Scrum - 專案壓力來自於無法掌握的命運

一個壓力實驗：

有兩個籠子(A,B)，都連結同一個電極器，各有一隻老鼠。A籠子中，有一個燈號和按鈕，當燈號亮起時，如果在數秒內，A老鼠沒有按下按鈕，則就會產生高壓電極，讓A,B兩籠的老鼠都被電的很不舒服。不過，如果燈光亮了，在時間內A老鼠按下按鈕，則A,B兩籠就都沒事。B籠的老鼠則是全然被動的，只要A老鼠能做好他的工作，B老鼠就沒事。當然，經過幾次電極之後，A老鼠很快就學會了一旦看到燈亮，就應該儘速去按按鈕。

過一段時間之後，哪一隻老鼠的壓力大？

經過健康檢查，A老鼠幾乎看不到壓力大的特徵。而B老鼠，則出現各種癥狀：高血壓，胃潰瘍，成長障礙等等不一而足。

(以上內容取自:數位痴呆症：作者Manfred Spitzer)


軟體專案的壓力和該實驗有異曲同工之妙。真正的壓力來源不在於事情有多難，而是在於自己「全然」隨著命運擺佈，無法控制。以A老鼠的情況來說，他仍然是被關著，而還得三不五時瞄一下燈是不是有亮，一旦亮了就得趕快反應。

然而，「至少有一件事情」A老鼠可以控制：他可以決定自己要不要被電極。B老鼠則是沒有一件事情是自己可以決定。因而壓力無從擺脫。

Scrum(實況)是根據事實，固定的時間，以及有效團隊分工來達到敏捷開發的精神。而在此基本精神內，每一個角色都有「至少可以全然控制」的事情，不但可以正確減低無法掌握命運的壓力，更能組合出正確的團隊合作方式。

Product Owner（產品擁有者或產品經理）

在傳統的「瀑布開發模式」，或者，系統整合商SI的「隨意無止盡需求模式」中，產品經理會就所有應該要做的事情列一個驚人的功能清單，交由專案經理負責領導開發。接下來的18個月，產品經理就在B老鼠的壓力下度過，即便有檢查，也不知道產品真正的進度。而18個月後發現意外的機率...已經不是機率而是必然。

而過於認真擔憂的產品經理，更有可能在每一段時間，修改需求，讓開發團隊變成B老鼠，不確定哪個需求改變的命運降臨。

在Scrum中的產品擁有者(Product Owner)擁有非常簡單而清晰的責任，這個責任用非常簡單而清晰的方式減低他的壓力：「撰寫並排序需要完成的使用者情境」。

專案開始時，產品經理會撰寫數個使用者情境(user story)並且排定優先順序，而每個sprint開始時，團隊會告知這個sprint(4周)會完成到第幾個story。產品經理等候4周之後，檢查這些當初答應的story是否有如預期完成，並且在下個sprint開始時，或確定，或重新排列，或增加，或減少接下來要完成story的優先順序。

產品經理仍然不會去「做東西」。然而他確實全然掌握階段性完成，並且確定每sprint開頭都能選他最想要的事情先做完。因此，產品經理確實能掌握這個產品每一段時間的「樣貌」，而不是在最後關頭才求神拜佛，或者要求加班。甚至，在sprint的中間階段，若有必要，產品經理可以要求sprint停止，重新開始新sprint，用來調整後來才發現不正確的優先順序(priority)

Scrum Master (開發領導者)

過去一個團隊的技術領導者，帶領團隊解決技術困難並協調各類工作。他常常會是夾在產品經理（或客戶）以及開發成員中的角色。

在傳統模式下，他若非變成一個技術獨裁者，用以壓迫成員前進並反抗大幅需求改變，就是變成試圖面面俱到的好好先生，用以彌平不同角色的紛爭。「能良好溝通」這個字眼會常出現這個角色的工作描述(job description)，但事實上，困難的專案，不會因為一個很能講話的專案經理，就變得簡單。最後最常出現的結果是：專案經理總是能有效呈現「自己的貢獻和功能」，但無法反應在專案成功。換言之，常常看到自己從來不失敗的專案經理，曾經領導了很多壓根不成功的專案。

Scrum Master並非傳統的專案經理，其責任和角色也有很大的不同。而他能有效掌握的事情，也能讓他減少原本專案經理的壓力。

Scrum Master 掌握「會議」。他可以確保每日會議只「說明三件事」：完成了哪些事情，接下來要做什麼，有遇到什麼困難。確保每個sprint開始的會議，領導團隊能完成哪些使用者情境(user story)，並且確定這幾個要完成的事情，產品經理都有完整而合理的描述。他雖然沒有掌握全部18個月會完成的事情，但是透過掌握每一個sprint，腳踏實地的一個一個完成優先要完成的事項。

Scrum Master 掌握「真實進度」。透過領導決議「和未完成」以及以事實展現的燃盡圖，Scrum Master掌握過去真實進度。因而可以有效推測未來進度，並有足夠的證據顯示給產品擁有者。因此，才能有足夠的「動作權力」成為A老鼠：仍然在籠中，但掌握部分真實權力，以減少壓力。

Member (團隊成員)

傳統模式下，團隊成員經常是壓力末端。所有的壓力最後承受的出口。所有過勞死最可能發生的地方。傳統上最常出現的是：「某功能我們在要X月X日之前出來！」「現在馬上改做XX不然沒辦法驗收」。

而傳統的產品經理和專案經理 - 無論是軟性還是強硬 - 通常不得已的把壓力直接轉嫁給團隊成員。

但是，在Scrum中團隊成員，決定使用者情境：「真正完成的所需要的時間」。而這個權力，僅代表一個事實：由做事情的人傳達做事情的時間與結果。成員不再在決定什麼事情先做後做，只要決定現在在做的事情，什麼時候可以完成，以及「真的去做他」。換言之，Scrum團隊真正的A老鼠，其實只有團隊成員，只有他才會真正的按下按鈕。然而，如果Scrum團隊不能掌握分工負責的精神，團隊成員很快就變成B老鼠：不是被無謂的壓力掌握自己的命運，就是試圖跳脫牢籠。

Scrum - 務實的彈性，千萬不要削足適履

夫所以養而害所養，譬猶削足而適履，殺頭而便冠 ......除小害而致大賊，欲小快而害大利

--- 淮南子說林訓


雖然說Scrum的方式與工具十分簡單，能務實並且彈性運用比照著字面嚴守方式來的重要。不過「務實彈性」和「削足適履」有時候只有一線之隔。

形式主義的削足適履

某些形式主義分子在執行Scrum上，會嚴守大部份framework的要求：每日站立會議，燃盡圖更新，user story和PM確認...等等。達成基本要素，似乎就是必要的事。

但是實際檢視其內容，偶爾會有怪異之處，而這些怪異之處，總是自然生出個理由：「因為我們team比較不一樣，所以有不同作法」。但其實以軟體開發來說，每個team統統都不一樣，而是否能有不同的做法，乃是看有沒有掌握agile的精神而定，而非把不一樣當作理由。

常見的怪異之處有：

* 每日會議除了堅持站著開之外，其他完全不堅持，會議中仍然會試著討論專案問題與技術解答。

* 在幾個sprint之後，仍然無法得知專案團隊的速度，因此仍然常有在sprint快結束時強迫加班的情況

* Scrum Master或者team leader會指定工作項目的完成時間

* 出現一些時間長達3天以上的工作項目，但卻又無法更細分階段或者細項。

* 在sprint結束的檢討會議(Retrospective Meeting)似乎都是在檢討別的單位的合作問題。


這些怪異的狀況都是削足適履的表徵。Scrum的精神在於實況並務實，因為「要Scrum」而做出怪異的行為，還不如乾脆不要使用Scrum作為開發方法論。

務實彈性的例子：以功能為sprint

sprint的基本精神在於每個sprint之後，都會產生可「交付」的結果。一般情況而言，專案的每個sprint時間長度是固定的，以符合Scrum的time-boxed精神。

但如果一個軟體產品已經是5.0版，功能趨於穩定，未來的挑戰，其實在於更快速正確的回應市場變化，則其實可以將time-boxed改為feature-boxed。

上圖取自：http://comsysto.files.wordpress.com/2010/06/scrum_cycle.png

簡單的說，每個sprint的開始，由產品擁有者(PO或PM)選定一個「最最最高優先」的user story。只能有一個，不多也不少。接下來的流程，和一般的Scrum相同，break down開發細項之後，由專案成員評估時間。

略有不同的地方在於，評估確切完成時間之後，就是這個sprint需要的時間。因此，可能是2週，也可能是4週8週。完成的定義當然是變成「可以交付的產品」。因此可能是5.0.1版。

假設sprint plan會議完成，決定是5週，之後就和一般Scrum一樣，在5週之後準時交付產品給產品擁有者。而產品擁有者應該會「立刻」將產品放到市場，看看這個「最最最高優先」項目有沒有達到預期的市場反應。下一個Sprint當然也是選擇一個「最最最高優先項目」，可能會花2週，也可能會耗時8週。

對於已經成熟軟體產品，這樣調整的最大好處是，快速取得市場反應，而非等9-12個月之後產生一個6.0的大改版。

產品擁有者(或者PM)自然會對自已的判斷有完整的責任歸屬，畢竟，如果幾個sprint都交付了產品經理認定的最最最高優先項目，而是市場反應卻不怎麼好，那麼產品擁有者當然要負起責任，花更多的精神來瞭解市場，並且將市場需求轉化為適當的user story。


每一種務實的調整，都有其優點和缺點。

「以功能為sprint」的例子中，最大的缺點在於，稍微控制不當，就會變成傳統瀑布開發模型。而時間估算稍有不當，就會容易延長專案難以收拾。因此每一次務實的彈性調整，都應該在sprint之後的檢討會議上，確實檢討改善。


參考：Scrum的缺點

Scrum (實況) - 瞭解事實才能領導專案

近年來在符合Agile精神的各種專案方法論中，Scrum應該是最簡單，也是最熱門的。

雖然簡單，但要掌握其精神，必須對抗長久的習慣，而這並不容易。

目前市面上也衍生各式各樣Scrum架構的作法和細節，從一開始的User Story到sprint最後的檢討會議(retrospective)都有琳琅滿目的作法與工具。假如只能選一個最重要的精神，則「實況：瞭解事實」是最最最根本的Scrum精神。(註1)

Scrum架構中，理解事實有很多層面。在此以「角色」「衡量效率」「固定時間」作為範例。

1. 角色

實況(Scrum)只會有三種角色

1. 產品擁有人(Product Owner)
2. 團隊領導 (Scrum Master)
3. 團隊成員 (Scrum Team)

而最根本的Scrum務實精神，在角色所扮演的任務中展露無疑。

也就是：

(A) 只有產品擁有者，才能排定產品功能的開發順序(product backlog)！

(B) 只有團隊成員，才會決定每一段時間，哪些功能會完成！

換言之，什麼事情先做後做，交由最接近市場的人 - 也就是產品擁有人 - 來決定。但是那些事情要花多少時間，是由做事情的人 - 也就是團隊成員 - 來決定！這個作法完全奠基於事實，並且適用於絕大部分的情況。

這和傳統專案有很大的不同。許多專案的時間預估，都不是做這件事情的人來預估。自然就一定不可能預估的準確。

不過，在許多「精采的成功個案」中似乎常常會有一個超強的產品經理，能主導市場，產品進度，甚至使得專案團隊有突破性的創新結果：典型的個案就是第一代iphone直接由賈伯斯(Jobs)作為產品經理帶領開發。似乎就是產品擁有者，主導進度的鐵證？

然而，事實上絕大部分的產品經理都不是賈伯斯。可是，大部分的企業，卻可以雇用到接近賈伯斯擁有的研發團隊品質！！因此，絕大部分的情況下，將產品研發功能相關執行與時間預估，交由團隊成員，才比較可能產出和市場預期的結果。除非該產品經理很確信自己跟賈伯斯差不多，並且也能提出「具體證明」。（就如同大部分的資深程式設計師，都能提出具體的證明 - 程式碼，佐證他的經歷一樣)

2. 以結果來衡量團隊效率

在實況(Scrum)中，一個項目完成的定義就是「完成」。而團隊的速度，取決於每個sprint可以完成多少項目。當然團隊一開始的完成事項的速度，大概很難和自己預估的一樣。

然而，過了兩三個Sprint之後，團隊速度應該已經「固定」，而這個完成工作的速度，就變成「事實」。

要看研發團隊速度在這時候很簡單，打開燃盡圖(burndown chart)，算一下每段時間 - 例如每週或月 - 可以完成多少單位，自此之後，要估計時間，只要能有效估計每個功能(user story)規模大概多少單位即可。

這個事實，原則上不會改變。然而，產品擁有者確有權限可以在必要的時候改變事實。他有兩種選擇：(a) 更換產品功能。(b) 改變團隊。

更換產品功能可能是縮小功能規模。例如原本app支援facebook, linkedin, google+的帳號登入，考慮市場都在台灣，因此就先做facebook登入即可。

當然產品擁有者也可以改變團隊，重新組織團隊，更換成員。但一旦改變團隊，就必須重新啟動新的sprint，而也會重新產生新的速度。

3. 以取得事實來固定會議時間

Scrum(實況)的會議，必然鎖定會議「目的」以及「時間」。在事實的基礎下，兩者有很大的關聯。

以每日會議為例-- 不管是不是站著開會，一定是一天工作的開始，最多只花15分鐘。成員輪流以1-2分鐘「說明」三件事：

(a) 從上次開會到現在完成了什麼，沒有完成就說沒有 
(b) 今天打算做什麼，而且有什麼會完成 
(c) 遇到什麼困難需要ScrumMaster協助。

這三件事情，只是說明，若有問題，也是對說明的問題，絕不應該討論。要討論是開會之後，相關人等，聚集在適當的地方，最好是某個人的電腦前面，開始幫忙解決。

通常最容易花時間就是遇到困難的時候，大家紛紛都想提議見幫忙，但這並不是「這個會議的目的」。每天5-7人聚在一起，是為了將大家對狀況的認知統一，僅此而已。因為一旦開始討論困難，很有可能變成A和B熱烈的討論起來，其他5個人在滑手機發呆。Scrum Master要根據決定好的目的和時間，具體果斷的打斷討論，讓會議前進。

或許有些人會認為，這樣會破壞創造性思考和創意思維。然而，事實上無止盡的會議才是破壞創造性思考和創意的元兇。在每日會議之後，Scrum Master可以根據遇到困難的情況，重新找適當的人，並且到適當的地點 -- 也就是電腦前面，手腦並用的解決問題，而非在會議室空談。

其他在實況(Scrum)框架中的會議，像是Sprint啟動會議，Sprint結束會議，Sprint檢討回顧會議等等也都是一樣。必然是在特定的目的，特定的時間完成。


將能專注控制的事情完成，才能把時間與思維，留給創意。

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註1. 因此，敏捷開發中的Scrum方法，中文翻譯應該叫做「實況」，至少也比google翻譯為「爭球」來的好。

註2. Scrum的學習可以參考這裡-> 學習Scrum，或者->Scrum認證

Scrum 認證!? 不要再浪費你的錢了!

管理類型的證照無用論，早在軟體工程界提倡Agile Movement的時候就逐漸存在。

以目前看起來取得成本最高的PMP在資訊科技的評價為例：比較客氣的說法像是這篇：雇用有PMP的專案經理需要更進一步了解其能力。而比較不客氣的說法會像是幾篇：PMP毀了專案管理，或者PMP證照無用。(註1)

而這幾年Scrum的方法論，因確切執行之後確實對軟體產品開發有顯著效益。隨之就有各類型推廣，教育，甚至認證產生。

然而，花大錢考Scrum真的有意義嗎？

(1) 認證市場

技術專業認證，絕對有其必要性，例如：醫生執照，律師執照，CCNA，SCJP，TOEIC，甚至，職業大貨車駕照，乙級中廚檢定...等等。擁有此技術執照，表示你至少「會」做某些事。

然而，非技術執照，只證實「考過」某些考試，一旦考試內容和實際會到的問題有差距，該執照就沒有太大意義。只能代表你對某些考試的努力成果。專案管理，企業經營方面的執照就屬於這類。這類型執照如果成本不是太高，倒也無妨。高收費的認證？等於是浪費錢。

一旦有高收費的認證，自然就會有認證教育訓練市場。教育訓練本身是好事情，可以讓人學習成長，但是，教育訓練本身如果是應付考試，意義就降的很低。

(2) Scrum高收費認證為何沒用？

迄今，Scrum認證有很多種類，單就Scrum Master而言，網路上隨便找，都可以找到以下七種，請參見下表。

證照名稱	考取成本 (以台幣計算)	組織
Certified Scrum Master	$30,000 (含16小時訓練課程)	Scrum Alliance
Professional Scrum Master I   Professional Scrum Master II	$4,500 $7,500	Scrum.Org
Expert Scrum Master	$3,000	EuropeanScrum
Certified Scrum Master	$3,800 (不含訓練課程) $4,500 (含8小時訓練課程)	GAQM
Scrum Master Certification	$13,500	ScrumStudy
Agile Scrum Master	$5,880	EXIN
Scrum Master Accredited Certification	$900	Scrum-Institute

筆者考過並取得最貴的認證以及最便宜的認證。其價格差距很大(三萬台幣 vs 九百台幣)。單就「考試內容」而言，最便宜的考試內容甚至還稍微難一點點。而最貴的CSM (ScrumAlliance)其實也就是台灣各教育機構最努力推廣的認證。

就考取認證作為職場價值這點來說：

1. 如果是沒有任何軟體專案經驗者，透過高收費教育訓練考取最貴的收費認證，基本上，和只自學而通過最便宜的認證，在Scrum基礎知識上根本沒差別。而在Scrum實務運作上，也沒差別：都屬於完全沒經驗。

2. 如果是有數年軟體專案經驗者，「有無證照」對於專案管理來說，只是履歷表上的一撇，一旦遇到真正的艱難問題：在Scrum上採取正確作法的經驗和收獲，遠比考證照的收穫大得多。因此，昂貴證照和便宜證照也無任何差異。

3. 沒有駕照，就不能合法開車。但沒有Scrum證照，在務實的企業中，只要你有足夠實務經驗，足夠證明支持你的能力，根本沒有問題。反之，如果有Scrum證照，但無法足以匹配的經驗，能力，而再加上創意不足，那麼甚至是有害無用。

(3) 建議作法

如果有想考Scrum相關證照，有三個強烈的建議：1.「自我學習Scrum」2.「確切運用Scrum」3.「考最便宜的」

1. 自我學習Scrum：

學無止盡，無論是Scrum還是其他未來可以出現的方法論，都值得一學。但更重要的是，如何自己學習。任何教育訓練都很有用，但也不可能完全取代自我學習。

自我學習的方式可參考這裡：如何學習Scrum 。以及這裡：如何成為Scrum專家，或者：scrum的缺點，或者 ：Scrum三件必要的事。

2. 確切運用Scrum觀念與作法在軟體專案中：

任何專案管理上的知識技能，如果不能有效運用在專案管理上，當然就沒有意義。以Scrum的每日會議(無論是不是站著開會)來說，其基本觀念在於：

「限時」 - 15分鐘
「事實」 - 只描述做完的項目，和下次打算做完的項目。(註2)
「困難」 - 只說明困難，不是要在每日會議上解決困難。

也許現實會讓Scrum Master或專案經理有所調整，但如果調整的方式不能切中Scrum觀念，則取得昂貴Scrum證照也沒有任何意義。(例如每日會議花超過40分鐘，肯定不符合任何一種Agile專案方式)

3. 以實力考最便宜的證照：

不可否認，還是有不少人認為一旦履歷表上有幾個証照，似乎會多一點點面試機會。另外，也有些有專案管理經驗者，自我學習Scrum想要有個目標來證實自己。

以這樣的立場，其實考取最便宜的證照即可。而最好是在沒有任何準備的情況下，抱著隨便考的心態。如果這樣考過了，表示Scrum的基本知識已經深入腦海中，考不過其投入成本也不高。

剛出社會的新鮮人，如果覺得萬一在面試時，有人對便宜的證照有疑慮？你可以客氣的敦請他去考考看，了解一下其考試的品質。

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註1: 我們不是反對PMP。事實上，在其他工程領域PMP有其必要性。例如：cern的LHC是一個橫跨數十個國家，涵蓋土木，電機，資訊的龐大工程，PMP條列的九大項目，五十多種可能的文件在此就有點必要性。本文反對的是，以PMP(或其他管理證照)來判斷一個專案經理有沒有能力執行資訊軟體相關專案。

註2: 何謂做完？(definition of done)也是Scrum team需要在專案開始前定義好的。

註3: coursera.org 提供各種課程修業完成認證，目前沒有ScrumMaster，但是有類似Agile Management的課程，上課是免費，不過，取得認證約為3000~5000台幣之間。

如何學習Scrum

如何學習Scrum?

端看學習Scrum的真正目的，有三種方式可供參考：(1) 網路資源 (2) 收費課程 (3) 實際經驗

(1) 網路資源

很簡單，費用幾乎為零。

下載這兩個pdf，接下來，先不要上網查專有名詞，也暫先不要查字典，好好的先花時間看完。

* Scrum-institute 的 training pdf。
* m-plaza 的 Scrum Guide pdf。

然後，隨意上網找一些相關資料閱讀佐證即可。也可以自己做個類似這樣的簡單學習計畫。

不確定自己有沒有學會？可以考慮花29美金考一下證照看看，請參考Scrum證照這篇。

假如是剛畢業的大學碩士學生，英文閱讀沒有太大障礙的話，大概8-16小時應該可以完成。

(2) 收費課程 <- 不推薦

也很簡單，但是要花錢，大概7,000~20,000不等。

在google搜尋[scrum 認證課程]，出現起碼5個不同的教育機構，其價格從7,000到20,000台幣不等，時間通常大約是2整天左右。衡量自己的時間和財務狀況，挑選離家近的參加即可。

這類型的收費課程通常會協助考取證照。在此並不推薦這個方式考取非技術專業之證照。

(3) 實際經驗

非常難！要花的成本看起來很高，不過他通常伴隨工作經驗的成長。

(a)基本作法：

首先必須要先參與開發團隊一陣子，在此期間必須要先用方法(1) 網路資源。用以了解Scrum的基本精神。

然後，只要運氣不要太差，加上自己的努力，有朝一日會變成專案經理，或者是團隊領導者的角色。接下來，由於自己已經擔任領導者角色，就在自己領導的團隊中，以務實的方式執行Scrum。其中一定會遇到阻礙，每當你碾平一個障礙，就更多一層對務實的認識。

基本作法其實也是最佳作法，如果是一個已經有足夠技術背景的人，而有意識的朝這個方向前進，在台灣大概3-5年就可以有很好的成果。

(b) 突破性作法：

和所有專案管理技能一樣，當不能付諸現實的時候，技能的本身就沒有意義。就像籃球教練沒有籃球隊可以教，沒有籃球比賽可以參與的時候，籃球教練等於沒有付諸實踐的意義。

要有突破性作法的原因在於：

* 企業組織長久以來沒有真正agile的精神
* 在創新小公司任職，架構混亂，以完成事情為優先
* 自己並不是團隊領導，但希望能改變團隊
* 剛畢業，沒有領導管理經驗
* ...


然而，在這些外在因素不利的情況下，如何有Scrum實際經驗？（突破性方式的概念可參考這篇。）

簡要的說，自己起頭一個專案，無論是跨界虛擬專案，還是開源(open source)專案，還是到便宜的外包市場找南亞工程師加入的專案。當自己開啟專案時，自然就可以確定，如果要採行Scrum，不可能會有其他外界因素，所有成功與否的因素都在於自己。當然也是靠自己來碾平困難。

一旦個人的能力提昇，自然就越能貢獻現在的團隊，現在的組織，更容易體會團隊合作的可貴。

剛畢業準備加入開發團隊 - 三個必要的Scrum突圍方式

真實故事 1:

某個陰暗的冬天早上，悠晃進辦公室的當下，看到二十多個人圍成一個大圓圈。既不可能是營火晚會團康，也不會是祈福默禱活動。好奇的在旁邊觀察一下，在圈圈邊上的某個中年男子開始要求大家在這個stand-up會議報告進度，並祈許新採用的Scrum方法可以讓軟體開發有良好的發展。

真實故事 2:

某一次專案研討會中，演講者詢問與會人士，Scrum估計工時的時候，每個人每個工作天應該是多少小時才合理？新鮮人多半回答6-8小時。某些資管企管碩士生，大概讀了許多書，回答:「4小時」。而一個在軟體外包廠商工作的專案經理回答:「10小時」。

Scrum是最近幾年很流行的Agile(敏捷)開發方法之一。它的概念照理說簡單易懂，很容易在現有的團隊中採用運作，或許是因為趕流行？許多資訊產業開始以採用Scrum方法為榮。而各類型顧問也都開始教授Scrum，也開始頒發各種結業證書甚至Scrum Master的執照。就在短短數年之內，在台灣業界Scrum似乎無所不在，成功案例一個比一個容易找到。

但是就像其他簡單易懂的事情一樣。Scrum說起來比做起來簡單。實際實施的時候需要克服慣性與人性，克服與目標之間的各種障礙。但也因此，把握住Scrum的精神，最能夠讓畢業的學生以正確的方式加入軟體開發團隊 - 即便這個團隊此時並未實施Scrum。

追本朔源後，總是可以看出：太陽底下始終沒有新鮮事。Scrum最早正式出現在1986年的一篇文章中(Scrum最早的文獻)：透過個案的深入觀察，兩位日本學者對於有彈性，有效率的產品開發過程中發現一些相似的點：內建的不穩定性，自我組織的團段，互相重疊的開發流程，多面向學習，精微的控制，組織裡習得經驗的轉移..等等。文獻中的產品大部份都是硬體，例如汽車或者影印機。

乍看之下，和現在的軟體開發方法論似乎沒直接關係，但是，而後在經過其他學者的後續觀察歸納。這種以事實為基礎的彈性結構，遠比傳統官僚結構，更能在短時間達成高效率，甚且更容易產生創造性思考的價值。

理論歸理論，如何實踐理論在工作上才是重點。

近年來畢業的資訊科技背景的學生，的確在學校多少聽過Scrum，許多資管的學生甚至上了不少相關的課程。但就實務的角度，除非教授像這位荷蘭的老師（eduScrum）一樣，真心誠意的採用Scrum在課程的本身上，否則對剛畢業的碩士生或大學生而言，Scrum就只是個似乎看的到，卻無法做得到的事情。學界與業界間的藩籬，仍然巨大看似難以突破。

因此，提供以下有三個務實的方式，可以作為剛畢業的學生突破藩籬的參考。

1.理解事實

對於剛畢業的學生來說，理解事實，是基礎中的基礎，但也確是整個職業生涯需要不斷強化的地方。

以Scrum而言，每一個要做的事情 - 也許稱之為一項backlog - 在正在執行人的手上只有三種狀態：「還沒開始」，「進行中」，「已經完成」。

在每日stand-up，最常發生的是產生另一個狀態「快要完成」，也有可能混淆「已經完成」和「進行中」，更糟的是混淆「還沒開始」與「進行中」。

舉例來說，小馮在每日stand-up會議說：「訂單查詢功能已經差不多了，因為訂單查詢結果的排序雖然弄好了，可是分頁還有點問題，但是快要好了」。也許在學校裡和指導教授報告論文進度這種描述是可接受的。但是在Scrum的精神裡，這種描述不但沒有必要，而且會引發更多問題，因為，接下來大家就需要探究所謂快要好了，是還要多久？最簡單正確的描述應該是「訂單查詢功能正在進行中，原本預計2天完成，已經花了1天，接下來1天會繼續完成，目前估計和預估所需時間一樣是兩天」

重點並不在於咬文嚼字，而是在於對事情的清楚認知。當意識到一件事情沒有完成，在產品開發裡，終究是沒有完成。

每個人多少都有報喜不報憂的心態，也多少都希望別人對自己有好印象。因此，常會有自己也欺騙自己的時候。Scrum的每日Stand-up站立會議，僅說明三件事情：1. 從上次會議到現在完成了什麼 2. 在下次會議之前打算完成什麼 3.有遇到什麼困難。僅只三件事情而已，不多不少。

剛加入任何形式的開發團隊的人，能先確切的掌握和自己相關的事實，是看似簡單卻需要時間實現的基礎。

2.控制時間

既然Scrum是屬於Agile的方法論之一，當然符合最早的Agile 12項基本精神（參見這裡）。其中幾個精神和時間有莫大關係，例如，可用的軟體大重於詳細的文件，回應變化重於遵循計畫。而Scrum是最能達到的方式。

以團隊的角度，burndown chart(燃盡圖)是最能表達團隊目前能力，與專案時間預估的方式。他的做法極端簡單，請自行參考wiki。burndown chart展示了血淋淋的事實，可以透過過去一段時間的完成速度，有效預估專案可能的完成時間。由於這種做法去除了人類心態上的偏誤（例如：大家再努力一下，接下來某東西可能比較簡單...諸如此類），因此在沒有能力，沒有創意，沒有實務開發經驗的產品或專案經理的眼中，burndown chart只是拿來參考用，不能給長官看到。

以剛畢業的學生而言，最難的事情在於預估時間，特別是在比較長期複雜的任務。


解決方式為兩步驟：
  (I) 決定第一件要做的事情並且去做 
  (II) 額外增加研究項目(也額外增加時間)

(I) 決定第一件要做的事情並且去做  

對於很長的項目(backlog)，表示他可能隱含數個子項目，而每個子項目可能也不小。例如，讓系統可以支援facebook帳號登入。這可能就要分成數個項目。當然對於新鮮人，分拆項目可能會遺漏，但是，有分拆比沒分拆好，有估計比沒估計好。有分拆之後，如果有漏列項目，也可以清楚知道有漏列。有估計之後，估計的錯誤以後還可以作為其他項目的參考。
而分拆之後，就直接進行第一件要做的事情！確實的腳踏實地去做！不用等，也不用試著把項目分拆的很精細，估計得很詳盡。因為萬事起頭難，當已經開始進行，就很容易知道之前想法是不是正確，還有沒有遺漏。關於項目的分拆(breakdown)可以參考這篇。

(II) 額外增加研究項目

如果分拆之後，很明顯的仍然難以著手，就額外列出一個有限定時間的研究項目在最前面。換言之，花個固定的4到12小時進行學習與研究，將這件事情也列入整個開發流程中。時間必定要是有限的，畢竟絕大部份的產品開發，無論多困難，都還是在有限時間一定可以找到解決方案。

從另外一個角度而言，如果在有限時間無法找到合理的解決方式，對新鮮人而言或許你也並不適合做這個行業，可預見的未來裡，或許你會勤能補拙，試圖用更長的工作期間達到成效。但是這並沒有太大的意義。因為你並不拙，只是專長不在此，在有限的時間投入內，了解自己的專長不在此，或許更能幫助新鮮人找到最能讓自己發揮專長的地方。

3.確保產出

每個backlog表示一項「產出」。只要前兩個精神：理解事實跟控制時間，已經有效掌握，那麼這一項應該不會有太大意外。然而，對於剛畢業的學生來說，無論程式能力有多強，對於產出的完整性，常常會有誤解。不過這樣的誤解其實也很容易釐清。

一般軟體開發團隊，某人的某功能程式碼寫完之後，會經過以下階段：

1. 程式碼完成
2. Unit Test完成並通過
3. 簽入版本控制系統(commit)
4. 通過code review會議
5. 合併到產品主線
6. 通過自動化編譯建構
7. 通過自動化整合測試
8. 通過QA測試
9. 經過產品經理(Product Manager)確認

在Scrum一開始，便應該定義何謂backlog完成？
- 會是 1.程式碼完成就算完成？
- 還是 6. 通過自動化編譯建構 才算？
- 甚且是要等 9. 經過產品經理確認 才算？

有許多開發團隊，產出的本身是透過「默契」來達成。然而就新鮮人而言，一開始一定比較難取得「默契」。開口詢問，並且在三確定產出的「要件」是剛畢業的學生常忽略的要點。

參考閱讀-> 如何快速充實自己

軟體專案品質控制的三要點

老馮是軟體專案經理，在專案進行的某一天，被高層找去開會。高層：「最近雲端計算很火紅，你的專案既然是跟Cloud有關，看能不能早點完成」。老馮就問：「那可不可以auto-scaling的功能不做？」。高層：「沒有auto-scaling哪能算雲端計算平台，當然要做啦」。老馮就又不死心地說：「怎麼可能功能不減少又要早點完成？我們都已經是早9晚9在加班」而老馮心裡沒說的是，加班也絕對不是解決的方法。高層：「那就看你們的能力啦，不然我在多加3個人給你好了？」。老馮：「...」




專案管理過程中，品質是最容易忽略的項目。在狀況複雜的專案，品質常常是自動被犧牲的事情。在沒有良好控制的專案，品質是最容易被省略的事情。


品質Quality的定義其實有點複雜（參考這裡）。基本上，在軟體上，一個可接受的品質通常是指：功能如預期的正常運作，並且沒有不預期發生的壞事。

例如，一個手機購物程式，在你執行登入，往下捲動查看最近的商品目錄，點選商品，下單，這幾件事情都如預期的運作，就表示功能沒問題。從看到商品到購買，整個過程沒有讓你覺得很慢，那就算是沒有不預期發生的壞事。

又例如：當你點選商品之後，看到商品大的照片，接下來你就橫向擺放手機，照片因而旋轉之後，再轉回原來的正向，結果手機程式就當機直接跳出，這就表示功能有問題。當你點選商品到購買，整個過程讓你等得很心煩易燥，每個動作都要5秒鐘的等候，那就算是不預期發生的壞事。



軟體專業經理人，應該都知道一條鐵律：品質，範圍，成本，三者不可能兼具。

軟體專案的成本指的是：時間，人力，金錢或其他投入的資源。

軟體專案的範圍指的是：軟體的功能，規模，支援的硬體範圍等等，範圍修改自然就是功能增多或減少。


三者不可兼具，指的是要顧全某一項或者某兩項要素，就一定會犧牲另一項。例如：某APP可以支援google+ 以及facebook 帳號登入，後來因為時間(減少成本)考量，最後決定僅支援facebook登入。又例如，某APP原本可支援google+ 以及facebook帳號登入，後來又希望可以額外支援維博登入，這時候就決定花錢(增加成本)找外包廠商實作此功能。

軟體專案中，另一條鐵律是：試圖三者兼具者，會自動犧牲品質。例如：某APP可以支援google+以及facebook帳號登入，而後又想要支援維博帳號登入。專案經理想要在不增加成本，又不減少其他功能的情況下，又不增加實作時間。硬是要額外增加此功能的結果，必定是品質會自動犧牲。

不知道品質會自動犧牲的專案經理，必定不適合做軟體的專案管理者。

軟體專案品質控制有三個要點：

要點一：來源

品質的來源是整個開發過程，從一開始的計畫以及團隊組成，就已經決定了品質的一半。

一個簡單合理有效的計畫，可以控制改變，掌握進度事實。開發方法是不是採用Scrum並非最關鍵。重要的是，計劃中的開發方法是否簡單並合理的被團隊認知。

舉例來說，傳統SI常會有RFC，也就是需求變更的管理計畫。在開發過程中，如果有需求變更，基本應該是1.先填一份表格，2.在專案會議中與客戶討論，3.互相同意修改之後進行變更。換言之，有需求變更(RFC)管理的情況下，必定是前期的架構，設計細節，規格等等都先完成了，才會開始進行開發，因此，就不可能使用Scrum的開發方式。


假如團隊的組成是可以選擇的，那這件事情也是掌握品質的關鍵因素。

要點二：架構

在實作上，架構是另一個品質的主要關鍵因素。一個優良而且簡單的架構，比較有可能在多人而且複雜的開發情況下，獲取最容易達到的品質。

精煉的軟體架構設計表面上容易，實際上困難。架構的設計要素，眾所皆知：內聚力高，耦合力低，不同模組之間首重介面溝通。

然而，任何有3至5年工作經驗的程式設計師，都可以規劃出極為複雜的架構，普通並且沒有實務經驗專案經理，會容易「讚嘆」這種複雜的架構。這會在不久的未來讓品質很快降低。

實務上，只要沒特別的控制以及重構，正在運行的軟體的熵(entropy)值通常會隨著時間越來越高。同時也讓軟體品質越來越低，或要花很大的成本達到高品質。

要點三：創意

在品質控管中，創意是最被人所忽略。特別是在傳統的開發環境裡，負責品質的相關專業人員通常傾向於「找到問題」，事實上，這的確是QT或者QC的主要責任，但軟體專案中，作為QA(Quality Assurance)扮演的任務就不僅如此，而是在整個開發過程中確保品質符合規格（註一）。

而有創意的QA是第三個重要的品質來源。

普通的QA會執行QT/QC的任務，在開發過程中參與設計討論，並且撰寫測試案例(test case)。在功能完成之後，會認真執行測試案例，或者撰寫測試程式碼以便自動化測試，而在過程中找到並且記錄問題，並督促程式設計師修正錯誤。以上這些都很好，而且也沒什麼不對。

但是！當時系統複雜，時間壓力大，程式設計師能力參差不齊等等困難情況發生時，普通的QA流程並不會對「範圍」以及「成本」有所幫助，因此很容易被壓縮或者犧牲。

有創意的QA會根據專案的情況，找出最好的解決之道。而非死命地抱著舊有的測試流程，在確定有問題的情況下還不進行改善。

創意的可能行動有很多，但總之就是要有「行動」。空想的創意是沒有意義的。有創意的QA行動，可分為技術類型和非技術類型：

技術類型

例如：透過pair-programming主動參與開發；除了自動化測試之外，撰寫當介面改變時的監視程式；對於程式設計師的commit做自動化分析...這些都是透過QA的技術能力，提早發現可能的問題並提早解決。

非技術類型

例如：著重架構的精煉與簡化；改善測試流程；利用其他資源(例如業務人員)進行測試；改善code review的方式；簡化bug記錄以及追蹤方式...等等，這些都是透過ＱＡ的協調作業能力，縮短或減小品質差距。


簡而言之，絕大部份的軟體專案品質控制，其實是需要有創意的QA，才能突破既有限制，創造更多價值。而QA要有創意也並不困難，只要願意嘗試，通常都有很好的效果。


參考：沒有QA？如何確保軟體開發品質

註一：ISO對於QA的定義："part of quality management focused on providing confidence that quality requirements will be fulfilled"

你真的知道專案進度嗎？

只要是從事程設式設計相關工作的人，必然曾經參與某專案(Project)。專案的大小不一而足，有些只有幾天或幾週，有些橫跨數年。

如果有幸負責專案管理，則無論規模大小，掌握進度是除了管理利害關係人期望之外的第二重要的事情！！而實際上，要管理利害關係人期望的最好方式就是能有效掌握真實進度。

「掌握進度」之後，才能調整應變可能發生的意外，降低風險。


只要看軟體專案進度的「掌握方式」，就大致可以判斷一個專案經理的「本職學能」到什麼程度。

一個好的專案經理，可以單靠自己，就能足以掌握專案進度。

一個普通的專案經理，可以利用流程，規範，加上開發成員的協助在一個合理的時間範圍內，掌握專案進度。

一個很爛的專案經理，會利用各種會議，各種形式文件的填寫(WBS之類)，直接或者間接的資訊，花很多時間，仍然不能掌握專案真實的進度。


很遺憾的是，好的專案經理很少，好的軟體專案經理，更是極端的少。因為他同時需要具備技術能力，透悉問題的能力，以及有效的專案管理能力。

要點一：以時間為單位

非軟體專案管理上，掌握進度的單位有很多種，例如「以執行預算」或者「實獲值」來掌握進度。（請參見PMP相關網站)

以軟體專案而言，「時間」才是真正掌握進度的單位。

當詢問負責的程式設計師：「A功能進度如何？」，而他回答「只剩下UI整合，加上DB欄位定義調整，就快好了」。這樣的回答，對於掌握進度幾乎完全沒有意義。因為，該程式設計師可能在A功能花了1天，然而UI整合與DB欄位定義調整，可能還需要另外花上3天，換言之「就快好了」根本不是真的，基本上只完成了25%。但該程式設計師並不是故意要說謊，因為或許最難的就是那25%。

程式設計師若以困難度為考量，進度就像下圖，功能完成之後，就「快要好了」。

但如果以實際時間進度為考量，則如下圖，功能完成之後，只完成了25%。離「快要好了」有很大的距離。

大部份的軟體工程師，著重於困難度。這並非不正確，只是專案管理在掌握進度時，實質進度必然是以時間為考量單位。即便「這件事情很簡單」，也必須要考慮「簡單的事情還是要有人去做」。

要點二：產出的事實

直覺上，大部份的產出當然是程式碼。實務上，非程式碼的產出許多時候會超過想像中的多 -  特別對於比較沒有專案管理經驗的人而言。

基本情況

最基本情境是，根據規格要完成功能A。一開始，程式設計師寫好了程式碼，並且自己編譯(compile)並簡單測試之後，簽入(commit)到版本控制系統中，並且和其他相關程式碼合併(merge)之後，整合成新的版本，並且新的版本經過QA測試後也沒問題。這個功能A就算完成。

在這個情境中，寫程式(coding)可能佔了70%的時間，另外merge以及測試可能佔了另外30%的時間。

專案經理要掌握的「事實點」在於：整合成新版本並經過QA測試後也沒問題，至此，功能A才算完成。

進階情況

在一個稍微複雜的專案裡面，根據規格要完成的某任務，實務上可分為「功能A」與「功能B」。一開始，幾個程式設計師分頭完成自己負責的功能，並分別自己compile並簡單測試之後，功能A與功能B就commit到版本控制系統的不同版本線(code line)。此時，QA分別進行測試，沒問題之後，協調某人「分別」合併功能A與功能B到主線(main line)並且整合成新版本。在整合過程，或多或少有需要修改的程式碼，也許在合併工能A的時候沒問題，但是在合併功能B的時候有出現問題，並也修正完畢。最後新的版本經過測試也沒問題。至此該任務才算完成。

專案經理要掌握的「事實點」在於，最後新版本經過測試也沒問題。至此，某任務才算完成。

但是，這和基本情況不同的是，整個過程很長，從數天到數週都有可能。coding本身可能僅佔50%。而合併，測試，在合併，修改等等可能佔了另外50%的時間。

與前述要點一相同，專案管理者要能掌握實際上的進展，跟「未來還需要花的時間」。在複雜的情況中要掌握，除了最後的產出事實之外，中間的進度掌握，需要靠專案管理人員對專案本身實務的了解。

專案進度的掌控，大部份是由專案經理個人獨立可以完成。其中，技術上的要素就是能否「判斷產出的事實」

而以軟體專案為例，專案管理者如要能判斷產出的事實，必須要能做「自己獨立」做下列幾件簡單的事：

1. 在版本控制系統中(git, p4, cvs等)，找出過去一段時間的所有commit過的程式碼變更，誰去變更，為什麼變更。

2. 在最近的新版本測試中，看到哪些新功能確實增加

3. 自行檢查目前bug的清單，並且找出幾個關鍵的bug



假如你是專案管理人員，而你不認為上述事情是自己應該獨立進行，或者你認為上述事情會花太多時間，


請參見下節：除去迷霧。

要點三：除去迷霧

許多「非技術背景」的專案管理人員，常常用各式各樣的大大小小的會議，來獲取專案進度的掌握：每天早上例行會議，每隔兩天來執行bug review，每個禮拜來討論整合進度...開會的本身並不會「加速」專案進行，過多的會議，肯定會「拖累」專案進度。

如果你是一位主管或專案經理，而你迫使專案成員每天花超過10%的時間(也就是40分鐘左右)在正式的會議上，並且只是為了呈報「目前進度」。那麼，你實在是個很糟糕的主管，要麻，你就盡快辭職，要麻，盡快提升自己的專案管理能力，否則你的存在只是浪費大家時間。

了解目前專案的進度，等於是除去迷霧，看清事實。除去迷霧的方式，必須要是「貼近事實」與「清晰的技術檢視」。

貼近事實

事實有時候很容易了解。例如：app要可利用facebook帳號登入。此功能容易判斷有完成，或者沒完成。

但有些時候事實很複雜。例如：某程式設計師宣稱，app要可以利用facebook帳號登入，他需要花12個工作天完成。12個工作天到底是長還是短？如果覺得太長，是因為寫程式的人能力不足？還是既有的app過於複雜，所以要加任何新功能都很難？


按部就班的貼近事實是讓該程式設計師先行「分解」這12個工作天。讓專案管理人員了解，他打算如何利用這12個工作天。

如果該程式設計師說「我這個是大概估計，12天就拿來做這一個功能阿，你還要我花時間去分哪天做什麼喔！我哪來這個時間」。這表示事實是，12天根本只是沒有基礎的猜測，他可能22天才完成，也可能2天完成。

絕大部分軟體專案，程式設計師的某行動完成都應該至少可以以「天」為最小單位，(也可是以「小時」為單位，不過太細的單位也會造成不必要的麻煩)。

超過2天估計，就應該可以分成「兩個以上的事情」，超過12天的估計，應該是建立在至少6個以上的某行動完成。


不能分解行動，表示沒有計畫，也對此任務沒有任何基本了解。

假設該程式設計師將app如何利用facebook帳號登入分解為以下工作：

(1) 修改UI: 3天
(2) 登入的程式碼: 7天

(3) 測試: 2天


專案經理應該要能看出，這樣的WBS其實完全是在應付專案經理，對貼近事實沒有幫助。他等同是一樣沒有了解任務。

如果無法將此任務交給別人，專案經理應該參與「計畫」與「分解」的過程。和程式設計師一起坐在某台電腦前面，將android studio打開，了解登入在哪邊加icon，如何到facebook取得App ID，facebook sdk如何使用。

對於有技術領導背景的專案經理，頂多花上一小時，就應該至少可以分解此任務如下：

(1) 到facebook developer網站了解sdk：1天
(2) 申請App ID以及了解相關規定：0.5 天
(3) 登入Icon要和美工討論實作方式：0.5天
(4) 執行登入，取得session：1天
(5) facebook帳號與其他帳號在db處理的不同：2天
(6) 與QA討論測試方式：1天
(7) QA測試：1.5天
(8) 其餘模糊規格的討論，例如是否可登出：0.5天

加總起來可能僅需要8天。但重點不再於天數減少，重點在於此計畫已經破除進度迷霧。當這個計畫開始執行，到了第三天，如果該程式設計師已經開始撰寫登入程式，那麼表示進度和預測相同，但如果他還在申請App ID，表示進度落後，專案經理需要調整進度，或找人幫忙。但無論如何，絕對在計畫開始執行的前期就已經知道如何處理問題，而不是到12天之後，突然發現根本無法完成。


(Android如何利用facebook帳號登入，請參考這裡)

清晰的技術檢視

前述的app利用facebook登入，專案經理之所以能和程式設計師一起坐下來定好比較清晰的時間，其首要條件在於具備清晰的技術檢視能力。

簡要的說，能區分技術難度，區分使用該技術對於專案的影響，以及，使用技術可能產生的風險。清晰的技術檢視能力，會有效提高對整個產品或者專案的洞察力。雖然，洞察力可以經過訓練磨練取得相關經驗，但實質培養卻需要有意識地進行。

技術檢視需要對技術的深度與廣度，每個專案經理所需要的技術能力各有不同，以下有個簡單的軟體專案經理自我問題清單，回答「是」就得1分。

低於5分表示是沒有技術檢視能力的專案經理。
高於8表示是罕見的擁有技術檢視能力的專案經理。

* [Yes/No] 你可以自己從版本控制系統中了解專案目前大致規模：(行數, 檔案數, 平均每工作日增加的程式碼數量)，無須依靠其他專案成員嗎？

* [Yes/No] 你可以自己找出哪些程式設計師的程式碼常常會出現bug，無須依靠其他專案成員嗎？

* [Yes/No] 你每一週會隨意抽出幾個程式碼簽入(check-in)看看有沒有明顯的問題，無須依靠其他專案成員嗎？

* [Yes/No] 你會手動編譯專案，無須依靠其他專案成員嗎？

* [Yes/No] 你隨時知道目前技術文件(程式碼註解, api 手冊, 使用手冊)撰寫的實際情況？

* [Yes/No] 你知道專案成員實際花在專案的時間

* [Yes/No] 當某個進度完成時，你可以自己檢查該進度是否真的完成，無須依靠其他專案成員。

* [Yes/No] 你會用專案開發的主要程式語言撰寫工具用程式（例如查閱系統log之類），無須依靠其他專案成員？

* [Yes/No] 你能自己估計團隊能力和團隊完成某模組的大概時程，無須依靠其他專案成員？

* [Yes/No] 你能單靠記憶，繪出目前專案個模組之間大概關係，無須依靠其他專案成員？

軟體專案的啟動：三件必要事項

萬事起頭難，但是軟體專案的開始卻不很難，至少比收尾容易。


專案在開啟之前，相關人等必須一定要聚集在一起，至少達成一件事情：就是要討論專案如何開始。這個討論很多地方稱之為Kick-off會議。（專案啟動會議）。

在啟動會議結束前，就必須要能至少完成，或理解以下三件事情。如果不能完成或理解以下事項，當然還是可以開始。不過好的開始，雖然是成功的一半，但壞的開始，一定是失敗的八成。

要注意的是，這三件事情只是開始，並沒有涵蓋技術上的真正開始（例如High Level Design）

(1) 了解專案目的

一個軟體開發專案的目的，一定不會是完成某些程式碼功能。通常是帶有應用意義。瞭解其應用意義，才是真正的專案目的。在不了解專案目的的情況下，隨著專案進行走偏的機會很大。

舉例來說，也許某企業組織在一些腦力激盪之後，想要有自己的即時通訊app（類似line），並且也組織了一個小組來進行開發。而它的目的是希望企業員工在用手機的時候能有完整保密的訊息功能，而且非企業員工不可能使用。

單就以上描述而言，重點是在於(a)企業員工使用手機(b)完整保密的訊息估能(c)非企業員工不可能使用。

然而，是不是手機app並不是目的。是不是自己重頭到尾開發，還是利用現有套件也不是目的，有沒有上架也不是目的。

有些時候，專案目的不是這麼容易清楚了解，許多大組織有很多隱晦的目的。即便是人數極少的新創組織，有時候也容易把將組織目的和戰略執行方式混淆。因而，在專案啟動會議的時候，務必再三確認專案真正目的。

有一個簡單的方式可以判斷是否為真正目的。如果目的的描述，非常具體的指名特定技術，在盈利企業的專案裡，它就很有可能不是目的。舉例來說：『我們要開發一個Android APP他可以在開機的時候就自訂在背景執行，而且當發現手機的GPS位置到某一個範圍時，就寄出email』，這非常有可能不是真正的目的，而如果團隊照著進行，也許沒有大問題，但如果能真正了解目的，有可能有截然不同的開發方式。例如真正目的可能是：『我們是個高級西餐廳，需要一個行動裝置，了解某個之前的客戶，如果剛好在我們餐廳附近，我想們要通知他一些折扣訊息』。當目的和技術脫離，軟體團隊才會找到更正確地解決方式。以這個例子來說，寄email大概不是什麼好方法，在背景執行的app也遲早會被使用者發現過於浪費電而停掉。

專案目的也許隱晦，但是要再三確認，實務上也花不了多少時間。

(2) 專案設定

任何專案一定有其限制和背景因素。這些暫且叫做專案設定(setup/config)。

專案的限制有很多來源，有可能是先天限制，例如奧林匹克訂票系統，自然就有在某月某日結案的先天限制。也有可能是後天限制，例如最多能花多少經費。不過無論如何，一定有很多很多限制。在這一階段我們要了解的限制，最少要有以下這一點：在範圍，時間，成本這三個變項之中，哪一個是可以犧牲的。所有專案管理最基本的認知：範圍，時間，成本中一個專案最多只能控制兩個，細節可以參看這裡。

當然有些人可能會列出6個變項，或甚至9個大項目。但重點不在有多少變項，重點在於專案的開始就要先有認知。

專案的重要背景因素，如果有的話，也需要先行認知。背景因素有可能是限制的一種，有可能和目的有關。例如，企業目前營運狀況極為良好，是一種背景因素，他可能會讓專案遇到困難時，有額外的助力。又例如，這個軟體專案是為了新產品，而目前，在市面上已經有競爭對手：這是一個可能在不預警的狀態下，改變專案目的或者增加專案限制的背景因素。

通常只要開口多問幾次，不需要花多少時間就可以了解很多專案設定。

(3) 如何合作

專案成員如何合作的方法論有很多，但最根本的概念就是，合作的本身，不會造成合作的困難。合作本身，能讓團隊效益提高，讓1+1>2。

(a) 認知事實

團隊活動有很多事實會發生，最不好的事實就是『大部份的人都有認知偏誤』。偏誤很難完全屏除，但盡量貼近事實是最好的做法。

事實最好在一開始就是大家所先認定好，特別是困難的事實。舉例來說，專案有三個人，其中兩人才剛畢業，另一個人已經在公司工作35年，事實就是一定會有溝通障礙，技術銜接障礙等等。另一個例子：專案有三個人，其中一個人正在負責其他專案，一旦認知到這點，就一定要把此人在專案未來時間分配上，特別減少某個比率。而這減少的比率應該在這個階段就已經先認知。


(b)角色定義

許多專案管理的方法論，會對角色有各式各樣的定義，例如RACI，PMP都有各自的角色定義。然而，也許比較適合軟體專案的還是Scrum的定義。

但不管採用什麼方法論，至少有個角色一定要有明確的指名。那就是這個專案的負責人，無論是叫他PM也好，team leader也好。明確地找出這個人，讓他負責專案合作上的各種安排。

(c)工具

而軟體專案最少的必要使用工具也要在這裡簡單定義。例如使用git來作為版本控管工具，簡單的使用便利貼加上白板來作為目前進度顯示的工具。工具不見得要是某軟體，在專案執行過程中，要確定工具的本身不會變成專案的負擔，不會變成阻礙，不會耗費過多時間，更重要的是，一定不能成為某些事情的藉口。如果在專案過程中聽到有人反應：『XXX還沒做，是因為build server要執行編譯android的時候，』因此過多的指定工具只會造成問題。

(d)溝通

專案溝通最好還是以面對面為主，我個人是非常反對大型報告會議，但是非常贊成Scrum的每日站立會議的務實方式。每日站立會議作法是：每天固定某一個時間，大家聚在一個地方，每人用1-3分鐘的時間，只說明三件事情（要記得大家先說明，然後要討論是說明完之後再討論）：

   第一：上次會議到現在為止，完成了什麼事情。

   第二：接下來到下次會議之前，打算完成什麼。

   第三：遇到什麼困難。

所有人都說明完畢之後，再根據每個人遇到的困難，也許是一起討論，也許只有某幾個人討論。這樣的會議，會讓大家集中心力在之前決定好要完成的事項上，而且有兩個人在會議室裡面相談甚歡15分鐘，其他人都在看自己的筆電的情況。

如何合作有可能是最花時間去討論的項目。採用過去成功經驗，摒除失敗的經驗是最好的方式。



以上三件事情在大型專案中，也許頂多花上一兩天的時間就可以完成。最不值得做的，就是因為『乍看之下專案好像很急』而草草啟動，忽略了這三個必要事項。

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沈思：

如何知道這三件必要事項有產生？這三件必要的事情完成後，應該有相對應的簡要文件。如果專案開始的時候，沒有簡單的一頁說明以上三件事情，恐怕表示大家沒有真正的共識，或者這些共識很快就遺忘。

但是相對的，假如在這個階段，就已經產生了鉅細彌遺地各類型文件，那麼專案成員也應該要警覺。帶領專案者，可能有很大的管理上的障礙或疑慮。也有可能這個專案的真正目的和實際上說明的不同。

創新公司軟體專案時程管理 (三個基本概念)

絕大部份創新公司，其實在衡量任何事情的時候，其所消耗的標準，並不是真正的金錢，而是創業夥伴們的時間。

每個人一天只有24小時，雖然今年是2015了，但是你還是不可能有時光車讓你爭取更多的時間。因此，專案的時程管理變得很重要。

時間管理的技巧方法很多，如果沒有概念可以先參考這裡。但最好先建立一些基本的觀念：

(1) 觀念一：每個人的時間效率有天壤之別

特別是技術類型公司，單指寫程式的效率來說，最好的程式設計師，和最差的有很大的差距。有些研究說是10倍，有些說是上百倍。

不只是程式設計，其他工作類型也一樣。更有甚者，品質的產出也被證實和速度沒有很大的關係。換言之，又快又好是絕對有可能的。

(2) 觀念二：每個人時間的比較利益不同，因此可以分工

那麼，這樣來說我們雇用三個強人不就搞定一切事情了？首先你不可能有機會在一開始找到三個強人，因為強人早就已經有非常好的工作。就算你運氣好到不行，真的雇用了三個強人，有趣的工作可能只有一個，也不可能三個人做同一件事情。

所以分工變得很重要。比較利益法則（參見wiki)解釋了為什麼多人合作有可能1+1>2。只要大家負責的部份，是相對其他人比較專長的部份。

不過分工是否得當，會有相當大的差距。在超大型組織裡面，以現代科技發展的程度而言，分工會自然發現，即便沒有效率也會發生，例如，任何開發中國家，經濟發展的時候，投入初級產業(農林漁牧)的人自然就會慢慢變少，換言之，只要少數人的努力就可以提供食物給其他人，而其他人就可以去做更多讓生活更愉快的事情。

但是在小型組織，例如只有5個人的startup，就必須要時常檢視這樣的分工是否合理，能否達到綜效。

(3) 觀念三：中短期的專案，其完成時間早就已經固定

一個為期1-5個月的專案，當目標和資源已經定義出來的時候，其實完成的時間早就已經被上帝決定好了。問題在於，創業夥伴們，能不能事先看出來。如果一開始對時間的估計有誤，接下來新的專案就要把失誤考慮進去。

對，沒錯這就是Agile/Scrum的基本要素，無論什麼理由，當你打算完成的事情決定好產出的目標之後，時間早就已經被決定，你能夠做的就只是盡自己的能力，縮短預測的失誤，而經過幾次中短期專案，理論上，創業夥伴們的能力和資源調配方式，已經讓大家可以準確預測完成的時間。



越是能了解時間的控制，就越不被時間控制。

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沉思：

考慮以下說明：時間基本觀念很重要，因為創新公司，事情完成度是以時間來衡量，而不是以事情的進展來衡量。為什麼呢？

務實專案管理(FLA)的三個重點...(從team leader的角度)

軟體工程與專案管理的方法論以及參考書籍非常多，無論是最傳統的PMP，到近幾年強調的Agile, Extreme programming，以及創新公司最常用的Scrum，這些方法都不外乎希望能盡可能圓滿達成專案目標。

而越後面產生的方法論，似乎都盡量想要化繁為簡，貼近事實，以便彈性的因應改變。例如Scrum就是將需求變更控制在sprint開始或結束，並且讓每個短暫的sprint(3-5週)可以專心於現在的計劃，改變於是乎就受到控制。

專案經理的角色和技術領導相輔相成，只是目的截然不同。專案經理最終的目的其實是”管理利害關係人的期望” (Manage stakeholder expectations)。實務上，這個目的甚至比專案在時間成本內達成來的重要。

技術領導雖然不是專案經理，但實務上，技術領導的小團隊是專案執行的最適切單位，因而技術團隊領導者也是反映真實狀況的適切人選。

技術領導當然不見得一定需要知道專案管理的細節，然而在軟體專案的執行中，技術領導者瞭解得越多，越能讓專案有機會成功。瞭解得越少，越容易受困於專案管理的本身。

(參考案例一）

專案經理(PM)在專案一開始就召集所有分析師(兼為小組長)進行傳統的WBS製作，完成了一份洋洋灑灑專案管理文件。在缺乏專案管理的知識下，三個月後在專案中期，某小組長發現有很多事情其實未列在WBS中，他就很掙扎要照常繼續回報列出來的項目？還是要重新修改WBS？

(1) 萬事起頭難：起初，專案計劃

作計劃這件事很重要，相關的名言也很多：

• 廟算者勝，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎。
• A goal without a plan is just a wish
• Fail to plan, plan to fail
• Plans are of little importance, but planning is essential.
• You can't predict the future, but you can plan for it
• The general who loses a battle makes but few calculations beforehand
• Planning is everything. Plans are nothing!

任何專案管理方法論都會涵蓋”做計畫”(planning)這件事情，原因也很簡單因為這實在太重要。可是也太容易被忽略誤解或輕視。

無論任務範圍大小，多寡，範圍，一個適切的”文字化計劃”對於軟體專案絕對重要！特別是有任務是整個團隊曾經執行過類似的，”原則上”只要根據以前的經驗”照著作”就可以達成，這種特別容易被資深員工忽略的任務特別容易出錯，更何況”照著作”等於是打算重覆過去的經驗，而不是打一開始就意圖要精進。

忽略："現在時間很急迫，不趕快做來不急，就不先搞計劃了"

越是急迫的事情越不能出錯，減少出錯的最基本方式就是先行計劃。更重要的是簡單的思考整件事情，並且寫下來，適事情大小，不但不花太多時間，而且最能降低的風險以及未來避免浪費時間來修正錯誤。

誤解："作計劃要花很多時間"

一個複雜的任務絕對需要花時間計劃。但是一個簡單的任務，可能只需要花15分鐘把心裡想做的事情簡單地寫下來。這個過程就可能會讓團隊避免發生前述案例中無聊的錯誤和不必要的問題。

輕視："作計劃是給老闆看的，反正事情都不是照計劃進行，計劃對我們沒有用"

這種想法跟不打算作計劃完全一樣。等同於靠運氣跟個人當時心情來決定最後任務的好壞。

做計畫並非僵化，計劃的本身形式也不拘，一個簡單的心智圖(mindmap)就可以整理思緒 揭露許多未來的可能性。

下圖是本文撰寫的第一個計畫，可以和最後的結果比較看看，雖然粗糙，而且之後順序以及結構也有很大的改變，但是計劃的本身卻是很簡單可以引領思考。

　

(參考案例二）：

有個售前支援團隊，與各國業務長久一起合作習慣了，常常四處進行軟體產品展示任務。有一天得到通知要去東南亞某國家進行安裝測試，大家都以為當地業務會大致把前置作業搞定，因此就迅速訂機票出發。到現場才發現，客戶負責的技術人員當天根本就沒來上班！整個作業只好延宕一天。

任務分配

團隊合作必然涵蓋工作分配。在資訊科技領域中，分配的方式也有很多種。而對於一個團隊的技術領導者而言。當已經對自己以及團隊的能力有基礎認知之後，有效的工作分配是一開始就要先計劃的事情之一。

技術領導者必然是已經瞭解自己也大致瞭解團隊能力，同時也瞭解任務內容之後，才能進行計畫任務分配。任務分配可以是團隊所有人一起討論，也可以技術領導者自行決定，但無論如何一定要先考慮團隊成員能力彼此之間的比較利益。

比較利益法則最早出現在經濟學鼻祖大作國富論的第一章(亞當斯密,1776)。衍生的，基本概念很簡單，只要有效分配，任何情況下都可以達到1+1>2的效果，即便專案成員某些人明顯地比其他人能力還差。

(2) 專案專案執行中面臨的問題

專案執行面臨的問題 - 人的偏誤

人類判斷事情會先採用快速直覺，這乃是上百萬年來的演化，無論是視覺上還是意識上皆是如此。以下簡單列出常見的人類認知偏誤：

歸因謬誤（Attribution Biases): 

解釋別人的事情時，會傾向別人的內在因素，解釋自己的事情時，會傾向外在因素。例如：會議有別人遲到，心裡會想這是這個人紀律問題，沒志力起床。自己遲到，會解釋是因為交通問題，昨天事情太多太晚睡。

錨定效應(Anchoring)：

有參考點或第一次接受的訊息時，會過度偏重參考點。例如某地區最近賣出的房價是一坪100萬，則臨近的房子無論好壞，預售價格為一坪50萬時就會被認為"很便宜"，即便一坪50萬對絕大部分的受薪階級來說還是貴得要命。

沈沒成本(Sunk Cost)：

過去已經付出去的，不管未來的選項如何，其成本都不會變。也就是說不同的選項無關過去的成本，只關係未來。例如當已經花錢買了張電影票，但是臨時聽說同一時間有某明星簽名活動。這時候有兩個選項，一個是繼續看電影，另一個是去參加喜歡的明星的簽名活動。無論是哪個選項，其該電影院票價成本都是存在，因為錢已經花下去。換言之，要考慮的只是，現在看這個電影是不是比得到喜歡明星的簽名重要，而不是考慮如果去參加簽名活動會損失電影票的錢。

過度自信(Over confidence)：

人類對於評估自己的能力時都會過度自信。例如，在一個50個人班級裡面，所有人自我評估考試成績的"名次平均"在技術上說應該是25，但是通常自評估的平均值都會遠小於25。也就是大部分的人都會高估自己的能力。

羊群效應(Herding Effect)：

在團體中，個別成員會不自覺跟著團體中心行動。例如，股票市場中，市場最常發生一直買或者一直賣的情況。而如果是在競爭市場，有特別突出的公司時，其他公司會學習特別突出的公司的行動。

專案執行面臨的問題 - 進度(時間進程 vs 距離進程)

在專案或者任務執行之中，技術領導者多少需要有效評估跟瞭解現況。而目前進度是最重要的"現況"。在比較嚴謹的專案管理領域裡面，有許多評量進展的指標，例如已投入成本和預計完成所需的成本比例(一般PMP常用方式)然而，在資訊科技領域中，比較適當的衡量應該還是以時間進度能準確反應事實。

所謂時間進度指的是，還有多少時間可以達到目的。舉例來說假設某人要去日本玩，從家裡到機場需要一小時，而飛行時間為兩小時，抵達機場之後到旅館需要一小時。因此當我們詢問他的進度時，當他的飛機抵達日本的當下，他會回報進度完成75%，尚有25%未完成。

然而，如果是距離進程，也就是以還有多少距離可抵達就有很大的不同。舉例來說，家裡到機場僅有50km，飛機實際飛行距離為1000km，機場到旅館假設有50km，所以當他的飛機抵達日本的當下，他會回報進度完成96%！只有2%未完成。

單以事實來看，這兩者都是事實，可是呈現於資訊科技控制進度與瞭解現況來說，恐怕是以時間進度比較能夠掌握。畢竟，當一個團隊成員說有件事情只剩5%完成，而且你知道他在這事情上做了3小時的時候，在沒特別問清楚的情況下，你大概直覺上認為只需要幾分鐘完成，而非剩下的5%距離，需要在1小時完成。

不過專案進程的事實搜集，有太多太多慘痛的例子是在混用時間進程和距離進程的估計。事實上，由於人類天生的偏誤，在距離很短的時候，會不自覺採用距離進程來回報狀態。這時候技術領導有意識的取得"時間事實"才最重要。

專案執行面臨的問題 - 技術問題

技術問題層出不窮，不過大部份專案的技術問題，通常可以解決。然而，技術問題通常也很難概化討論之，他和專案的特性以及屬性有關。

不過就軟體專案而言，有個兩個看似有些衝突的基本概念一定要知道：

(1) 每個人的技術能力與技術方面的產出差距可以達到10倍以上。而每個組織的能力與技術產出，也有近十倍以上的差距 

(2) Scrum的方法論裡面，假定短時間每個人的績效不會成長，也不會改變

我們以後會再來討論這兩點。不過建議先對agile, scrum有初步研究。

(3) 專案的結束：好的結尾比好的開始更難

第三個重點，專案的結束。很多大公司，無疾而終的專案很多，軟體專案通常無論如何都還是會結束，只是結束的方式好不好而已。

礙於篇幅，我們在日後的文章再來討論專案的結束

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沈思：

* 為什麼這次有些項目會在日後再討論，沒辦法先提示一些重點嗎？

* 對於務實的專案管理方式的諮詢服務，請與我們聯繫。

精實創業之 三個精華(MVP POC Scrum)

Lean Startup 精實創業是近年常見資訊時代創業方式。他著
重於確實以及快速。確實達到目標，以及快速反應變化。參見wiki https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_startup

當然Lean強調速度也有些反面的意見。

以下是三個精實創業的精華：

(1)：POC實證觀念：

精實創業最精華的地方在於POC: Proof of Concept：實證觀念。唯有你的創業想法能夠被証實可行，而且在市場上獲得證實，你的主意才有意義，缺乏實證的就把想法大幅推廣只能靠運氣。這裏，會介紹做出MVP的最務實方式。

而在Lean Startup 作法上一般分成幾個層面：

(1) MVP: 最小可用產品

(2) 持續部署

(3) 測試產品(A/B test)

(4) 調整方向(Pivot)

(5) 做-衡量-學習

(2)：MVP能達到POC：

在這些層面之中，最重要的還是做出MVP並且在市場測試。MVP講起來簡單，但做起來不容易。特別是在新創公司，大部份的工程師都會傾向做出完整的優良產品，MVP有時候是要做出最小功能的產品，這可能與工程師的天性互相違背。在Lean Start up 原創者Eric Ries的書裡面，描述了一個網路賣鞋的概念，去實現此概念不見得一定要做出有完整購物車以及金流的網站(強烈推薦看一下此書)。

當你靈光一閃的時候，如果沒有去實踐，終究也只是一閃。然而實踐要付出很多代價，最務實的方式會是用Scrum來做出MVP，由MVP進行測試產品，然後再由市場來決定這樣的靈光一閃是不是真的好主意。

(3):用Scrum限制成本達到MVP

Scrum是Agile的方法之一。Scrum可以用在很多地方，但MVP是Scrum能發揮的最佳之處。作法如下：

1. 定義功能

2. 排序

3. 限定時間以及成本

4. 刪除

5. 設計與實作

6. 投入市場

7. 收集反應資料

然而精實創業也常被人詬病為產品不完整，因此一開始有效定義MVP，之後以Scrum來實踐是比較實務的作法。

細節案例請參考如下節。

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用以沉思的務實細節：

1. （定義功能）根據靈光一閃出現的絕妙好主意，定義出想要的東西的功能。舉例來說，你想要做一個具有特殊演算法用來計算一起用餐分帳的手機APP。列出的功能如下:

 * 能夠快速紀錄帳款

 * 特別紀錄和朋友一起用餐的分帳方法

 * 顯示欠款，被借款資料，以及目前帳不是平的

 * 一起用餐的餐廳資訊

 * 一起用餐的人數

 * 能夠登入，登出，帳號基本管理

 * 後端能未來做分析

2. （排序）根據你心裡的重要順序 把功能排序，結果可能如下：

 1. 採用特別分帳方法來均分帳款

 2. 能夠紀錄和朋友之間用餐的帳款

 3. 能夠登入，登出，帳號基本管理

 4. 後端能未來做分析

 5. 顯示欠款，被借款資料，以及目前帳不是平的

 6. 一起用餐的餐廳資訊

 7. 一起用餐的人數

3.（限定時間以及成本）這也就是MVP有意義的重點，任何事情都可以無限上綱地做到不可置信的完美，但是時間成本永遠是有限的。假設我們限定一個月，分成4個sprint，並且是2000美金。

4. （刪除）每個Scrum只能做有限成本的功能，剩下應該移入backlog。在這裡粗估每個sprint能完成一個功能，因此只留下四個其餘刪除。可能留下的結果如下：

 1. 採用特別分帳方法來均分帳款

 2. 能夠紀錄和朋友之間用餐的帳款

 3. 能夠登入，登出，帳號基本管理

 4. 後端能未來做分析

5. （設計與實作）根據留下的功能在每個Sprint進行設計以及決定實作：

 這一點牽涉比較多軟體開發知識，在此暫時省略。不過，如果已經固定了成本，可以考慮能實踐你的好主意的企業，例如TALENT-SERVICE。

6. （投入市場）對於APP來說，投入市場當然就是上架。但要注意的是，上架本身牽涉到許多行銷以及相關知識。缺乏這種知識與行動的話可能會很慘。

7. （收集反應資料）對於APP來說，設計與實作的好，可以讓資料收集以及市場反應變得很容易。當然這個也牽涉到一些專業知識。簡單的說，盡可能利用已經存在的平台：例如google adsense, AWS, facebook等等來幫助你搜集資料。

Lean startup, MVP, Scrum是三個互相輔助的概念。透過Lean startup的精神，利用Scrum來做出"很多個MVP"才是成功的最簡單方式。參考這裡