大部分的情況下，所有研發與軟體主管都會面臨到人手不足的情況，特別是新創企業和快速發展的公司。資源有限，人手不足是必然的「現實」，能夠有效解決此問題也是普通主管和好主管最大的差異之一。解決的方向有三個：(一) 事實是事太多而非人太少。(二) 突破性思考，至少想出解決方案。(三) 必要的犧牲
案例：主管V負責一個長期專案，已經有接近30個工程師是直接由V管理。然而，最近一段期間由於主要客戶的變更，加上CEO的臨時任務，讓這部門的員工疲於奔命。主管V也沒有什麼對策，只好和業務盡量模糊客戶需求以及驗收方式，看能不能減少工程師的工作量。
一：真正的事實是：事太多而非人太少
人手不足的真正意涵是「事情太多」。在以人才導向為主的組織裡，人力不足採取的短期策略如果是「增加人力」通常也不會真正解決問題。但如果短期採取「調配人力」也就是說某些事情先不做，有些事情先做，的確是可行的做法。
作為主管的你可能會說：我這些事情都很重要，每一件事情都要做。在營利組織裡，所有事情都很重要根本不可能發生。絕大部分的情況是：主管無法針對事情的優先順序做必要的排序。除非你管理的組織是急診室或者核電廠，不然不可能什麼事都很重要。要做必要的排序表面上很簡單，將事情列一個「優先順序的清單」，從1排到N，數字都不能重複，1就是最重要的事情。實務上，需要主管本身的本職學能判斷以及個人意志力。
二：突破性思考，至少想出幾個不同的解決方案
關於思考問題的框架，請參考這裡和這裡。在此就不重複。
但要提醒的事，在盈利企業裡面，不可能有什麼事情是「只能」這麼做的，一定會有不同的解決方式。問題只在於有沒有想到，還有這樣做效果好不好而已。
三：必要的犧牲
必要的犧牲並不是指長期加班。長期加班最後通常也是三輸。必要的犧牲指的是幾種可能：(1) 犧牲不必要的事情，請參見第一段
(2) 極短暫的加班，和長期加班不同，短暫加班是為了解決特定問題，並且要確定能盡快補假，讓團隊成員合理的休息
(3) 縮小範圍，犧牲部分功能
(4) 延長時程，犧牲時間
然而請謹記，不能犧牲組織重要的長期目標的前進，以及不能犧牲組織文化價值。主管一旦犧牲不該犧牲的事務 （即便是無意間），就表示其領導方式有極大的問題。
陷阱
案例中的主管採取的作法非常糟。會直接踩到許多陷阱。要注意的陷阱是：
(1) 任何情況下降低品質都是飲鴆止渴，很少看到好下場。然而縮小功能範圍(例如MVP的概念)卻常常能夠成功
(2) 滿足政治因素(要和CEO打好關係)而非滿足實際困難，短期雖然可能有效果，但長期通常也不會有好下場
(3) 任何變化仍然要滿足組織整體方向，以此案例來說，必須要了解CEO這些臨時任務和目前專案比較起來何者重要
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