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4/05/2020

如何成為主管 (成為主管的31堂課)



一般資深的軟體工程師,或多或少都會有思考過也許自己可以當領導者- team leader, manager等等。

主管people manager的定義很簡單:就是有人直接對你報告,並且你負責直接管理團隊裡的人,包含考績評估,工作指派,以及,最差的情況下要解僱某人。

沒有人生下就會寫程式,當然,也不會有人生下來就會當主管。然而,和寫程式不同,主管很難事先「練習」。所以這就變成雞生蛋,蛋生雞的問題。

在組織趨向扁平的情況下,如果有心想要往主管方向前進,最好要做到以下三件事情:

自動擴大責任:


也就是,主動做跨出自己工作範圍的事情。這裡並不是指自告奮勇擔任福委會主委,或者安排一些團康活動,雖然這些對大企業來說也很重要,但如果時間有限,應該優先考慮:跨出自己工作範圍,但仍然還是在軟體開發工作的本質上。

這件事聽起來容易,但做起來相當難。尤其是資深的工程師常常手邊已經有忙不完的任務,自請擴大任務搞不好吃力又不討好。然而,這卻是成為主管的最必要且最實際的路。

要擴大責任範圍,最簡單的做法是先了解自己的主管現在在忙什麼,可以先幫他處理必要但是瑣碎的事情:例如,撰寫例行報告,安排會議,會議結束後的記錄和執行事項的追蹤,列出現在正在進行的風險控管等等。有些事項,表面上看似秘書類型的工作,實際上對掌握大局有相當大的幫助。

其次是針對雖然不在自己任務範圍,但是是很重要的技術事項,花額外時間的主動幫忙解決。在稍具規模的企業中,這種事情多如牛毛,問題只在於有沒有人有空去解決它。

尋找業界導師:


如果你覺得目前主管是個好主管,那麼可以主動要求他擔任你的導師(mentor)。其次是尋找在同公司中的其他主管,真的找不到再去尋求其他公司的主管。你所需要的導師最最最起碼要符合這些條件: (1). 工作經驗至少比你多5年。(2).至少在同一個組織裡有2.5年以上的管理經驗,(3).必須是樂觀進取的人。以上這三個是最低門檻,最佳的情況會是7~10年差距。超過13年可能會有反效果,最好要有數個成功的軟體專案經驗,起碼有10年以上的工作經驗,並且有至少雇用10人以及解雇人的經驗。

找一個自己的導師,聽起來難做起來相當簡單。重點在於只要去做就可以了。有幾個基本的事情要注意 (1) 誠懇地請求幫忙,並約定這幫忙的時間每週1小時而已,並也約定為期僅有6~24個月 (2) 不要一次找很多導師。一段時間(6~24個月)有一個導師即可 (3) 約好固定的諮商時間:每週30分鐘,或者,每兩週1小時都可以,聚焦於過去一兩週的實質問題的建議 (4) 誠摯的感謝和長遠的關係,比實質的利益來的重要太多,強烈不建議付補習費,遇到需要索取補習費的導師就表示你可能找錯人,但是每週的諮商時間,請杯咖啡之類的小事倒是可行。(5) 如果可以的話,最好是12個月以上,但如果可以的話也不要超過24個月

在工作上遇到的問題,尋求業界導師過去的類似經驗,是最佳的參考。

留在還不錯的公司:


這個世界上沒有完美的公司,每個企業組織都有好的地方和不好的地方。只要覺得自己現在的環境沒有特別糟糕,目前所在公司仍然願意投資資源在人才培育,自己的主管是可學習的對象,那麼應該起碼考慮未來3~5年留在同個組織發展。一般而言,內部升遷的機率是大於外部空降。尤其是,如果你現在還未曾擔任過主管職,從外面招募一個沒擔任過主管的人來當主管的機率微乎其微。

大部分的人,總有看到別人碗裡面肉比較大塊的感受。然而,一旦發現自己目前的主管非常糟糕,組織文化負面而且破碎,當然要儘速離開的好。

最後,如果連續數個公司都待不到2年,應該是要檢討自己,而非檢討環境。




9/19/2019

管理能力是可學習的硬知識技能 (成為主管的31堂課)


許多軟體部門主管之所以成為主管,是因為工作上技術能力表現良好,並且似乎也沒有團隊合作上的問題,因緣際會就成為帶人的主管。成為帶人主管(people manager)之後的技術人員,對於管理能力一開始通常不會有正確的認知。這其實很合理,畢竟領導與管理的工作和技術性質的工作有很大的不同。

其中認知差距最大的就是誤認管理能力是一種「軟技能」:需要有耐心,能夠團隊合作,能夠激勵大家,會看人臉色講話,能夠傾聽等等。然而,大部分的情況下,管理能力是一種「硬知識技能」(hard skills) 。換言之,管理能力是可以被有效學習,並可以被客觀評估的。

以英文能力為例,如果你想要當英文小說作家,那麼大部分的時候你需要具備軟技能,寫出能打動人心的故事,而且這樣的能力,沒辨法被有效評估,你對英文文法的了解以及考試分數,跟能不能寫出動人的小說根本沒關係。然而如果你是要能流利使用工作上的英文,那麼鐵定是屬於硬技能,現在社會上會以類似TOEIC的考試,客觀的評估你的商用英文能力。換言之,商用英文是一種硬技能,至少可以相對的被衡量:例如TOEIC 950分 和550分就很明顯的有差距,你大致相信TOEIC950的人有合理可商業溝通的英文能力,同時你也大致相信550分的人只能講簡單的對話。

既然管理能力是硬知識技能,那麼也就是可以被學習以及有效評估,應該用哪些具體的方式評估自己管理能力呢?每個組織情況可能略有不同,但是軟體開發類型的可以考慮以下方式:

(1) 360 survey或者匿名員工問卷評估員工士氣

可以參考這篇

(2) 過去12個月的離職比率

然而這需要內部與外部比較,也許組織離職率本來就高。

(3) 每次1vs1的獲得正面資訊的次數比率

這有點敖口,簡單的說就是記錄每次和團隊成員1vs1的時候,在對談中獲得團隊成員對組織的正面資訊的次數。

(4) 花在解決工作溝通問題的時間比率

當然是越低越好

(5) 臨時加班次數

當然也是越低越好‘






9/04/2019

如何提昇士氣激勵團隊成員 - part2 - 三件一定要做的事 (成為主管的31堂課)


激勵團隊成員士氣,是在軟體開發團隊中,最好的提高績效與成果的方式。這又是一個所有人都知道,但是很難真正做到的事情。想要作為一個好主管,應該要有某幾種可激勵人的行動。

有幾件用處不大,做了不會有傷害,多少會花點時間,如果有其他人的協助當然可以執行,但是不建議主管花太多時間在這類事務上:

* Team Building:找個空擋帶著團隊成員出遊
* 零食飲料:在辦公室塞滿各類型零食飲料
* 生日卡片,慶生會等等

真正有用的事情,恐怕都要花點時間,有幾件事情的做法可供參考如下:


一:透過聆聽了解團隊成員的需求


在1vs1的時候,放下心中成見,專注於聆聽團隊成員的真正心聲與需要。每個人會工作有必然真正的原因驅使並激勵這個人。

困難點在於每個人的激勵因素都不同,一般認為,軟體工程師會持續激勵有高績效產出「可能是」因為:

(a) 完成程式執行順利時候有種滿足感
(b) 自己也能夠學習成長
(c) 團隊溝通順暢協作愉快
(d) 強烈認同組織目標
(e) 對團隊有影響力 能夠被人認可
(f)  ....其他...(家庭之類)

以上雖然都有是原因,但是每個人真正的「激勵因素」卻差距很大。需要靠one-on-one時,盡量耐心聆聽出每個人真正背後原因

絕大部分的情況下,軟體工程師不會真正為「錢」而工作,當然千萬不要因為這樣就降低薪資,錢是屬於保健因子,沒有足夠在人才市場競爭力的薪資,是絕對無法找到能力好的工程師。但是,工程師會留下來持續高績效的產出大部分也不是因為錢。

二:根據需要,量身訂做能做的事情,滿足真正的需要

聽起來好像是廢話,但是每個人的需要會讓主管該量身定做的事情差異很大。而且執行起來極端困難 -- 不過本來作為主管就是困難的事情。

為團隊成員量身定能做的事情,不見得很花時間。舉例來說,如果成員A今年才剛畢業,那他可能想要的是獲得工作上的成長跟成就,能跟著團隊好好做完整事情比較重要。因此幫他建立「該做完的事情清單」,並且「幫他了解該事情的意義」對他會很有幫助。
而假如成員B已經工作十年,在這個組織沒換過工作,加薪幅度不錯,有時候做得很好,但有時候差強人意。這時候應該跟B的好好談談的未來工作的可能性。透過一些方法,幫他了解他自己在市場上的價值,例如鼓勵他去其他公司面試,這並不是要他離職,而是透過取得其他工作機會,了解自己在市場真正的價值。
這點有空會再說明一些實質作法。既然是量身定做,每個人情況都有所不同,如果你管理的團隊不確定該如何進行,也可以email與我討論: consultant.3rd@gmail.com

三:透過直接了當的方式,表達重視團隊成員


絕大部分的人都是「被需要的」。在許多時候,主管多少會忽略「現在做的很好」的團隊成員,將心思放在做的不是很好的人身上,這其實無可厚非,畢竟,現在做的好的人,雖然通常表示思慮成熟,做事完整,並且也能自我學習。然而,這並不代表這樣的人知道主管「其實很重視他」,尤其是高績效的人常常也是獵人頭無時不刻的挖角對象。

直接了當在one-on-one的時候,對現在績效高的人講這句話:『你對我來說非常重要,我們團隊是真的需要你,我也很需要你的繼續協助』必要的時候可以在one-on-one開頭,中間,結尾都講一次。



3/17/2019

自我感覺良好的能力不足: 預防與解決之道



在軟體開發團隊的招募中,技術能力當然是不可或缺的一環。候選者如何自己評斷技術能力,也許和如何評估候選者的技術能力一樣重要!

換言之,謙虛的人比自我感覺良好的人,可能實質上的能力更好。這在「達克效應」中說明得十分清楚。

達克效應簡單的說:是指能力不足的人通常會高估自己的能力 無法正確判斷自己能力的不足。不過經過提高能力之後,是可以認知到過去能力不足的事實。
這個理論雖然廣為人知,但真正去證實的人很少,因為大家總是覺得很合理,

該論文研究分為四例,無論是哪個例子,結果都類似下圖(註1)
本圖取自論文:Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments
該圖是取自研究案例二,研究者讓所有受測者考一個邏輯考試,這邏輯考試取自於美國的法律學校入學考(LSAT),主要看一個人的邏輯思考是否完整,有興趣可以參看這個網站

當然考試不是重點,考完試之後,將結果分成四組人,最差的就是bottom,最好的是Top。所以在上圖中,很明顯bottom組的結果當然是在最下方。但有趣的是在於,最爛的一組,在預測自己的成績與能力,卻是和實際上差距很大!次佳組(3rd)其實實際成績和自我預測最接近。而成績最好的那組,反而感覺非常「謙虛」!?是唯一反而預測自己考得不好,同時也自覺的不好的一組。但實際上考的成績卻是最好的。

研究有四個案例,考試的範圍跟內容各有不同但結果很一致。

這篇論文,雖然很直觀,但寫得有點幽默,所以竟然還得了搞笑諾貝爾獎,細想其實很有啟發性。尤其在組織中,員工的自我感覺良好是績效評估產生問題的最大因素之一,那麼在組織中有什麼樣的解決方式呢?

預防的方式:招募時的預防


尤其是軟體開發團隊,招募一個謙虛的人,比招募一個很有自信的人更容易找到真正有能力的人。倒不是說有自信是不對的,但自信心往往容易落入低能力的範圍(請參見上圖)。

要判斷自信與能力最簡單的方式有兩種:一者,就是根據過去實際的產出內容來衡量,例如詢問他過去工作中,實際上做了什麼事情,導致於貢獻的產生,而不是只問了貢獻的結果。其二,設定簡單的測試環境,例如直接在白板上討論演算法問題。

解決的方式:衡量產出而非能力

絕大部分的企業組織都知道,衡量員工的績效乃是基於產出,並非能力。當然,能力好的人自然有機會有更高的產出。

在軟體開發團隊中,衡量產出極其困難。每個團隊幾乎都因人而異。有幾個方式倒是可以適用於大部分的狀況 
(1) 員工自評,並且加上3位以上的同僚互評。
(2) code review
(3) quality

由於最近比較忙,關於產出的衡量有機會再寫。:)



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註一:本圖擷取自該論文本身:https://pdfs.semanticscholar.org/e320/9ca64cbed9a441e55568797cbd3683cf7f8c.pdf

2/08/2019

如何在工作中成長


過去招募時,常聽到軟體工程師的離職原因,是因為在公司已經沒發展空間,無法成長。在某些情況下的確有可能,但更多情況下是工程師限制了自己成長,並非公司已經沒有成長空間。

每個人所謂的成長有很多種類,有些人追求的是技術的成長,有些人則是職位的成長,當然每個人多少都會追求薪資的成長。無論如何,環境確實是職涯成長的重要因素,只是工作環境的選擇,通常只決定了個人成長的一部分,而非全部!

如何在工作中成長有幾個要點:

(1) 培養成長心態


成長心態與固定心態在過去幾年中常被討論,無論是ted還是書籍皆如此。

簡單的說,擁有成長心態的人會視問題與困難為自己的挑戰,知道克服了挑戰之後,自己會成功並且有所成長。並且,擁有成長心態的人,會審慎看到自己以及環境的問題,不會一昧地把問題歸咎於外在因素。並且,擁有成長心態的人比較容易知道努力不見得會成功,但是不努力鐵定不行。

關於成長心態還有很多常見故事,請自行上網搜尋。但在此舉個反面的例子:完全不具備成長心態的人,會將自己的問題歸咎於環境問題,直接的表現在職場上就容易極短時間換了許多工作,詢問過去做得不好的事情時常歸咎於環境等等。


(2) 建立能和現在環境結合的學習清單


只要是正常合理的公司,通常都有值得學習的地方。有時候,光是公司仍然還能賺錢這點,就已經值得學習。

然而,軟體工程師的天性就是學習「新事物」。對於已經熟練的技術和事物,久了總是會覺得厭倦。厭倦倒是無所謂,重點是厭倦之後怎麼辦?成熟的軟體工程師通常會了解,真實的環境需要的是「能正確無誤並且低成本有效率的工具與環境」,而非需要「最近好像很熱門的嶄新技術」

成熟的軟體工程師能找到環境與自己的平衡,如果要學習新事物,就應該建立學習的方向,最簡單的方式不外乎就是建立學習清單。

技術上的學習清單容易取得,但是,能和個人現在身處的環境結合就需要認真的想一下。

(3) 主動執行

執行自己的計畫聽起來容易做起來難。大部分的情況下,軟體工程師(特別是處於大公司中)都會認為自己在為別人工作。

事實上,至少在台灣就業市場上的勞工都是在「為別人工作的情況下為了自己而工作」。因為現行的台灣就業市場,已經非常接近自由透明的市場,只要「有能力」通常都可以有非常大的選擇。

執行各種學習計畫的要點在於「這是為自己而做」而非為了別人。



一個考慮離開目前環境的軟體工程師,通常會將「能在工作中成長列為尋找新公司的重要條件」。但其實更重要的是要讓自己有能力「無論在任何環境中成長」是為更重要要做的事情。





11/12/2017

中高階人才選用:成長心態鑒別的技巧




或許Carol Dweck這名字有點陌生,但是這位1946年出生的教授與她指導的學生(Lisa S. Blackwell, Kali H. Trzesniewski 這兩位才是研究作者,教授是列為共同作者) ,闡述的學習成長理論,卻經常的出現在教育界與職場上。

簡單的說,根據對美國小朋友的實驗,鼓勵「成長作為」比鼓勵「天賦能力」更能讓小朋友學習快,解決問題更有彈性,獲得更好學習效果。說的更直白一點,要多對小朋友說:「你做的很努力唷,好棒棒」「你做的方式很有創意耶,好棒棒」,千萬不要對小朋友說:「你好聰明唷,好棒棒」「你好厲害喔,好棒棒」。研究者把小朋友的內心,分成兩種心態(mindset):成長心態growth mindet,以及,固定心態fixed mindset。說的更直白一點,這些研究認為擁有成長心態的小朋友,未來的發展無限,人生就是彩色的。由於這個研究,引發了之後的更多類似相關研究,對於教育者而言,某些過去鼓勵方式,反而可能對小孩子有錯,而後,這些研究者,成立了 Mindset Works公司,開始賣服務與各類教材。

各企業巫醫們,自然能從中獲得啟發。比較好的像是lifehack,所做的此圖也還真的有啟發性。

對於企業組織要選用中高階人才,自然會希望找到「具有成長心態」的而且「很有能力」的人。換言之,就是要找在龜兔賽跑中,早就已經跑很快,而且也謙虛向學的兔子!對於已經具有十多年工作經驗的老江湖,確蠻有可能在面試過程中,不著痕跡的隱藏自己。那麼企業要如何找到具有「成長心態」的人才,而非找到「很會面試隱惡揚善」的人才?

當然企業不可能重複一次Dr Dweck的實驗,不過確可以用情境實例面試精神,找到簡單的三個「事實」來鑒別人才。

請緊記情境實例面試的原則:了解此人過去的經驗與能力,而非此人「對未來的憧憬與幻想」。換言之,企業組織雖然是為了未來,才需要雇用人才。但是,鑒別人才確必須要依賴了解這位候選人「過去的事實」。


1. 困難問題實例:最近2,3年來,解決最艱困的工作方面問題是什麼,自己如何解決?


這個問題必須要問的簡單清晰。畢竟一個有10多年工作經驗者,必然會遇到困難問題,而既然是最艱難的問題,必然有下列幾種狀態,確實問出幾種客觀狀態,來鑒別此候選者的成長心態。

(a) 問題的艱難程度:不能太過簡單無聊的問題
(b) 此人對此問題的獨立貢獻程度:也就是是這個人「做」的,而不是他「叫別人做」。
(c) 問題解決方式的創意:這和下一題可能有關,但艱難的問題不見得要用創意的方式解決。

如果是資訊科技產業,這個問題要修改為「技術相關的艱困問題」。




2. 創意問題實例:最近5年內,對組織做出最有創意的貢獻是什麼?


此問題的基本精神在於,一個具有成長心態的人才,一定是會做出有創意的貢獻。當然也不可能每天都有創意,把時間放長為五年,應該已經很寬鬆。必然要透過這個問題,以及接下來的對話,確實問出以下客觀狀態:

(a) 這個創意,是此候選人「做」的,而不是他「叫」屬下做,或者是「建議」別人做的。
(b) 這個創意,範圍夠大,確實有所貢獻。
(c) 這個創意貢獻是否能有實質證明。


3. 失敗問題實例: 在工作上,做過最爛最失敗的事情是什麼。


雖然這是面試的老問題,但此問題必須按照事實,看出是否有「避重就輕」。特別是,許多工作十幾年的人,在職場都可以歷練出舌燦蓮花的本領。因此要檢查幾個事實狀態:

(a) 問題的嚴重性:確實有些人運氣特別好,工作十幾年都沒犯錯過。但這個機率實在太低,當一個候選人簡單的講一些根本不是失敗的例子,大概就只是避重就輕。面試時,可以簡單值說:說這些失敗其實根本不重要,能否在舉一個「嚴重犯錯失敗」的例子。另外也有可能是,其過去十幾年來工作內容太不重要,以至於沒有嚴重失敗的經驗。

(b) 失敗的歸咎責任:詢問問題時,一開始請讓候選人自行暢所欲言,許多固定心態(fixed mindset)的人,在能夠暢所欲言的時候,自然而然的會把責任轉移到非自我本身。例如:「那時候我們的QA根本沒找到問題,所以後來系統出錯的時候...」或者是「當時我們的人力不夠,所以就只能拖延...」

(c) 事後的影響:成長心態的人,對於重大失敗會有決定性的影響,因此,這個失敗事件,能否對他後來的「行為」「想法」有改變才是重點。

固定心態的人,很有可能會說「以後運氣還不錯 就沒發生同樣的事情了」或者「也就是因為如此 所以我才想離職」,更慘的是,規避了解失敗的真正原因,特別是曾經當過主管的失敗例子:「因為之前的屬下太過自由導致出問題,所以我現在就很嚴格管理所有細節」「那時候跑scrum有很多問題,所以現在都不用scrum了」。

成長心態的人,則比較傾向找到失敗的真正因素,改善真正因素:「那時候跑scrum有某某問題,所以我們現在scrum會做XX調整」。而重大失敗,更是會變成具有成長心態的人,隱含的內心記錄的一部分。