Scrum 認證!? 不要再浪費你的錢了!

管理類型的證照無用論，早在軟體工程界提倡Agile Movement的時候就逐漸存在。

以目前看起來取得成本最高的PMP在資訊科技的評價為例：比較客氣的說法像是這篇：雇用有PMP的專案經理需要更進一步了解其能力。而比較不客氣的說法會像是幾篇：PMP毀了專案管理，或者PMP證照無用。(註1)

而這幾年Scrum的方法論，因確切執行之後確實對軟體產品開發有顯著效益。隨之就有各類型推廣，教育，甚至認證產生。

然而，花大錢考Scrum真的有意義嗎？

(1) 認證市場

技術專業認證，絕對有其必要性，例如：醫生執照，律師執照，CCNA，SCJP，TOEIC，甚至，職業大貨車駕照，乙級中廚檢定...等等。擁有此技術執照，表示你至少「會」做某些事。

然而，非技術執照，只證實「考過」某些考試，一旦考試內容和實際會到的問題有差距，該執照就沒有太大意義。只能代表你對某些考試的努力成果。專案管理，企業經營方面的執照就屬於這類。這類型執照如果成本不是太高，倒也無妨。高收費的認證？等於是浪費錢。

一旦有高收費的認證，自然就會有認證教育訓練市場。教育訓練本身是好事情，可以讓人學習成長，但是，教育訓練本身如果是應付考試，意義就降的很低。

(2) Scrum高收費認證為何沒用？

迄今，Scrum認證有很多種類，單就Scrum Master而言，網路上隨便找，都可以找到以下七種，請參見下表。

證照名稱	考取成本 (以台幣計算)	組織
Certified Scrum Master	$30,000 (含16小時訓練課程)	Scrum Alliance
Professional Scrum Master I   Professional Scrum Master II	$4,500 $7,500	Scrum.Org
Expert Scrum Master	$3,000	EuropeanScrum
Certified Scrum Master	$3,800 (不含訓練課程) $4,500 (含8小時訓練課程)	GAQM
Scrum Master Certification	$13,500	ScrumStudy
Agile Scrum Master	$5,880	EXIN
Scrum Master Accredited Certification	$900	Scrum-Institute

筆者考過並取得最貴的認證以及最便宜的認證。其價格差距很大(三萬台幣 vs 九百台幣)。單就「考試內容」而言，最便宜的考試內容甚至還稍微難一點點。而最貴的CSM (ScrumAlliance)其實也就是台灣各教育機構最努力推廣的認證。

就考取認證作為職場價值這點來說：

1. 如果是沒有任何軟體專案經驗者，透過高收費教育訓練考取最貴的收費認證，基本上，和只自學而通過最便宜的認證，在Scrum基礎知識上根本沒差別。而在Scrum實務運作上，也沒差別：都屬於完全沒經驗。

2. 如果是有數年軟體專案經驗者，「有無證照」對於專案管理來說，只是履歷表上的一撇，一旦遇到真正的艱難問題：在Scrum上採取正確作法的經驗和收獲，遠比考證照的收穫大得多。因此，昂貴證照和便宜證照也無任何差異。

3. 沒有駕照，就不能合法開車。但沒有Scrum證照，在務實的企業中，只要你有足夠實務經驗，足夠證明支持你的能力，根本沒有問題。反之，如果有Scrum證照，但無法足以匹配的經驗，能力，而再加上創意不足，那麼甚至是有害無用。

(3) 建議作法

如果有想考Scrum相關證照，有三個強烈的建議：1.「自我學習Scrum」2.「確切運用Scrum」3.「考最便宜的」

1. 自我學習Scrum：

學無止盡，無論是Scrum還是其他未來可以出現的方法論，都值得一學。但更重要的是，如何自己學習。任何教育訓練都很有用，但也不可能完全取代自我學習。

自我學習的方式可參考這裡：如何學習Scrum 。以及這裡：如何成為Scrum專家，或者：scrum的缺點，或者 ：Scrum三件必要的事。

2. 確切運用Scrum觀念與作法在軟體專案中：

任何專案管理上的知識技能，如果不能有效運用在專案管理上，當然就沒有意義。以Scrum的每日會議(無論是不是站著開會)來說，其基本觀念在於：

「限時」 - 15分鐘
「事實」 - 只描述做完的項目，和下次打算做完的項目。(註2)
「困難」 - 只說明困難，不是要在每日會議上解決困難。

也許現實會讓Scrum Master或專案經理有所調整，但如果調整的方式不能切中Scrum觀念，則取得昂貴Scrum證照也沒有任何意義。(例如每日會議花超過40分鐘，肯定不符合任何一種Agile專案方式)

3. 以實力考最便宜的證照：

不可否認，還是有不少人認為一旦履歷表上有幾個証照，似乎會多一點點面試機會。另外，也有些有專案管理經驗者，自我學習Scrum想要有個目標來證實自己。

以這樣的立場，其實考取最便宜的證照即可。而最好是在沒有任何準備的情況下，抱著隨便考的心態。如果這樣考過了，表示Scrum的基本知識已經深入腦海中，考不過其投入成本也不高。

剛出社會的新鮮人，如果覺得萬一在面試時，有人對便宜的證照有疑慮？你可以客氣的敦請他去考考看，了解一下其考試的品質。

---

註1: 我們不是反對PMP。事實上，在其他工程領域PMP有其必要性。例如：cern的LHC是一個橫跨數十個國家，涵蓋土木，電機，資訊的龐大工程，PMP條列的九大項目，五十多種可能的文件在此就有點必要性。本文反對的是，以PMP(或其他管理證照)來判斷一個專案經理有沒有能力執行資訊軟體相關專案。

註2: 何謂做完？(definition of done)也是Scrum team需要在專案開始前定義好的。

註3: coursera.org 提供各種課程修業完成認證，目前沒有ScrumMaster，但是有類似Agile Management的課程，上課是免費，不過，取得認證約為3000~5000台幣之間。

解決軟體專案困境的最爛方式 - 加班

「加班」是解決軟體開發專案困難的常見方式，但也是最爛的方式。(好方法？請參考：解決專案困境的三個方式)

負責控管專案進度的主管或專案經理，如果只會用「加班」這招來解決問題，那就不適合做軟體專案經理。

長期，非自願的(註1)加班沒辦法真正解決問題的各種經驗實證，早在許多談論軟體專案的書籍中存在。例如：人月神話，Peopleware，約耳談軟體，與熊共舞等等。從來沒有看過有任何「專案管理理論或實務認為加班有用」。

最根本的原因在於：知識工作者(軟體工程師)，其產出和付出的「超額」時間根本沒有關係，也因此，加班從來都不會解決真正的問題。

既然如此，為什麼加班文化仍然存在?

常見原因有：

1.  短期效應

特定目的的短期加班：例如參加週末創業活動，或者，產品銷售大會之前的熬夜修正demo問題等等。這些特定的目的，固定時間的活動，確實會讓人拼了命「加班」完成目的。但是，短期效應絕對不能當作一般專案管理的方式，大部份的專案都不是百米賽跑！

2.  專案經理本職學能不足，利用要求加班來展示苦勞。

專案經理沒有其他辦法，只會加總人時。因此，即便人月神話從初版印刷上市(1975)到今天已經超過40年！仍然有不少軟體專案經理即便看過人月神話這本書，仍然不可自免得繼續要求加班。因為，如果有加班，即便專案失敗，以往也被認為「沒有功勞也有苦勞」。

但是，以現在環境變化迅速，一個軟體企業中，如果「一直都只有苦勞」，被淘汰的速度遠比過去還要快得多。

3.  模糊的合約。

在某些糟糕的情況下，銷售可能會簽下模糊的合約，當專案經理看到合約內容時，其解讀方式和客戶「截然不同」。在各種專案經理訓練課程，以及各類商管叢書裡，都會說「要良好溝通」，但實務上，當專案經理手上已經拿到不合理，而且驗收條件極為模糊的合約時，幾乎不可能以「溝通」來解決。如果專案經理，誤接燙手山竽，而又沒有足夠的創新能力和技術能力來解決時，通常會誤以為軟硬兼施的「加班」，或許可解決這個問題。

但是，如果這次不能非加班的方式解決，下次就不可能有更好的方式。其後就落入惡性循環。可以google一下「台灣  接案公司」看看目前的現實情況。

4. 心靈激勵。

無論是「要有創業家的精神！」，或者是「我們在做全世界最偉大的軟體」，甚至是「世界的和平，人類的未來就靠我們了」。而又有太多人誤以為，只要有正確的心靈激勵，軟體工程師就可以像電影劇情，日夜匪懈的工作，還能有創造性的思考解決問題。

5. ...很多其他的理由。

如果你是專案管理人員，之前要求成員加班的理由到底是什麼？如果你是軟體開發人員？曾經被哪些理由要求加班？ 




既然如此，到底什麼是解決軟體專案困難的好方式？
除了可以參考這裡之外，還有三個原則：

1. 永遠都有選擇 - 「Say No」也是一個選項！

認為不正確的事情就應該說「不」。在正確的時間點不說，只會拖延，就不是個好的專案領導者。


以組織層面的角度：

就專案經理本職學能而言，一旦發現自己不是個好的專案領導者，應該要對自己說不，迅速辭職，改當一個好的程式設計師，或許是對專案最好的幫助。

就專案目標而言，倘若使用這的需求不確定，就應該選擇不做，或者選擇先做mockup，讓使用者確定需求，才不會浪費時間。

資源 - 特別是人力而言 - 在企業組織中，永遠都是有限。而良好的管理是透徹於在有限的資源中做有效的分配。加班不會讓分配變得有效，只會讓無效的分配繼續無效。

以技術層面的角度：

技術永遠有選項。一個複雜的功能，可能有起碼5種不同的實作方式，到底是選擇複雜但是有趣，還是選擇簡單，但是堅固耐用？就要視情況而定。

無論什麼事情，一定有選擇，絕對不會有「我們只能加班」這個選項。

2. 專案擁有人，必須參與專案！

近年來流行的Scrum，有一個必要的要點：專案擁有者(product owner)在每一個sprint之後要檢視產出。這個要點非常的重要，遠比正確做好燃盡圖，每天站著開會來得重要100倍。

專案擁有人，需要參與專案的每一階段進展，確實了解專案的人把時間用在哪裡，並且確實了解，每一個sprint產出都是專案擁有人最想要的產出。如此才能確保「做出對的事情」。

如何讓專案擁有者參與專案，就變成專案管理者「一定要做」的事情。

會把PMP的教材背的滾瓜爛熟 -- 溝通管理計畫書是要建立蒐集擷取散布各處的資訊，以及最終處置專案資訊的流程 -- 但實際讓連每一小階段讓專案擁有者「確定產出是他要的」都無法實際做到，簡直沒有任何意義。

在每個階段發個制式的email，裡面塞了很多複雜的圖表資訊，只會讓專案管理者「誤以為」一切都很順利。把確認每階段產出是他要的這件事情越往後延，風險就越大！

3. 磨利斧頭！

技術上的學習，會讓事情事半功倍。太陽底下沒有新鮮事，你所遇到的困難，可能已經有另外17個人遇過同樣的困難，而其中也許有9個人已經解決，解決的人之中有5個把相關資訊放在網路上。只要有正確的英文閱讀和google查詢能力，並能固定的自我學習，充實自己（參考如何充實自己），通常都能以更好更快更有效率的方式，解決軟體上的問題。

但是，千萬不要把「沒有時間學習」當作理由。當你的斧頭已經鈍到無法砍樹，還試圖用鈍斧頭砍樹來表現自己的努力，這是完全沒有意義。學習的目的就是磨利自己，將知識與技能銳化，才不會以無意義的舉動，做無意義的事情，加無意義的班。

---

註1: 凡事皆有例外，遇到天災人禍等不可抗力情況而加班其實算合理，不過即便如此，也應是極短的時間。例如，颱風天放假，隔天需要額外的工作時間。自願性質也絕對不會是長期，例如自己去參加創業週末，某種程度是自己為了自己額外工作，但頂多是一個週末，也不可能連續10個週末都在進行這樣的活動。

相關文章：
-->  換工作的面試-軟體工程師如何展現價值
-->  靠感覺做專案管理 - 鐵定失敗
-->  如何提高工作效率：三個務實的快速步驟
-->  心智圖：職場的第一個技能
-->  你確定知道專案進度嗎？
-->  80/20法則之軟體專案的三個運用重點

如何學習Scrum

如何學習Scrum?

端看學習Scrum的真正目的，有三種方式可供參考：(1) 網路資源 (2) 收費課程 (3) 實際經驗

(1) 網路資源

很簡單，費用幾乎為零。

下載這兩個pdf，接下來，先不要上網查專有名詞，也暫先不要查字典，好好的先花時間看完。

* Scrum-institute 的 training pdf。
* m-plaza 的 Scrum Guide pdf。

然後，隨意上網找一些相關資料閱讀佐證即可。也可以自己做個類似這樣的簡單學習計畫。

不確定自己有沒有學會？可以考慮花29美金考一下證照看看，請參考Scrum證照這篇。

假如是剛畢業的大學碩士學生，英文閱讀沒有太大障礙的話，大概8-16小時應該可以完成。

(2) 收費課程 <- 不推薦

也很簡單，但是要花錢，大概7,000~20,000不等。

在google搜尋[scrum 認證課程]，出現起碼5個不同的教育機構，其價格從7,000到20,000台幣不等，時間通常大約是2整天左右。衡量自己的時間和財務狀況，挑選離家近的參加即可。

這類型的收費課程通常會協助考取證照。在此並不推薦這個方式考取非技術專業之證照。

(3) 實際經驗

非常難！要花的成本看起來很高，不過他通常伴隨工作經驗的成長。

(a)基本作法：

首先必須要先參與開發團隊一陣子，在此期間必須要先用方法(1) 網路資源。用以了解Scrum的基本精神。

然後，只要運氣不要太差，加上自己的努力，有朝一日會變成專案經理，或者是團隊領導者的角色。接下來，由於自己已經擔任領導者角色，就在自己領導的團隊中，以務實的方式執行Scrum。其中一定會遇到阻礙，每當你碾平一個障礙，就更多一層對務實的認識。

基本作法其實也是最佳作法，如果是一個已經有足夠技術背景的人，而有意識的朝這個方向前進，在台灣大概3-5年就可以有很好的成果。

(b) 突破性作法：

和所有專案管理技能一樣，當不能付諸現實的時候，技能的本身就沒有意義。就像籃球教練沒有籃球隊可以教，沒有籃球比賽可以參與的時候，籃球教練等於沒有付諸實踐的意義。

要有突破性作法的原因在於：

* 企業組織長久以來沒有真正agile的精神
* 在創新小公司任職，架構混亂，以完成事情為優先
* 自己並不是團隊領導，但希望能改變團隊
* 剛畢業，沒有領導管理經驗
* ...


然而，在這些外在因素不利的情況下，如何有Scrum實際經驗？（突破性方式的概念可參考這篇。）

簡要的說，自己起頭一個專案，無論是跨界虛擬專案，還是開源(open source)專案，還是到便宜的外包市場找南亞工程師加入的專案。當自己開啟專案時，自然就可以確定，如果要採行Scrum，不可能會有其他外界因素，所有成功與否的因素都在於自己。當然也是靠自己來碾平困難。

一旦個人的能力提昇，自然就越能貢獻現在的團隊，現在的組織，更容易體會團隊合作的可貴。

靠感覺做專案管理 - 鐵定失敗

真實故事：

有近70個工程師參與的軟體專案的組長會議中，除了專案經理之外，另有8個負責領導開發不同模組的組長一同與會。

例行的報告進度後，專案經理看了一下大家，帶著遲疑的臉說：「在兩三個禮拜大家的模組就都完成了，如果沒有問題的話，應該整個系統同時也都弄好了吧？」

負責UI以及整合模組的組長，看著大家漠然不語，也只能硬著頭皮的說：「現在最大的風險在於：如果所有模組都在最後實現完成，那根本不會有人知道組合起來會發生什麼事，所以我只好老實的建議，要不就額外增加整合測試的時間，要不就要減少某些模組的功能讓他可以早點進入整合」。

但其實大家心裡有數，這麼多人在短時間開發出來的系統，不可能在短期間整合完畢。

未料，專案經理似乎沒有體會事實，他說：「接下來大家就要在努力一點，就快要搞定了」。

可能是心情不好，在加上長時間加班的火氣：某組長就說：「我們到目前為止的問題是在於我們不夠努力嗎？」。

專案經理當然說：「不是，我知道大家都很努力...」話未說完，該組長就說：「既然問題不在於我們不夠努力，為什麼叫我們更努力，就可以解決問題？」。

專案經理：「...」

---

許多失敗的專案管理者，在遇到困境時，只會用幾個永遠不會有好結果的方式，來試圖解決問題。常見的方式像是：無意義的加班，默許降低品質，虛報進度，哭訴人力不足要求增加人力。在緊要關頭，這些作法都不會有好效果。只會這幾種方式的專案經理，儘快離開管理位階，才會是組織最大的貢獻。

最有天賦以及領導力的管理者，通常擁有不可言喻的直覺，並能透過直覺透徹專案。很遺憾的是絕大部分的人不會有這樣的天賦，特別是作為軟體專案經理者。很難具備以敏銳直覺，完成複雜系統開發。

然而，專案管理其實不需要天賦，所有人都可以透過自我學習，了解專案管理的精隨，透過自身的努力作個稱職的專案經理。和所有重要的事情一樣，首先是要了解事實。在略具規模的專案，應該透過事實的呈現，來了解專案目前進度，可能的風險，遭遇的困難，以及解決方式。

而且，只有盡可能了解事實，面對事實，才能引發可行的創意行動。


事實的取得有三個面相：

恰當的衡量：

恰當衡量，是判斷專案經理的好與壞的關鍵之一。恰當：簡而言之，必須是可行，正確，有效，有意義，精簡的衡量。

近年來Scrum蔚為風潮，其中一個重要因素是對於進度的恰當衡量。通常專案進行了一段時間之後，burndown chart可以清楚的顯示，現在專案的進展，和是否可能在預定期限內完成。也因為burndown chart展示的是不可否認的事實，讓Scrum的團隊在取得洽當的衡量之後，做正確的因應。

不恰當的衡量，出現在幾乎所有失敗的專案場景裡。

有些專案經理會依賴WBS的圖表，來看進度是否得當，但WBS是固定的無法調整，即便調整，也很難追溯過去調整的細節。WBS在軟體專案中，很難達到可行，正確，精簡。

有些專案經理，會依賴團隊成員報口述「完成」來斷定進度，在沒有看到「實品」（例如程式碼，每天自動編譯測試的build等等），口述完成不是「有效」衡量。

最慘的專案經理，會透過大型，繁複，耗時的會議，逐一確定已經完成的項目，花在「了解事實」上的時間，遠超過「做事情」的時間。這種本末倒置的既不可行，也不精簡。它唯一的好處只是在於讓原本不懂的人 - 也就是專案經理，花上不可置信的時間了解事情而已。一個不超過10人的團隊，要是每個禮拜耗費總時超過4小時在這類型的會議上，就表示專案經理沒有對技術有透悉能力，儘快換掉專案經理會是對團隊最有利的作法。

承認不確定性：

沒有人可以預知未來，必須承認不確定性，並且把可能的不確定性當做事實加以處理。當打算推測不可知的未來時，用過去之已知事實，並加上不確定性。

例如：未來3個月團隊的總人時？假設團隊成員共10人，每個月22個工作天。則總人時推測為220人日時，等於表示沒有推測。這220人日，根本沒有把「過去已知事實」考慮進去。比較好的推測應該是，220人日，減到(1) 過去3個月，這10人的總休假生病天數。再減掉(2)可能的季節性假日，例如颱風。再減掉(3) 組織已知的活動，例如員工旅遊，大型會議等等。當然，這些以過去的數字推測未來不一定準確。但是，以過去的事實推測未來的不確定性，總比當做沒看到的好得多。

一般專案管理中，不確定性會用風險管理來衡量並且控制。正是「真正」的風險，就是坦然面對事實。

失敗的專案經理在每週的報告中，會把「人力不足」當做風險，試圖避免未來失敗的責任歸屬 - 畢竟已經先在每週報告中說了，目前人力不足是風險，但是就是沒給足夠的人力。這其實單純是專案經理試圖逃避未來責任的作法。

人力不足壓根就不是真正的風險！如果人力不足是真的，那麼專案時程規劃不正確，對技術掌握不足，專案經理沒有創意來解決問題...這些才是真正的風險！假如真有人力不足，它必定不是突然出現的可能機率，它是「已經存在的必然」，風險必須是某種可能會出現的事件，萬一出現，會對專案造成及大的影響。例如，在建築專案中，大地震就是風險，必須要規範出現的機率，但它很有可能不會出現。

把不正確的風險當風險，以及不把真正的風險當風險，都是不願意面對事實的畏縮專案管理者會做的事情。

理解認知偏誤：

在專案管理中，人類認知偏誤(Human Bias) 不可能全部去除，但可以盡量避免。根據事實原則，專案經理應該承認：認知偏誤的存在，盡可能減少影響，但也要理解，不可能全然去除認知偏誤，畢竟人非聖賢，也非機器。自認為已經去除所有認知偏誤，等於是一種認知偏誤。

去除是不可能，理解並且降低偏誤，是取得真正事實的最重要的方向。

例如：在code view的精簡會議中，常出現偏誤在於，極為資深的員工的程式碼，通常比較不會被挑出問題。但根據研究，只要運用程式語言超過2年以上，資深與資淺員工，在程式碼撰寫品質並沒有太大的不同(參見約耳談軟體一書)。要去除這類型偏誤，最簡單的方式是透過系統送出匿名程式碼(在尚未commit之前)，要求成員利用email寫出自己的意見，而意見也可以是匿名。

高階主管為另一個例子：高層主管對團隊的了解，大部分來自第一線主管或二級主管。高級主管必須要認知，取的團隊資訊，必然經過過濾和扭曲。這幾乎是不可避免的事情，畢竟第一線主管或二級主管也是「人」。例如，如果發現有某團隊老是有問題，進度不佳，人力似乎永遠不足，高級主管如果找第一線主管了解原因，不會有第一線主管直接了當的說「是我的問題」。但是，一個團隊有問題，75%的原因是出現在領導者身上。去除認知偏誤的方式，除了越級訪談之外，高級主管不應該詢問一級主管的「看法」，而是直接詢問可以獲得的事實。例如：目前的問題，一級主管採用哪些「有價值的作法」來解決。

偶爾進行的團隊訓練活動，也可以將人類偏誤以討論的方式作為主題。讓團隊成員知道有偏誤的存在，自然就有可能減少偏誤的發生。



只要能根據「事實」，降低並去除認知偏誤，比較有機會在困難的專案狀況下，發揮團隊潛能，並且找到有創意的解決方案！畢竟，根據「事實」，一個營利組織必然希望團隊能帶給組織真正的價值，而非僅只是達成表面目的。

---

軟體專案品質控制的三要點

老馮是軟體專案經理，在專案進行的某一天，被高層找去開會。高層：「最近雲端計算很火紅，你的專案既然是跟Cloud有關，看能不能早點完成」。老馮就問：「那可不可以auto-scaling的功能不做？」。高層：「沒有auto-scaling哪能算雲端計算平台，當然要做啦」。老馮就又不死心地說：「怎麼可能功能不減少又要早點完成？我們都已經是早9晚9在加班」而老馮心裡沒說的是，加班也絕對不是解決的方法。高層：「那就看你們的能力啦，不然我在多加3個人給你好了？」。老馮：「...」




專案管理過程中，品質是最容易忽略的項目。在狀況複雜的專案，品質常常是自動被犧牲的事情。在沒有良好控制的專案，品質是最容易被省略的事情。


品質Quality的定義其實有點複雜（參考這裡）。基本上，在軟體上，一個可接受的品質通常是指：功能如預期的正常運作，並且沒有不預期發生的壞事。

例如，一個手機購物程式，在你執行登入，往下捲動查看最近的商品目錄，點選商品，下單，這幾件事情都如預期的運作，就表示功能沒問題。從看到商品到購買，整個過程沒有讓你覺得很慢，那就算是沒有不預期發生的壞事。

又例如：當你點選商品之後，看到商品大的照片，接下來你就橫向擺放手機，照片因而旋轉之後，再轉回原來的正向，結果手機程式就當機直接跳出，這就表示功能有問題。當你點選商品到購買，整個過程讓你等得很心煩易燥，每個動作都要5秒鐘的等候，那就算是不預期發生的壞事。



軟體專業經理人，應該都知道一條鐵律：品質，範圍，成本，三者不可能兼具。

軟體專案的成本指的是：時間，人力，金錢或其他投入的資源。

軟體專案的範圍指的是：軟體的功能，規模，支援的硬體範圍等等，範圍修改自然就是功能增多或減少。


三者不可兼具，指的是要顧全某一項或者某兩項要素，就一定會犧牲另一項。例如：某APP可以支援google+ 以及facebook 帳號登入，後來因為時間(減少成本)考量，最後決定僅支援facebook登入。又例如，某APP原本可支援google+ 以及facebook帳號登入，後來又希望可以額外支援維博登入，這時候就決定花錢(增加成本)找外包廠商實作此功能。

軟體專案中，另一條鐵律是：試圖三者兼具者，會自動犧牲品質。例如：某APP可以支援google+以及facebook帳號登入，而後又想要支援維博帳號登入。專案經理想要在不增加成本，又不減少其他功能的情況下，又不增加實作時間。硬是要額外增加此功能的結果，必定是品質會自動犧牲。

不知道品質會自動犧牲的專案經理，必定不適合做軟體的專案管理者。

軟體專案品質控制有三個要點：

要點一：來源

品質的來源是整個開發過程，從一開始的計畫以及團隊組成，就已經決定了品質的一半。

一個簡單合理有效的計畫，可以控制改變，掌握進度事實。開發方法是不是採用Scrum並非最關鍵。重要的是，計劃中的開發方法是否簡單並合理的被團隊認知。

舉例來說，傳統SI常會有RFC，也就是需求變更的管理計畫。在開發過程中，如果有需求變更，基本應該是1.先填一份表格，2.在專案會議中與客戶討論，3.互相同意修改之後進行變更。換言之，有需求變更(RFC)管理的情況下，必定是前期的架構，設計細節，規格等等都先完成了，才會開始進行開發，因此，就不可能使用Scrum的開發方式。


假如團隊的組成是可以選擇的，那這件事情也是掌握品質的關鍵因素。

要點二：架構

在實作上，架構是另一個品質的主要關鍵因素。一個優良而且簡單的架構，比較有可能在多人而且複雜的開發情況下，獲取最容易達到的品質。

精煉的軟體架構設計表面上容易，實際上困難。架構的設計要素，眾所皆知：內聚力高，耦合力低，不同模組之間首重介面溝通。

然而，任何有3至5年工作經驗的程式設計師，都可以規劃出極為複雜的架構，普通並且沒有實務經驗專案經理，會容易「讚嘆」這種複雜的架構。這會在不久的未來讓品質很快降低。

實務上，只要沒特別的控制以及重構，正在運行的軟體的熵(entropy)值通常會隨著時間越來越高。同時也讓軟體品質越來越低，或要花很大的成本達到高品質。

要點三：創意

在品質控管中，創意是最被人所忽略。特別是在傳統的開發環境裡，負責品質的相關專業人員通常傾向於「找到問題」，事實上，這的確是QT或者QC的主要責任，但軟體專案中，作為QA(Quality Assurance)扮演的任務就不僅如此，而是在整個開發過程中確保品質符合規格（註一）。

而有創意的QA是第三個重要的品質來源。

普通的QA會執行QT/QC的任務，在開發過程中參與設計討論，並且撰寫測試案例(test case)。在功能完成之後，會認真執行測試案例，或者撰寫測試程式碼以便自動化測試，而在過程中找到並且記錄問題，並督促程式設計師修正錯誤。以上這些都很好，而且也沒什麼不對。

但是！當時系統複雜，時間壓力大，程式設計師能力參差不齊等等困難情況發生時，普通的QA流程並不會對「範圍」以及「成本」有所幫助，因此很容易被壓縮或者犧牲。

有創意的QA會根據專案的情況，找出最好的解決之道。而非死命地抱著舊有的測試流程，在確定有問題的情況下還不進行改善。

創意的可能行動有很多，但總之就是要有「行動」。空想的創意是沒有意義的。有創意的QA行動，可分為技術類型和非技術類型：

技術類型

例如：透過pair-programming主動參與開發；除了自動化測試之外，撰寫當介面改變時的監視程式；對於程式設計師的commit做自動化分析...這些都是透過QA的技術能力，提早發現可能的問題並提早解決。

非技術類型

例如：著重架構的精煉與簡化；改善測試流程；利用其他資源(例如業務人員)進行測試；改善code review的方式；簡化bug記錄以及追蹤方式...等等，這些都是透過ＱＡ的協調作業能力，縮短或減小品質差距。


簡而言之，絕大部份的軟體專案品質控制，其實是需要有創意的QA，才能突破既有限制，創造更多價值。而QA要有創意也並不困難，只要願意嘗試，通常都有很好的效果。


參考：沒有QA？如何確保軟體開發品質

註一：ISO對於QA的定義："part of quality management focused on providing confidence that quality requirements will be fulfilled"

成長的最好方式 - 反省

曾子曰：「吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳而不習乎？」

反省是進步的最好方式。然而，檢討專案，檢討工作內容，或者檢討自己做對了，或做錯了什麼，卻是需要有結構性的方式來進行。光在腦袋裡想像是很難有具體效果。

普通人大概沒辦法跟曾子一樣每天反省自己，不過，新的一年通常是反思的最好時機。

檢討反省有三個要點：

重點一：目標導向

檢討需要有目標，就算是很隱私的個人檢討也是。反省的目標不同，就會有截然不同的結果。

以帶家人出去玩為例：

如果「全家開心出去玩」是「目標」。則旅途中的延誤，改變行程，物品遺失的檢討目標就應該是如何在意外發生的時候，讓家人仍然很高興的享受意外，享受旅程。

然而，如果心理設定的目標雖然是 ：全家開心出去玩，但檢討的目標卻是怎樣更有效率的旅行，那最後很可能導致全家旅行越來越有效率，但大家心情越來越不好。



以專案管理為例：

在專案完成，或者一個sprint的結束，在回顧檢討(retrospective) 會議的做法，通常是讓大家以「實例」，說明哪些事情做得好，哪些事情做得不好。接下來將這些實例分類，並且用投票的方式，選出最最最需要改善的幾點，指派專人在下一階段負責改善。

同樣的，負責人是以最終目標為檢討改善的目的。假設某手機APP的開發，最終目標是「能在耶誕節前有百萬使用者」，則列出最需要改善的幾點，都必須要朝最終目標前進才對。因此：「與客戶協調上架遞延到12/24日以便確保品質」就是一個不很合理的目標。

要點二：用事實去除人類偏誤

正常人都是以自己的主觀來看這個世界，因此每個人都有對事情的偏誤(human bias)。

檢討與改善的重點在於：盡可能認知人類認知偏誤的存在，讓偏誤在不造成致命影響。不過，要完全沒有影響幾乎不可能。

人類偏誤有很多，舉一些例子如下：

歸因謬誤：對於自己的行為，容易歸類為外在因素，對於他人的行為，容易歸類為內在因素。例如，自己遲到，容易認為是塞車，或者昨天太晚睡；別人遲到，容易認為是他的紀律問題。

負面偏見：人對於不好的記憶印象比好的記憶深刻。這可能和演化有很大的關係，人必須要先規避毒蛇猛獸之類的天然風險。

稟賦效應(Endowment Effect)：同樣的東西，如果已經在手上，則會難以放棄；但如果不在手上，卻認為比較容易取得。例如，自己的車子想賣，總是會想要賣比較高的價格，並且自己也會對這個高價格找出自認為合理的原因。這也是大部分物價易漲難跌的因素，因為銷售物品的人，如果已經用100元能賣出某物品：即便成本降低，即便知道降低售價可能增加業績，但在心理上很難主動降價。





誠如前述，要去除自己「所有的偏誤」是絕對不可能：沒有人是聖人，永遠不會犯錯。但是，去除不必要的偏誤讓自己朝正確的方向前進，卻是不難達到。去除自己的偏誤最好的方式就是根據事實。

因此，在檢討事情的時候僅就「事實」加以檢討。

例如：

事實是「專案每日會議，5個人有3人一定會遲到30分鐘」，根據事實檢討如何讓這3人不會遲到，不需去研究3人遲到的個別因素。也因此，根據事實，將會議時間往後延30分鐘是合理選項。

但是，如果有人試圖追尋某個老是遲到的人的「個人紀律」，「團隊精神」這並非不是事實，只是這類型的事實，沒辦法客觀認定，也不可能客觀評量某一個人的「個人紀律」比另一個人來的好。因此，這些主觀的「事實」，因太容易有主觀偏誤，不應該作為檢討的項目。


再舉另一個例子：

事實是「目前手機APP是使用者付費9美金才能下載，目前每個月約有1個新使用者」

檢討的目的如果是要增加收益，則在現在的事實基礎上，資訊是遠遠不足。因此，這個事實的討論結果勢必是「沒有足夠的事實」可以檢討。

當然要找到所有的事實也是不可能。所以，在這個例子中，起碼找到「新使用者為什麼會買」，「其他類似APP是否收費」，「其他類似的APP在不收費的情況有多少使用者」等等資訊，以便作為檢討的基礎。

方向三：行動優先

反省檢討的目的，不僅只為了知道「我錯了」，重點在於「如何才不會再錯一次」，或者「怎樣讓事情變得更美好」。

誠如前述，人非聖賢，要變成完美的人是不切實際的期望。然而，改變自己的一小部分想法跟行為，讓自己的未來變得更好，卻是可以腳踏實地的達到。

行動必須要和反省與檢討一致，至少邏輯上一致。行動的本身不見得一定要有所「行動」，有時候不做任何事情也是一個選擇，但如同這裡所描述，要確定「不行動」這個選項是和其他選項一起考慮過。

例如：「目前手機APP每個月有1個新的使用者，想推廣給更多使用者」，經過檢討之後，覺得「利用社群網站」：這裏的行動就是利用社群網站推廣。可能是利用facebook的廣告，也可以利用團隊成員每個人都到facebook上貼文，也可以建立粉絲頁。

無論如何，既然要檢討，就應該有行動。沒有行動的檢討，不具任何意義。

---

沈思：你大概多久會檢討自己一次？

創新公司軟體專案時程管理 (三個基本概念)

絕大部份創新公司，其實在衡量任何事情的時候，其所消耗的標準，並不是真正的金錢，而是創業夥伴們的時間。

每個人一天只有24小時，雖然今年是2015了，但是你還是不可能有時光車讓你爭取更多的時間。因此，專案的時程管理變得很重要。

時間管理的技巧方法很多，如果沒有概念可以先參考這裡。但最好先建立一些基本的觀念：

(1) 觀念一：每個人的時間效率有天壤之別

特別是技術類型公司，單指寫程式的效率來說，最好的程式設計師，和最差的有很大的差距。有些研究說是10倍，有些說是上百倍。

不只是程式設計，其他工作類型也一樣。更有甚者，品質的產出也被證實和速度沒有很大的關係。換言之，又快又好是絕對有可能的。

(2) 觀念二：每個人時間的比較利益不同，因此可以分工

那麼，這樣來說我們雇用三個強人不就搞定一切事情了？首先你不可能有機會在一開始找到三個強人，因為強人早就已經有非常好的工作。就算你運氣好到不行，真的雇用了三個強人，有趣的工作可能只有一個，也不可能三個人做同一件事情。

所以分工變得很重要。比較利益法則（參見wiki)解釋了為什麼多人合作有可能1+1>2。只要大家負責的部份，是相對其他人比較專長的部份。

不過分工是否得當，會有相當大的差距。在超大型組織裡面，以現代科技發展的程度而言，分工會自然發現，即便沒有效率也會發生，例如，任何開發中國家，經濟發展的時候，投入初級產業(農林漁牧)的人自然就會慢慢變少，換言之，只要少數人的努力就可以提供食物給其他人，而其他人就可以去做更多讓生活更愉快的事情。

但是在小型組織，例如只有5個人的startup，就必須要時常檢視這樣的分工是否合理，能否達到綜效。

(3) 觀念三：中短期的專案，其完成時間早就已經固定

一個為期1-5個月的專案，當目標和資源已經定義出來的時候，其實完成的時間早就已經被上帝決定好了。問題在於，創業夥伴們，能不能事先看出來。如果一開始對時間的估計有誤，接下來新的專案就要把失誤考慮進去。

對，沒錯這就是Agile/Scrum的基本要素，無論什麼理由，當你打算完成的事情決定好產出的目標之後，時間早就已經被決定，你能夠做的就只是盡自己的能力，縮短預測的失誤，而經過幾次中短期專案，理論上，創業夥伴們的能力和資源調配方式，已經讓大家可以準確預測完成的時間。



越是能了解時間的控制，就越不被時間控制。

---

沉思：

考慮以下說明：時間基本觀念很重要，因為創新公司，事情完成度是以時間來衡量，而不是以事情的進展來衡量。為什麼呢？

委外(outsourcing)軟體開發的三個要點

委外開發outsourcing行之有年，它只是另一種形式的分工方式。

然而，委外的軟體開發，卻是困難異常。即便是簡單的網站設計，不複雜的智慧手機程式(app)，在缺乏正確的溝通認知情況下，還是有可能以意想不到的結果。如果你的專案經理，或者是負責與外包商溝通的人，以下是你最少需要知道的要點。對於不了解的事情，有些時候可以用嘗試的方式學習經驗，但很多時候最好還是參考一下過來人的經驗。

這三個要點，是在已經透過正確的方法選到正確的廠商的前提下。如果還不知道怎麼選擇正確廠商，可參見這裡。

(1) 知道這次外包想要的結果是要什麼

作為專案負責人，你需要知道期待的外包的結果。

假設所有的軟體開發，都是外包商進行，那表示你必須期待外包商有負責管理整件事情

所謂的整件事情，是從設計，細部設計，定義管理的方法(例如Scrum, agile)，程式碼版本管理(例如github)，測試，檢查驗收。換言之，雖然你不負責整件事情，但是你卻要比外包商更了解，這整件事情要怎麼處理。這樣你才能有效控制外包結果。

當然如果外包的範圍很小，例如繪製android logo，那麼你只要確定外包廠商知道android logo有哪些尺寸與標準，約定好時間，就可以等著看結果。

如果外包的範圍中等，例如處理前端網頁javascript以及html部分，但是需要存取後端的API，而後端API是核心任務，因此是內部自行開發。那麼就要界定清楚範圍，你需要能完整提供API文件，不然至少要有API簡單的訓練課程，以及範例程式。由於開發活動必須有一致性，因此還得提供廠商版本控制系統的權限(例如gitbucket)，另外還需要控制開發週期，以及哪些使用者功能(user story)需要先完成，哪些後完成。換言之，如果外包範圍是軟體開發的一部分，那有可能關鍵的結果在於某段程式的正確產出。

(2) 清楚說明規格

在台灣對規格書(spec)其實不那麼重視。尤其是所謂的系統整合商的IT專案。因為有太多情況，規格和最後實際的結果已經截然不同，而規格書很有可能是一邊開發，一邊才跟著寫。根本不切實際，最後都淪為最菜的SA所負責最無聊的工作。

清楚說明規格並不代表要有250頁這麼厚的規格書。而是要有在做重要的事情上，有不可否定的結果。舉例來說，google.com的搜尋畫面，其實也有很多功能，但是必有一個規格是：一個讓人輸入資訊的欄位，並且按下enter之後會直接進行搜尋。某些SA/PM在撰寫規格時會無窮盡的增列細節，例如欄位是要多寬，最多輸入多少字元，反斜線要不要處理，諸如此類。當然重要的規格細節要詳述，但是不能無止盡的窮數之。

對於規格書沒有基本認知的話，可以先參考這裏。

已經有很多撰寫規格書的經驗，但自覺從來沒寫對的話，可以參考這裏。這個spec只有短短20頁，去頭去尾真正的spec可能只有17頁，他沒有很多細節，也沒有用很複雜的UML圖。而且spec徹底與實作方式無關。

(3) 確定對方理解什麼

這點聽起來很不可思議。但是在現實，實在常常發生。那就是即便語言上沒有問題，在溝通認知上，還是有極大的差距。有些幫助有效會議的技巧，通常會提到，會議結束的時候，請最重要的幾個人，用很短的時間，簡單說明會議之後他要去做的事情。如果在一個常常進行無聊會議的組織裡面，可能會有很戲劇性，很荒謬的效果。(請參見"開會開到死")

對委外開發而言，很多時候不是面對面的會議，再加上語言的不同，更容易產生誤會。執行者(就是外包商負責人)必須要有創意的使用結構性合理的方式，來讓彼此理解工作內容。

首先，使用文件是最合理的。尤其是對跨國廠商而言。而文件的長短與格式並不是重點，重點在於有沒有表達你要傳達的資訊。

更有甚者，文件常常有先後次序，你需要知道外包商到底有沒有看那份最重要的文件。

一個簡單的作法是：在最重要的文件(例如規格書Spec)的莫約3/4處，夾一段文字，說如果你看到這份文字，要立即email給某人，並且夾帶一段簡單的"口令"，因為這可以證明他有認真看過，如果在X月X日前，沒有回覆給某人，你會假設他無法完成第一個milestone。

這個作法不管在第一次有沒有達到目的，接下來外包商自然就自動被訓練為，你的重要文件，他一定會看。

管理委外廠商有很多創意的作法。可惜的是，這些作法必須根據靠經驗和實際情況而改變與適應。很難光是用教學的方式就體會。

---

參考：

* 虛擬助理

務實專案管理(FLA)的三個重點...(從team leader的角度)

軟體工程與專案管理的方法論以及參考書籍非常多，無論是最傳統的PMP，到近幾年強調的Agile, Extreme programming，以及創新公司最常用的Scrum，這些方法都不外乎希望能盡可能圓滿達成專案目標。

而越後面產生的方法論，似乎都盡量想要化繁為簡，貼近事實，以便彈性的因應改變。例如Scrum就是將需求變更控制在sprint開始或結束，並且讓每個短暫的sprint(3-5週)可以專心於現在的計劃，改變於是乎就受到控制。

專案經理的角色和技術領導相輔相成，只是目的截然不同。專案經理最終的目的其實是”管理利害關係人的期望” (Manage stakeholder expectations)。實務上，這個目的甚至比專案在時間成本內達成來的重要。

技術領導雖然不是專案經理，但實務上，技術領導的小團隊是專案執行的最適切單位，因而技術團隊領導者也是反映真實狀況的適切人選。

技術領導當然不見得一定需要知道專案管理的細節，然而在軟體專案的執行中，技術領導者瞭解得越多，越能讓專案有機會成功。瞭解得越少，越容易受困於專案管理的本身。

(參考案例一）

專案經理(PM)在專案一開始就召集所有分析師(兼為小組長)進行傳統的WBS製作，完成了一份洋洋灑灑專案管理文件。在缺乏專案管理的知識下，三個月後在專案中期，某小組長發現有很多事情其實未列在WBS中，他就很掙扎要照常繼續回報列出來的項目？還是要重新修改WBS？

(1) 萬事起頭難：起初，專案計劃

作計劃這件事很重要，相關的名言也很多：

• 廟算者勝，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎。
• A goal without a plan is just a wish
• Fail to plan, plan to fail
• Plans are of little importance, but planning is essential.
• You can't predict the future, but you can plan for it
• The general who loses a battle makes but few calculations beforehand
• Planning is everything. Plans are nothing!

任何專案管理方法論都會涵蓋”做計畫”(planning)這件事情，原因也很簡單因為這實在太重要。可是也太容易被忽略誤解或輕視。

無論任務範圍大小，多寡，範圍，一個適切的”文字化計劃”對於軟體專案絕對重要！特別是有任務是整個團隊曾經執行過類似的，”原則上”只要根據以前的經驗”照著作”就可以達成，這種特別容易被資深員工忽略的任務特別容易出錯，更何況”照著作”等於是打算重覆過去的經驗，而不是打一開始就意圖要精進。

忽略："現在時間很急迫，不趕快做來不急，就不先搞計劃了"

越是急迫的事情越不能出錯，減少出錯的最基本方式就是先行計劃。更重要的是簡單的思考整件事情，並且寫下來，適事情大小，不但不花太多時間，而且最能降低的風險以及未來避免浪費時間來修正錯誤。

誤解："作計劃要花很多時間"

一個複雜的任務絕對需要花時間計劃。但是一個簡單的任務，可能只需要花15分鐘把心裡想做的事情簡單地寫下來。這個過程就可能會讓團隊避免發生前述案例中無聊的錯誤和不必要的問題。

輕視："作計劃是給老闆看的，反正事情都不是照計劃進行，計劃對我們沒有用"

這種想法跟不打算作計劃完全一樣。等同於靠運氣跟個人當時心情來決定最後任務的好壞。

做計畫並非僵化，計劃的本身形式也不拘，一個簡單的心智圖(mindmap)就可以整理思緒 揭露許多未來的可能性。

下圖是本文撰寫的第一個計畫，可以和最後的結果比較看看，雖然粗糙，而且之後順序以及結構也有很大的改變，但是計劃的本身卻是很簡單可以引領思考。

　

(參考案例二）：

有個售前支援團隊，與各國業務長久一起合作習慣了，常常四處進行軟體產品展示任務。有一天得到通知要去東南亞某國家進行安裝測試，大家都以為當地業務會大致把前置作業搞定，因此就迅速訂機票出發。到現場才發現，客戶負責的技術人員當天根本就沒來上班！整個作業只好延宕一天。

任務分配

團隊合作必然涵蓋工作分配。在資訊科技領域中，分配的方式也有很多種。而對於一個團隊的技術領導者而言。當已經對自己以及團隊的能力有基礎認知之後，有效的工作分配是一開始就要先計劃的事情之一。

技術領導者必然是已經瞭解自己也大致瞭解團隊能力，同時也瞭解任務內容之後，才能進行計畫任務分配。任務分配可以是團隊所有人一起討論，也可以技術領導者自行決定，但無論如何一定要先考慮團隊成員能力彼此之間的比較利益。

比較利益法則最早出現在經濟學鼻祖大作國富論的第一章(亞當斯密,1776)。衍生的，基本概念很簡單，只要有效分配，任何情況下都可以達到1+1>2的效果，即便專案成員某些人明顯地比其他人能力還差。

(2) 專案專案執行中面臨的問題

專案執行面臨的問題 - 人的偏誤

人類判斷事情會先採用快速直覺，這乃是上百萬年來的演化，無論是視覺上還是意識上皆是如此。以下簡單列出常見的人類認知偏誤：

歸因謬誤（Attribution Biases): 

解釋別人的事情時，會傾向別人的內在因素，解釋自己的事情時，會傾向外在因素。例如：會議有別人遲到，心裡會想這是這個人紀律問題，沒志力起床。自己遲到，會解釋是因為交通問題，昨天事情太多太晚睡。

錨定效應(Anchoring)：

有參考點或第一次接受的訊息時，會過度偏重參考點。例如某地區最近賣出的房價是一坪100萬，則臨近的房子無論好壞，預售價格為一坪50萬時就會被認為"很便宜"，即便一坪50萬對絕大部分的受薪階級來說還是貴得要命。

沈沒成本(Sunk Cost)：

過去已經付出去的，不管未來的選項如何，其成本都不會變。也就是說不同的選項無關過去的成本，只關係未來。例如當已經花錢買了張電影票，但是臨時聽說同一時間有某明星簽名活動。這時候有兩個選項，一個是繼續看電影，另一個是去參加喜歡的明星的簽名活動。無論是哪個選項，其該電影院票價成本都是存在，因為錢已經花下去。換言之，要考慮的只是，現在看這個電影是不是比得到喜歡明星的簽名重要，而不是考慮如果去參加簽名活動會損失電影票的錢。

過度自信(Over confidence)：

人類對於評估自己的能力時都會過度自信。例如，在一個50個人班級裡面，所有人自我評估考試成績的"名次平均"在技術上說應該是25，但是通常自評估的平均值都會遠小於25。也就是大部分的人都會高估自己的能力。

羊群效應(Herding Effect)：

在團體中，個別成員會不自覺跟著團體中心行動。例如，股票市場中，市場最常發生一直買或者一直賣的情況。而如果是在競爭市場，有特別突出的公司時，其他公司會學習特別突出的公司的行動。

專案執行面臨的問題 - 進度(時間進程 vs 距離進程)

在專案或者任務執行之中，技術領導者多少需要有效評估跟瞭解現況。而目前進度是最重要的"現況"。在比較嚴謹的專案管理領域裡面，有許多評量進展的指標，例如已投入成本和預計完成所需的成本比例(一般PMP常用方式)然而，在資訊科技領域中，比較適當的衡量應該還是以時間進度能準確反應事實。

所謂時間進度指的是，還有多少時間可以達到目的。舉例來說假設某人要去日本玩，從家裡到機場需要一小時，而飛行時間為兩小時，抵達機場之後到旅館需要一小時。因此當我們詢問他的進度時，當他的飛機抵達日本的當下，他會回報進度完成75%，尚有25%未完成。

然而，如果是距離進程，也就是以還有多少距離可抵達就有很大的不同。舉例來說，家裡到機場僅有50km，飛機實際飛行距離為1000km，機場到旅館假設有50km，所以當他的飛機抵達日本的當下，他會回報進度完成96%！只有2%未完成。

單以事實來看，這兩者都是事實，可是呈現於資訊科技控制進度與瞭解現況來說，恐怕是以時間進度比較能夠掌握。畢竟，當一個團隊成員說有件事情只剩5%完成，而且你知道他在這事情上做了3小時的時候，在沒特別問清楚的情況下，你大概直覺上認為只需要幾分鐘完成，而非剩下的5%距離，需要在1小時完成。

不過專案進程的事實搜集，有太多太多慘痛的例子是在混用時間進程和距離進程的估計。事實上，由於人類天生的偏誤，在距離很短的時候，會不自覺採用距離進程來回報狀態。這時候技術領導有意識的取得"時間事實"才最重要。

專案執行面臨的問題 - 技術問題

技術問題層出不窮，不過大部份專案的技術問題，通常可以解決。然而，技術問題通常也很難概化討論之，他和專案的特性以及屬性有關。

不過就軟體專案而言，有個兩個看似有些衝突的基本概念一定要知道：

(1) 每個人的技術能力與技術方面的產出差距可以達到10倍以上。而每個組織的能力與技術產出，也有近十倍以上的差距 

(2) Scrum的方法論裡面，假定短時間每個人的績效不會成長，也不會改變

我們以後會再來討論這兩點。不過建議先對agile, scrum有初步研究。

(3) 專案的結束：好的結尾比好的開始更難

第三個重點，專案的結束。很多大公司，無疾而終的專案很多，軟體專案通常無論如何都還是會結束，只是結束的方式好不好而已。

礙於篇幅，我們在日後的文章再來討論專案的結束

---

沈思：

* 為什麼這次有些項目會在日後再討論，沒辦法先提示一些重點嗎？

* 對於務實的專案管理方式的諮詢服務，請與我們聯繫。

精實創業之 三個精華(MVP POC Scrum)

Lean Startup 精實創業是近年常見資訊時代創業方式。他著
重於確實以及快速。確實達到目標，以及快速反應變化。參見wiki https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_startup

當然Lean強調速度也有些反面的意見。

以下是三個精實創業的精華：

(1)：POC實證觀念：

精實創業最精華的地方在於POC: Proof of Concept：實證觀念。唯有你的創業想法能夠被証實可行，而且在市場上獲得證實，你的主意才有意義，缺乏實證的就把想法大幅推廣只能靠運氣。這裏，會介紹做出MVP的最務實方式。

而在Lean Startup 作法上一般分成幾個層面：

(1) MVP: 最小可用產品

(2) 持續部署

(3) 測試產品(A/B test)

(4) 調整方向(Pivot)

(5) 做-衡量-學習

(2)：MVP能達到POC：

在這些層面之中，最重要的還是做出MVP並且在市場測試。MVP講起來簡單，但做起來不容易。特別是在新創公司，大部份的工程師都會傾向做出完整的優良產品，MVP有時候是要做出最小功能的產品，這可能與工程師的天性互相違背。在Lean Start up 原創者Eric Ries的書裡面，描述了一個網路賣鞋的概念，去實現此概念不見得一定要做出有完整購物車以及金流的網站(強烈推薦看一下此書)。

當你靈光一閃的時候，如果沒有去實踐，終究也只是一閃。然而實踐要付出很多代價，最務實的方式會是用Scrum來做出MVP，由MVP進行測試產品，然後再由市場來決定這樣的靈光一閃是不是真的好主意。

(3):用Scrum限制成本達到MVP

Scrum是Agile的方法之一。Scrum可以用在很多地方，但MVP是Scrum能發揮的最佳之處。作法如下：

1. 定義功能

2. 排序

3. 限定時間以及成本

4. 刪除

5. 設計與實作

6. 投入市場

7. 收集反應資料

然而精實創業也常被人詬病為產品不完整，因此一開始有效定義MVP，之後以Scrum來實踐是比較實務的作法。

細節案例請參考如下節。

---

用以沉思的務實細節：

1. （定義功能）根據靈光一閃出現的絕妙好主意，定義出想要的東西的功能。舉例來說，你想要做一個具有特殊演算法用來計算一起用餐分帳的手機APP。列出的功能如下:

 * 能夠快速紀錄帳款

 * 特別紀錄和朋友一起用餐的分帳方法

 * 顯示欠款，被借款資料，以及目前帳不是平的

 * 一起用餐的餐廳資訊

 * 一起用餐的人數

 * 能夠登入，登出，帳號基本管理

 * 後端能未來做分析

2. （排序）根據你心裡的重要順序 把功能排序，結果可能如下：

 1. 採用特別分帳方法來均分帳款

 2. 能夠紀錄和朋友之間用餐的帳款

 3. 能夠登入，登出，帳號基本管理

 4. 後端能未來做分析

 5. 顯示欠款，被借款資料，以及目前帳不是平的

 6. 一起用餐的餐廳資訊

 7. 一起用餐的人數

3.（限定時間以及成本）這也就是MVP有意義的重點，任何事情都可以無限上綱地做到不可置信的完美，但是時間成本永遠是有限的。假設我們限定一個月，分成4個sprint，並且是2000美金。

4. （刪除）每個Scrum只能做有限成本的功能，剩下應該移入backlog。在這裡粗估每個sprint能完成一個功能，因此只留下四個其餘刪除。可能留下的結果如下：

 1. 採用特別分帳方法來均分帳款

 2. 能夠紀錄和朋友之間用餐的帳款

 3. 能夠登入，登出，帳號基本管理

 4. 後端能未來做分析

5. （設計與實作）根據留下的功能在每個Sprint進行設計以及決定實作：

 這一點牽涉比較多軟體開發知識，在此暫時省略。不過，如果已經固定了成本，可以考慮能實踐你的好主意的企業，例如TALENT-SERVICE。

6. （投入市場）對於APP來說，投入市場當然就是上架。但要注意的是，上架本身牽涉到許多行銷以及相關知識。缺乏這種知識與行動的話可能會很慘。

7. （收集反應資料）對於APP來說，設計與實作的好，可以讓資料收集以及市場反應變得很容易。當然這個也牽涉到一些專業知識。簡單的說，盡可能利用已經存在的平台：例如google adsense, AWS, facebook等等來幫助你搜集資料。

Lean startup, MVP, Scrum是三個互相輔助的概念。透過Lean startup的精神，利用Scrum來做出"很多個MVP"才是成功的最簡單方式。參考這裡