出來的項目？還是要重新修改WBS？

(1) 萬事起頭難：起初，專案計劃

作計劃這件事很重要，相關的名言也很多：

• 廟算者勝，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎。
• A goal without a plan is just a wish
• Fail to plan, plan to fail
• Plans are of little importance, but planning is essential.
• You can't predict the future, but you can plan for it
• The general who loses a battle makes but few calculations beforehand
• Planning is everything. Plans are nothing!

任何專案管理方法論都會涵蓋”做計畫”(planning)這件事情，原因也很簡單因為這實在太重要。可是也太容易被忽略誤解或輕視。

無論任務範圍大小，多寡，範圍，一個適切的”文字化計劃”對於軟體專案絕對重要！特別是有任務是整個團隊曾經執行過類似的，”原則上”只要根據以前的經驗”照著作”就可以達成，這種特別容易被資深員工忽略的任務特別容易出錯，更何況”照著作”等於是打算重覆過去的經驗，而不是打一開始就意圖要精進。

忽略："現在時間很急迫，不趕快做來不急，就不先搞計劃了"

越是急迫的事情越不能出錯，減少出錯的最基本方式就是先行計劃。更重要的是簡單的思考整件事情，並且寫下來，適事情大小，不但不花太多時間，而且最能降低的風險以及未來避免浪費時間來修正錯誤。

誤解："作計劃要花很多時間"

一個複雜的任務絕對需要花時間計劃。但是一個簡單的任務，可能只需要花15分鐘把心裡想做的事情簡單地寫下來。這個過程就可能會讓團隊避免發生前述案例中無聊的錯誤和不必要的問題。

輕視："作計劃是給老闆看的，反正事情都不是照計劃進行，計劃對我們沒有用"

這種想法跟不打算作計劃完全一樣。等同於靠運氣跟個人當時心情來決定最後任務的好壞。

做計畫並非僵化，計劃的本身形式也不拘，一個簡單的心智圖(mindmap)就可以整理思緒 揭露許多未來的可能性。

下圖是本文撰寫的第一個計畫，可以和最後的結果比較看看，雖然粗糙，而且之後順序以及結構也有很大的改變，但是計劃的本身卻是很簡單可以引領思考。

　

(參考案例二）：

有個售前支援團隊，與各國業務長久一起合作習慣了，常常四處進行軟體產品展示任務。有一天得到通知要去東南亞某國家進行安裝測試，大家都以為當地業務會大致把前置作業搞定，因此就迅速訂機票出發。到現場才發現，客戶負責的技術人員當天根本就沒來上班！整個作業只好延宕一天。

任務分配

團隊合作必然涵蓋工作分配。在資訊科技領域中，分配的方式也有很多種。而對於一個團隊的技術領導者而言。當已經對自己以及團隊的能力有基礎認知之後，有效的工作分配是一開始就要先計劃的事情之一。

技術領導者必然是已經瞭解自己也大致瞭解團隊能力，同時也瞭解任務內容之後，才能進行計畫任務分配。任務分配可以是團隊所有人一起討論，也可以技術領導者自行決定，但無論如何一定要先考慮團隊成員能力彼此之間的比較利益。

比較利益法則最早出現在經濟學鼻祖大作國富論的第一章(亞當斯密,1776)。衍生的，基本概念很簡單，只要有效分配，任何情況下都可以達到1+1>2的效果，即便專案成員某些人明顯地比其他人能力還差。

(2) 專案專案執行中面臨的問題

專案執行面臨的問題 - 人的偏誤

人類判斷事情會先採用快速直覺，這乃是上百萬年來的演化，無論是視覺上還是意識上皆是如此。以下簡單列出常見的人類認知偏誤：

歸因謬誤（Attribution Biases): 

解釋別人的事情時，會傾向別人的內在因素，解釋自己的事情時，會傾向外在因素。例如：會議有別人遲到，心裡會想這是這個人紀律問題，沒志力起床。自己遲到，會解釋是因為交通問題，昨天事情太多太晚睡。

錨定效應(Anchoring)：

有參考點或第一次接受的訊息時，會過度偏重參考點。例如某地區最近賣出的房價是一坪100萬，則臨近的房子無論好壞，預售價格為一坪50萬時就會被認為"很便宜"，即便一坪50萬對絕大部分的受薪階級來說還是貴得要命。

沈沒成本(Sunk Cost)：

過去已經付出去的，不管未來的選項如何，其成本都不會變。也就是說不同的選項無關過去的成本，只關係未來。例如當已經花錢買了張電影票，但是臨時聽說同一時間有某明星簽名活動。這時候有兩個選項，一個是繼續看電影，另一個是去參加喜歡的明星的簽名活動。無論是哪個選項，其該電影院票價成本都是存在，因為錢已經花下去。換言之，要考慮的只是，現在看這個電影是不是比得到喜歡明星的簽名重要，而不是考慮如果去參加簽名活動會損失電影票的錢。

過度自信(Over confidence)：

人類對於評估自己的能力時都會過度自信。例如，在一個50個人班級裡面，所有人自我評估考試成績的"名次平均"在技術上說應該是25，但是通常自評估的平均值都會遠小於25。也就是大部分的人都會高估自己的能力。

羊群效應(Herding Effect)：

在團體中，個別成員會不自覺跟著團體中心行動。例如，股票市場中，市場最常發生一直買或者一直賣的情況。而如果是在競爭市場，有特別突出的公司時，其他公司會學習特別突出的公司的行動。

專案執行面臨的問題 - 進度(時間進程 vs 距離進程)

在專案或者任務執行之中，技術領導者多少需要有效評估跟瞭解現況。而目前進度是最重要的"現況"。在比較嚴謹的專案管理領域裡面，有許多評量進展的指標，例如已投入成本和預計完成所需的成本比例(一般PMP常用方式)然而，在資訊科技領域中，比較適當的衡量應該還是以時間進度能準確反應事實。

所謂時間進度指的是，還有多少時間可以達到目的。舉例來說假設某人要去日本玩，從家裡到機場需要一小時，而飛行時間為兩小時，抵達機場之後到旅館需要一小時。因此當我們詢問他的進度時，當他的飛機抵達日本的當下，他會回報進度完成75%，尚有25%未完成。

然而，如果是距離進程，也就是以還有多少距離可抵達就有很大的不同。舉例來說，家裡到機場僅有50km，飛機實際飛行距離為1000km，機場到旅館假設有50km，所以當他的飛機抵達日本的當下，他會回報進度完成96%！只有2%未完成。

單以事實來看，這兩者都是事實，可是呈現於資訊科技控制進度與瞭解現況來說，恐怕是以時間進度比較能夠掌握。畢竟，當一個團隊成員說有件事情只剩5%完成，而且你知道他在這事情上做了3小時的時候，在沒特別問清楚的情況下，你大概直覺上認為只需要幾分鐘完成，而非剩下的5%距離，需要在1小時完成。

不過專案進程的事實搜集，有太多太多慘痛的例子是在混用時間進程和距離進程的估計。事實上，由於人類天生的偏誤，在距離很短的時候，會不自覺採用距離進程來回報狀態。這時候技術領導有意識的取得"時間事實"才最重要。

專案執行面臨的問題 - 技術問題

技術問題層出不窮，不過大部份專案的技術問題，通常可以解決。然而，技術問題通常也很難概化討論之，他和專案的特性以及屬性有關。

不過就軟體專案而言，有個兩個看似有些衝突的基本概念一定要知道：

(1) 每個人的技術能力與技術方面的產出差距可以達到10倍以上。而每個組織的能力與技術產出，也有近十倍以上的差距 

(2) Scrum的方法論裡面，假定短時間每個人的績效不會成長，也不會改變

我們以後會再來討論這兩點。不過建議先對agile, scrum有初步研究。

(3) 專案的結束：好的結尾比好的開始更難

第三個重點，專案的結束。很多大公司，無疾而終的專案很多，軟體專案通常無論如何都還是會結束，只是結束的方式好不好而已。

礙於篇幅，我們在日後的文章再來討論專案的結束

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沈思：

* 為什麼這次有些項目會在日後再討論，沒辦法先提示一些重點嗎？

* 對於務實的專案管理方式的諮詢服務，請與我們聯繫。

使用虛擬助理的三個要點

僱用兼職的國外虛擬助理(Virtual Assistant)，可以大幅節省許多庶務時間。再往下看之前，請先參考關於這篇虛擬助理如何幫助創新公司。

如果你對虛擬助理已有基本認識，想要開始利用虛擬助理節省你的時間，這裡有幾個要點請務必留意。畢竟金錢損失是小，浪費寶貴時間事大。

(1) 明確定義工作範圍

假如你打算把虛擬助理當秘書用，要請記得他不是5x8的工作小時，也無法幫你泡咖啡，影印東西。

你必須要明確的定義工作範圍，如果一開始你無法定義明確的工作範圍，可以先與虛擬助理討論先試著僱用10小時看看(大約40-80美金)，而第一個小時就請他列出，他最能做的事情。在最下方的"沈思"有我的印度虛擬助理所列的事項。

當然如果採用虛擬助理公司，那該公司本身就有可以明確定義的工作範圍與事項。

而接下來的重點就是交代工作也要簡單，清楚。老實說，其實你越能簡單清楚的交代工作，表示你對自己或自己的公司情況越清楚。

一個不好的範例：Please do some study on how can I buy things from taobao。 - 如果你只email給助理這句話，然後他就埋頭開始工作，那麼可以100%肯定，絕對不會達到你要的結果。

這個任務有太多基本事情沒交代清楚：沒說明什麼時候要完成，沒說明要完成什麼(是一份投影片？還是找到一個help文件？)。沒說明可以花多少時間，請要記得助理是算時薪。

另外，即便基本事情交代清楚，如果他不知道什麼是taobao掏寶，他還是得先花一點時間研究一件其實你講1分鐘他就會了解的事情。

所以基本上至少要做到這樣：

Please do some study on how can I buy things from taobao。Instructions:
(a) The delivery should be a 3-4 page slides。
(b) should deliver before Oct/25 10am GMT+8
(c) estimation of utilised time should be 1 hour. If spend more than 1.5 hours just stop and send me whatever you have on hand
(d) taobao is a chinese online shop, pretty similar with amazon in US but for some political reason, it is not easy for a taiwanese to buy things on taobao. However, it is still possible. I want to simple know how.

(2) 慎選

虛擬助理種類大致分成：虛擬助理公司，個體戶兩種。要選擇虛擬助理，先要了解這者的差別。然後，在選擇區域。這在虛擬助理如何幫助創新公司都有詳細的說明。

然而，在還沒開始之前，沒人可以確定你找到一個好助理，所以試用是非常重要。大部份的公司都可以提供一小段試用期間（可能要付費，可能不用付費），然而個體戶大概就沒辦法，所以可以先與個體戶討論一個5-10小時的試用，不管5-10小時結果如何，你一定會付給他15-30美金，根據5-10小時之後的結果，再來談合作。這樣的模式通常比較能選到不意外的結果。

試用的時候也有很多祕訣。礙於篇幅，有興趣的可以email與我們聯繫取得免費咨詢。對了，email需要寫英文，因為是我們公司的虛擬助理協助處理email:)

(3) 檢視成果

檢視成果的本身，必須要是簡單的，如果一份工作你自己可以花2小時做完，結果你讓助理幫你進行，之後你卻需要花2小時來檢查或修正結果，那其實也沒啥太大意義。

根據我們實際的經驗，兩個每週工作10小時的助理，似乎比一個每週工作20小時的助理來得有效。主要的原因在於，可以讓他們互相監督，互相備份，互相檢查對方的內容。舉例來說，如果其中一個助理負責每週定期blog文章，那他完成的條件就是請另一個助理來檢查，當檢查通過就算完成，理論上，你就少了很多檢閱的工作。

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沈思：

•   網路上有不少虛擬助理的建議，然而或許因為語言的距離，導致台灣使用的人很少。這一點有機會被打破嗎？

•  如果想知道我們使用虛擬助理的經驗，請與我們聯繫，取得免費諮詢

•  我的印度助理所列出的她可以工作事項：

1. Email Management/Filtering

2. Setting up Autoresponders (Aweber, Mailchimp)

3. Booking appointments with clients

4. Following up with clients/customers (sending thank you and other reminder emails)

5. Receptionist duties (answering occasional calls)

6. Calendar Management

7. File Management (organizing files using Dropbox etc)

8. Database building (eg. updating email or contact lists on your CRM)

9. Research on certain topics for blogposts, newsletters or others

10. Personal errands (purchasing gifts for loved ones / family members online)

11. Hotel and Flight Booking

12. Transcription (transcribing voicemail, video or audio, podcasts etc.)

13. Taking down minutes of meetings

14. Creating basic reports (reports on weekly tasks, deliverables, sales)

15. Preparing Slideshows (Powerpoint Presentations)

16. Liaison between you and other team members

17. Recruitment (source for other team members like writers or graphic artists) 18. Set-up Social Media Accounts (Facebook, Twitter, LinkedIn, Youtube)

19. Manage and update Social Media Accounts

20. Manage your Blog (Basic WordPress Skills)

21. Publish posts on your Blog (content you provided)

22. Filter and reply to comments on your blog

23. Answering support tickets (with the use of Zendesk)

24. Blog commenting (to increase links to your site)

25. Participating in discussion forums or message boards (more promotion!)

委外(外包)對創新公司的三個主要協助

所有網路創新公司，幾乎都不可避免利用某些廣義的委外服務。這些服務可能是免費，也可能要收費，因網際網路的快速發展，數十年前自己得動手做的事情，現在都可以找到對應的服務。

隨便舉3個例子。

email：現在幾乎很少人架設自己的mail server，而都改用gmail/zoho/godaddy等等，但先千萬不要再用msXX.hinet.net這類不能設置自己的domain name而且甚至還要錢的email服務。

server：AWS/linode/digitalocean等等都是常見的cloud server服務，讓你不用擔心server架設維護問題。

金流：以前都要自己設置刷卡，匯款等等問題，現在有paypal可供國際化付款服務。

然而，除了顯而易見的網路服務之外，在台灣似乎比較少人用軟體開發的外包服務。

例如：fiverr.com，可以協助你產生企業logo，快速設計網頁，進行SEO，測試軟體，撰寫部落格文章。upwork.com，可以找到很多軟體工程師，撰寫定義好的程式，做好網頁服務，做出facebook app，撰寫mobile app等等。

這些看似接近核心的任務，其實妥善分工，外包之後反而對自己有利。

對新創公司主要有三個協助：

(1) 時間與資源專注

新創公司最重要的資源其實不是資本，而是少數幾個夥伴在一起努力的時間。如果你要做的事特殊的big data分析演算法。你和幾個夥伴應該把時間精力集中在這個演算法上面，而使用者介面，企業logo，企業網站，介紹的blog文章統統都應該外包給其他人，只要你們能清楚定義並且審閱結果即可。

(2) 強迫模組化分工

如果一個三個人的小公司，每個人的專長都是programming，但對UI/UX都不擅長，一開始根本不應該花大錢去雇用一個frontend+UI/UX專家，而是根據自己的需要把UI/UX模組化之後外包。這樣一開始的設計就已經考慮模組化，將view確實分開之後，以後的維護，成長也都容易得多。更有甚者，所有人都還是集中心力做最專注的事情。

模組分工強迫對工作有清楚的定義。如果沒有清楚的定義模組與時間，外包的時程會越來越長，成本越加越多，最後失敗的時候還會宣稱不應該找外包來做。實際上應該是在當時沒辦法好好控制以及定義工作。參見這裡。

(3) 彈性

外包可以產生組織彈性。只要不是外包的工作，就表示某個夥伴要做。而一個工作要需要進行，則大家的時間彈性就變小。例如，根據marketing的需要，一個新創公司可能得花時間維護blog文章，以及關心回應潛在客戶需求，這時候應該利用具有專業技能的Virtual Assistant，而不是讓少數夥伴花很多時間在一個一個的客戶回應上。

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沈思：

1. 為什麼台灣新創公司好像很少聽過大幅利用外包資源，但是國外公司倒是很常見？溝通語言(英文)是不是一個顯著的問題？

2. 什麼是Virtual Assistant？它能幫助我們什麼？參考這篇blog