新鮮人如何提昇在組織中的價值：三個方法

請務必先看關於價值的這篇


稍微提醒，價值與績效的不同。

績效著重的是將評量標的量化，所以通常都會有明確的時間點、目標以及數字；而價值則看重在一個連續時間的累積。

比如說餐廳擦桌子 ，績效可能會訂成：在客人離開以後的五分鐘內要把桌子擦好，桌面必須全部擦過，不能有菜屑湯汁；而價值可能是：在客人離開後迅速把桌子擦乾淨，展現本餐廳專業乾淨的形象，並提供下一位客人舒適的用餐體驗。

所以你會發現，這兩個本質上其實是同一件事，只是觀看切入的角度不同；績效跟個人日常工作內容習習相關，而價值則是較與公司的整體特質相關。


(1) 了解組織需要的價值

身為一個新鮮人，通常前輩不會大費周章的跟你解釋組織需要的價值是什麼；而另一個悲傷的現實是：有些前輩自己也搞不懂組織要的價值是什麼？

所以這一部分通常必須要自己有意識的去了解。至於要怎麼能夠了解組織需要的價值？若完全沒有概念，可以參考以下方式

1. 參考資料：有些公司會寫出他們的價值，比如：IBM、Google、Microsoft，或者公司內部訓練裡會提到，但大部份很可能只是打打高空，只能給一個很粗淺的概念。

2. 角色扮演：想像自己是老闆或是主管，想想要怎麼提升組織整體的價值？比如是處理財務的事務，精準的重要性一定會高於迅速；而若是救火隊或急診室，快速解決問題一定會比完美來得重要。想想客戶為什麼要買公司的產品，它對使用者最大的幫助是什麼？

3. 工作觀察：倘若組織不大，可以從日常工作中觀察下列事項：什麼樣的工作有比較高的優先權？什麼樣的錯事大家會很嚴厲的對待？什麼樣的錯事大家可以一笑置之？想想為什麼？

組織需要的價值是會隨著時間變動的，了解組織需要的價值可以幫助自己更快的進入狀況，甚至做得好的話可以提前走下一步路，而不是每天被績效的項目追著跑。



(2) 發揮長處避開缺點


了解組織所需要的價值，同時你也要了解自己（相關文章）長處與缺點。把自己的長處放在組織要的價值上，就可以達到相輔相成的效果。比如說你是一個很細心有耐心的人，那就可以主動接下財務、編輯、校稿之類的工作；你若擅長收集統整資訊，那麼研究、匯整、之類的工作就比較適合你；若你可以在資訊不夠充足的時候，在短的時間內做出決定，那麼也許可以嘗試第一線的工作。

然而如果反過來，急性子選到財務對帳的工作；要收集完資料整體評估才能下決定的人被要求馬上要下決定，這樣就算工作做完沒出事，工作起來也是很累的。

事先了解自己與工作的屬性，當有適合的工作出現時，主動接下來，還可以塑造出工作積極的加分效果。另外有時身為新鮮人不一定有辦法選擇工作，但知道手上的工作跟自己屬性不合時，就要特別小心，才不會不小心出包。




(3) 專注於產生價值

如上一點所說，你找到一個極能夠發揮自己長處的工作，你也很認真地做好了它，但結果沒有人在意這件事？！

知道組織要的價值所在，才不會走冤枉路。專注在幫組織產生價值的事情上，對組織以及自己才有意義。

回到一開始餐廳擦桌子的例子：假設你是那位服務生，在尖峰時刻忙到都要「搓草」了，眼看有一張桌子前一組客人已經離開過了四分鐘還沒清理，而下一組客人已經站在桌子旁，甚至有人已經等不及入座了，此時你會怎麼做？

1. 直接衝過去在一分鐘內把桌子清理完畢，好符合擦桌子的績效要求。

2. 過去客氣地跟客人道歉，不影響到客人的情況下，儘速把桌子清理完畢以後再請客人入座，可以的話清理的時候還跟客人寒喧兩句。

或是你覺得有更好的作法呢？歡迎跟我們分享。

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沈思：
了解組織所需要的價值，想辦法提升組織的價值，就等於提升自己在組織中的價值。如此一來，等同讓自己跟組織站在同一陣線上，而不是讓自己在組織中陷入一個你做工、我監督的對立狀態。

資訊系所學生就業 (三件值得注意的小事)

除了少部分往學術界持續邁進的人之外，畢業生遲早要就業。

但就過去數年面試新鮮人的情況來說，大部分的學生並沒有對就業有所準備。這似乎是理所當然，本來就不可能有充分準備，不然就不叫新鮮人。

而業界常常把問題放在學校並沒有充分"教育"學生該有的知識與技能，使得學界與軟體業界脫節。

這似乎也不是台灣單獨的問題，早在數年前有人在美國抱怨此事。而且類似的抱怨一直都沒停過，例如這裡。新鮮人面臨的困難，很多也都是像這些文章中一樣，是認知上的問題，例如：絕大部份的人，可能一開始只是會被要求做個小螺絲釘的工作。這和他幻想中，技術高超的程式設計師經過不眠不休的努力，就可以達成驚人的成就，然後改變這個世界有很大的不同。這裡有相關的認知現實描述。

因此一開始得先適應周圍環境，而大部份的學生畢業的時候(不管是哪個學校畢業)都須要先認知自己知識(或者常識)不足以適應環境。越有這種認知，適應的可能越快。

所以，以下是快要畢業，打算就業前，或者選擇公司的時候，建議學生先做好準備。

(1) 暫時不要看BBS，新聞，facebook一段時間。

PTT大概是台灣獨有的特殊環境，它很有趣，有時候資訊很快速。可是很遺憾的是隨著資訊量越來越多，他的正確性越來越差。如果你不是極端理性，意志堅定，很容易受到不良資訊的影響。如果可以的話，至少為期一個月。至於台製新聞跟facebook就更不用說了。

(2) 確實知道自己在搜尋什麼(當你打算google一下？)。

剛加入的新鮮人，特別是畢業於2008年之後的，在遇到困難的時候，一定習慣google。而google也很少讓人失望，通常都能找到某種答案。

但要注意的是，答案也許正確，但是資訊過於片面。日子一久，就很難獲得全面的視野。例如，查詢"android AsyncTask"，如果你想要看中文資料，前幾個結果都會是某些人的blog，當然不是說這些人寫的一定不對，而是blog(特別是中文)常常是片面資訊，就算他好心貼上正確參考資料，可能也不會有人耐心查詢。對於中文閱讀者來說，最好是google之後自己找看看哪一個才是官方正確資訊。歹事，目前沒有中文的官方資料，api最好的參考是-> http://developer.android.com/intl/zh-tw/reference/android/os/AsyncTask.html

(3) 謹慎選擇工作 但更要謹慎選擇主管。

在台灣能夠選擇的工作實在太多，台灣優良的企業也很多。第一份工作，當你有難以決定的情況時，請謹慎擇一個好主管。

面試的時候，不只是面試者選擇你，而且你也必須要選擇面試者。當然如果面試你的人，不是你的主管，那這個公司等於是跟公家機關沒啥兩樣，不如乾脆去考公務員。


如何在面試的時候知道是不是好主管？

一個好主管能夠清楚地知道自己負責組織的真實情況，而夠培育員工，能夠掌握現實，並且能夠處理困難。因此由詢問以下問題來判斷這個主管是不是個好主管：

  (a) 請主管描述自己未來1-3個月工作內容。

     如果講的比較含糊，可以單刀直入的問清楚。如果發現永遠都問不清楚，很有可能你進來這個公司的時候，發現這個主管無法控制組織前進的方向，做的工作和面試談的完全不同。要注意的是，工作的確一定要有彈性，以及隨時應變市場變化，但是市場的變化，不會讓一個新鮮人無法確定未來1-3個月的工作。而如果要靠一個到職不滿新鮮人來"負責"各類型的變化，那這個公司風險也太大了。

  (b) 請主管說明，上一次有新鮮人進來的時候，他是如何培育新人。

     同樣也是要清楚了解，是單純指派資深員工指導，還是有培育時程規劃，如果有規劃，可否讓你看一下，參考一下。當然也有可能上一次有新鮮人來的時候是10年前的往事，那就要考慮這個組織的老化性。

  (c) 請主管說明，當你來加入團隊的時候，他最有可能擔心哪件事情你做不好。

     這是要清楚了解，主管經過面試，對你有沒有清楚的認知，如果認知差距過大，那可能大有問題。舉例來說，如果你非常精熟java，但是並不熟悉Linux上的開發環境，在一個完全Linux的開發環境的團隊裡，如果主管認為你學習linux一定沒有困難，可以三天搞定，要不就是他不認清現實，要不就是你在面試中已經證明自己是天才。

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沉思：

* 網路上的資訊很多，事實上無用的瑣碎的資訊，遠比切實的資訊來的多太多！短時間切斷資訊聯繫，對整理思緒有幫助嗎？

資訊新鮮人：三個關於價值的概念

亞當斯密，在國富論中描述商品的價值只有三種來源：勞力，土地，資本。雖然那是1776年的事情。但至今變化仍然不大。勞力：泛指人的各種智慧以及努力；土地：指的是各種天然資源；資本當然就是投入的錢。


村上春樹，在尋羊冒險記中描述組織的價值有兩個部分：意志，收割。雖然那是小說，而且還是現實與科幻混合的小說。意志是指推進組織的能力，具有統御可能性的能力；收割可能是指將即將得到的利益完成。



Dave Snowden，在他的研究裡面，定義了Cynefin架構，將事件的反應系統分成：簡單(simple)，複合(complicated)，複雜(complex)，混亂(Chaotic)。

簡單：指的是事情的反應有很明確的因果關係定義，根據定義來做事情即可。

複合：指的是事情的反應之間，確實有因果關係，但是這個因果關係可以透過分析，學得而來。

複雜：指的是事情的反應之間，雖然有因果關係，但這因果關係沒辦法事先知道，只能事後知道。

混亂：指的是事情的反應之間，沒有因果關係。



這三個人講的事情看似沒關係，但是對於社會新鮮人對於價值的三個重要概念，卻是重要的參考。

(1) 何謂價值

幾乎任何東西都有價值，只是每個人評估價值的方式不一樣而已。在經濟學上最簡單的方式就是，你的某個東西，願意和別人交換什麼東西。那就是對你來說的價值。當然，交換太過麻煩，因此金錢變成一種簡單的衡量媒介。

在經濟學上常用價格來當作價值的衡量方式。不過價格本身就有很多種定義。

如果將範圍縮小到，投入資訊產業的新鮮人所關心的方向。價值可以縮小到：個人的智慧與努力，去交換某種東西。當然這某種東西很容易就被歸類為薪資，而如果是創業家則是利潤。

交換只有已經交換才有意義。因此，價值只有在交換成立的時候才有意義。例如，當新鮮人在104要求月薪5萬，這並不真的是他的價值，他的價值可能是4萬，也有可能是50萬，只有在成立的當下 - 也就是雙方同意月薪的那一瞬間 - 價值就成立了。所以，更重要的觀念是：價值沒有所謂的高與低，只有當時的事實。換言之，以價值的觀點來看，沒有過高的薪水，或者過低的薪水，只有雙方同意交換的成立價值。

當然，很多人互相同意的交換成立價值，就變成常見的成交價。股票某個時間點的價格，就是那個時間點的某一些股票的成交價，而非所有股票在那個時間點都是同一個價格。

最直接了當的說：如果覺得這薪水，對你來說太少，那就不要答應。但當你答應了某薪水，也不要抱怨 - 起碼在幾個月之內，沒什麼好抱怨的。而當你「自認」應該要提升價值時(就是該加薪了)，必須要是有交換的可能，才叫做價值提升。(就是真有人願意以這樣的薪水雇用你)

價值當然可以互相比較，常聽人說性價比高還是低。然而不同事務交換的時候，比較的基準自然會不一樣。就此而言，在資訊科技產業的任何兩個程式設計師，都無法互相完整比較價值，因為兩個人的智慧勞動以及產出一定無法有效比較。

另外，同一件事情，在從不同人，不同時空背景取得，會有極大的價值差異。例如，你坐計程車上班會花錢，然而，如果在你搭車的時候剛好遇到同事，順道搭便車，他可能完全不會收你任何費用。

(2) 組織的價值產生

組織，特別是營利組織，其價值等於是可產出的商品（或服務）。而任何商品的價值來源有三種：勞力，土地，資本。由於資訊科技產業（特別是軟體）並沒有用到很特別的天然資源，因此土地幾乎可以排除。而勞力和資本就變成資訊產業最主要的價值產生來源。

資本的構成與取得也不那麼簡單，不過不在我們的討論範圍之內。當然政府政策的影響也不在這短短的文章討論範圍之內。

勞力當然包含智慧技能等等，而企業內員工對於工作的付出智慧與勞力的方向，大概可以分成Cynefin架構中的那四種。


簡單(simple)：任何工作的行為是可以預知因果關係，必且可以透過各種手段最佳化，這些手段可能是由機器取代，可能無法由機器取代。例如銀行櫃台的大部份業務，都可以由ATM取代。某些日式的餐飲店，其服務流程經過妥善的最佳化，任何顧客的情境以及行為都可以編列在他們的制度與管理方式裡。因此，簡單類型的工作，可能產生最大價值在於能否提出最佳化。

複合(complicated)：任何工作的因果關係可以透過分析與瞭解而取得。工作本身可能是困難的，但是工作的效率還是可以評量，工作的內容，可能需要少許技能，但也有可能需要很高的技能才能完成。這類型的工作，其價值高與低，取決人的能力，使用的工具，採用的策略技術。這類型的工作可以學習，但學習時間長短不一定。複合類型的工作，可能產生最大價值在於是否能提出好的架構，並且有訓練有素的專家。一般的程式設計師，維修瓦斯爐工程師，一般醫生，護士，理財專員等等都屬於此類。

複雜(complex)：事件與工作的因果關係只能事後知道，無法在事前分析瞭解。然而，其因果關係仍然存在。聽起好像很複雜，然而這類型的工作，不見得很困難，只是要產生價值的時候，可能需要不停地進行嘗試與練習，才能事後了解因果關係，透過事後練習了解。例如，開一家新公司當創業家，獵人頭工作，業務類型工作，特殊類別的醫生，各類型的研究單位等等。

混亂(Chaotic)：事件與工作沒有因果關係，或者就算有，也是人的智慧無法得知，藝術就是此一類型。這類型的工作可以透過學習，擴張知識，反覆練習獲得經驗，來提昇可能性。但是難以評量。例如，畢卡索的畫作，張大千的書法，可以由他學生們學習模仿，也無法就價值評量。在企業上常見的例子是賈伯斯，他對apple的貢獻無法被學習，也無法被評量。有人認為開拓性質的研發也算此類，例如具有極端價值的演算法工程師，組織微積分的牛頓，構思相對論的愛因斯坦等等。

當然在以上的例子非常粗略，只是拿來參考用。組織的價值產生，就在透過人的智慧與勞力，資本的投入用以執行四種系統架構的事物。這四種系統架構，其產生價值的地方都不盡相同。

但今天幾乎可以確定的是：(a) 簡單的工作會趨向被自動化方式取代，無法自動化（例如餐廳）則會被低勞力成本取代。(b) 複雜的工作，透過科技的進步會簡單化。(c) 混亂類型的工作仍然屬於個別人的天賦範圍，可以培養但無法預測。

因此，真正的組織價值，在於透過意志，驅動複雜工作的架構，屆此拉近因果關係的差距，以及建立相較於其他組織的優勢。

(3) 價值不公平的觀點

誠如"何謂價值"所描述。價值只有交換的時候才會成立，而既然雙方樂於交換，何來不公？

大部份的情況下，所謂樂於交換通常是在資訊互相全然透明的情況。然而資訊全然透明是幾乎不可能，因為人根本無法處理足夠大量的資料，也無法體驗所有可能的情況。例如，一個新鮮人，畢業之後最多也只能面試50家企業，不可能窮其心力面試完所有可能的工作。但反過來說，一個企業的工作(如果不是屬於「複雜」或者「混亂」類型）幾乎都可以找到起碼50個合格候選人。因而，由於資訊的不對等，大部份的情況下，企業比較容易可以找到性價比高的員工，但新鮮人比較難找到性價比高的工作。

換言之，以個人的角度，解決不公平的方式有很多種。從價值的觀點著手有兩個可能：

(a) 投入組織意志的部分。

投入職場的大企業的人，都不太可能一開始就是驅動組織經營策略的人。通常都是某個小部門的小螺絲釘。因而要成為組織意志的一部分是很難的。然而，如果是投入在小公司，假設是只有5個人，那麼投入組織的意志部分是非常輕而易舉的事情。

不在組織的意志部分，並非就沒有價值，而是在組織的意志部分，個人的能力與可產生價值很容易顯現 - 無論高或低，好與壞。

(b) 強化處理複雜或者混亂的問題的能力。

混亂的問題大部份是屬於藝術類型。藝術很多都是「無價」，因為無價，也難以在此討論。不過所有能處理混亂類型的人，幾乎都是在某一個領域知識廣博，經驗豐富。因此，不間斷的學習一定會有幫助。

處理複雜的問題可以透過自我能力的培養，經驗累積，從他人（例如職場導師）學習而來。複雜的問題相當困難，但是一旦累積了架構性解決的能力，這優勢幾乎不會消失。

(c) 將複合的問題簡化。

透過資訊科技，將複合的問題簡化，可能是最近幾年最常看到資訊科技對組織產生價值的地方。大數據(Big Data)對網路書店上推薦購書就數此類。許許多多不同的手機應用程式(app) ，提供人類各種溝通方式(例如line) 也是屬於此類型。


(d) 將簡單的問題加速或自動化，進而最佳化。

將簡單的問題加速或自動化，可能是資訊科技新鮮人常會忽略掉的一點，但這點其實對價值的提升比想像中來的重要許多，特別是在大組織內。加速或自動化處理簡單的問題，可以讓人專注於其他架構問題，縮短內部公文流程，自動記錄某些事件等等，都屬於此類。這做起來相當容易，而且假以時日效果也很好。

當事情或者問題可以自動化之後，進而就可以最佳化。例如，過去政府有複雜的公文簽核流程，在紙本的年代，很難統計看出真正的瓶頸，透過自動化公文傳遞，很快的看出到底哪些公文花多少時間流過哪些不必要重複的地方，進而就可以去掉不必要的地方。以開發手機APP的流程為例，當視覺設計師的mockup，可以自動產生可供UI/UX測試的可供驗證app時，就可以進而快速取得使用者操作的經驗流程，進而讓UI/UX能最佳化手機APP的使用便利。




將複合的問題簡單化，簡單的問題自動化，自動的事情最佳化：是最基本產生價值的概念。

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沈思:
   - 資訊新鮮人能在多短的時間內對組織產生價值？

務實專案管理(FLA)的三個重點...(從team leader的角度)

軟體工程與專案管理的方法論以及參考書籍非常多，無論是最傳統的PMP，到近幾年強調的Agile, Extreme programming，以及創新公司最常用的Scrum，這些方法都不外乎希望能盡可能圓滿達成專案目標。

而越後面產生的方法論，似乎都盡量想要化繁為簡，貼近事實，以便彈性的因應改變。例如Scrum就是將需求變更控制在sprint開始或結束，並且讓每個短暫的sprint(3-5週)可以專心於現在的計劃，改變於是乎就受到控制。

專案經理的角色和技術領導相輔相成，只是目的截然不同。專案經理最終的目的其實是”管理利害關係人的期望” (Manage stakeholder expectations)。實務上，這個目的甚至比專案在時間成本內達成來的重要。

技術領導雖然不是專案經理，但實務上，技術領導的小團隊是專案執行的最適切單位，因而技術團隊領導者也是反映真實狀況的適切人選。

技術領導當然不見得一定需要知道專案管理的細節，然而在軟體專案的執行中，技術領導者瞭解得越多，越能讓專案有機會成功。瞭解得越少，越容易受困於專案管理的本身。

(參考案例一）

專案經理(PM)在專案一開始就召集所有分析師(兼為小組長)進行傳統的WBS製作，完成了一份洋洋灑灑專案管理文件。在缺乏專案管理的知識下，三個月後在專案中期，某小組長發現有很多事情其實未列在WBS中，他就很掙扎要照常繼續回報列出來的項目？還是要重新修改WBS？

(1) 萬事起頭難：起初，專案計劃

作計劃這件事很重要，相關的名言也很多：

• 廟算者勝，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎。
• A goal without a plan is just a wish
• Fail to plan, plan to fail
• Plans are of little importance, but planning is essential.
• You can't predict the future, but you can plan for it
• The general who loses a battle makes but few calculations beforehand
• Planning is everything. Plans are nothing!

任何專案管理方法論都會涵蓋”做計畫”(planning)這件事情，原因也很簡單因為這實在太重要。可是也太容易被忽略誤解或輕視。

無論任務範圍大小，多寡，範圍，一個適切的”文字化計劃”對於軟體專案絕對重要！特別是有任務是整個團隊曾經執行過類似的，”原則上”只要根據以前的經驗”照著作”就可以達成，這種特別容易被資深員工忽略的任務特別容易出錯，更何況”照著作”等於是打算重覆過去的經驗，而不是打一開始就意圖要精進。

忽略："現在時間很急迫，不趕快做來不急，就不先搞計劃了"

越是急迫的事情越不能出錯，減少出錯的最基本方式就是先行計劃。更重要的是簡單的思考整件事情，並且寫下來，適事情大小，不但不花太多時間，而且最能降低的風險以及未來避免浪費時間來修正錯誤。

誤解："作計劃要花很多時間"

一個複雜的任務絕對需要花時間計劃。但是一個簡單的任務，可能只需要花15分鐘把心裡想做的事情簡單地寫下來。這個過程就可能會讓團隊避免發生前述案例中無聊的錯誤和不必要的問題。

輕視："作計劃是給老闆看的，反正事情都不是照計劃進行，計劃對我們沒有用"

這種想法跟不打算作計劃完全一樣。等同於靠運氣跟個人當時心情來決定最後任務的好壞。

做計畫並非僵化，計劃的本身形式也不拘，一個簡單的心智圖(mindmap)就可以整理思緒 揭露許多未來的可能性。

下圖是本文撰寫的第一個計畫，可以和最後的結果比較看看，雖然粗糙，而且之後順序以及結構也有很大的改變，但是計劃的本身卻是很簡單可以引領思考。

　

(參考案例二）：

有個售前支援團隊，與各國業務長久一起合作習慣了，常常四處進行軟體產品展示任務。有一天得到通知要去東南亞某國家進行安裝測試，大家都以為當地業務會大致把前置作業搞定，因此就迅速訂機票出發。到現場才發現，客戶負責的技術人員當天根本就沒來上班！整個作業只好延宕一天。

任務分配

團隊合作必然涵蓋工作分配。在資訊科技領域中，分配的方式也有很多種。而對於一個團隊的技術領導者而言。當已經對自己以及團隊的能力有基礎認知之後，有效的工作分配是一開始就要先計劃的事情之一。

技術領導者必然是已經瞭解自己也大致瞭解團隊能力，同時也瞭解任務內容之後，才能進行計畫任務分配。任務分配可以是團隊所有人一起討論，也可以技術領導者自行決定，但無論如何一定要先考慮團隊成員能力彼此之間的比較利益。

比較利益法則最早出現在經濟學鼻祖大作國富論的第一章(亞當斯密,1776)。衍生的，基本概念很簡單，只要有效分配，任何情況下都可以達到1+1>2的效果，即便專案成員某些人明顯地比其他人能力還差。

(2) 專案專案執行中面臨的問題

專案執行面臨的問題 - 人的偏誤

人類判斷事情會先採用快速直覺，這乃是上百萬年來的演化，無論是視覺上還是意識上皆是如此。以下簡單列出常見的人類認知偏誤：

歸因謬誤（Attribution Biases): 

解釋別人的事情時，會傾向別人的內在因素，解釋自己的事情時，會傾向外在因素。例如：會議有別人遲到，心裡會想這是這個人紀律問題，沒志力起床。自己遲到，會解釋是因為交通問題，昨天事情太多太晚睡。

錨定效應(Anchoring)：

有參考點或第一次接受的訊息時，會過度偏重參考點。例如某地區最近賣出的房價是一坪100萬，則臨近的房子無論好壞，預售價格為一坪50萬時就會被認為"很便宜"，即便一坪50萬對絕大部分的受薪階級來說還是貴得要命。

沈沒成本(Sunk Cost)：

過去已經付出去的，不管未來的選項如何，其成本都不會變。也就是說不同的選項無關過去的成本，只關係未來。例如當已經花錢買了張電影票，但是臨時聽說同一時間有某明星簽名活動。這時候有兩個選項，一個是繼續看電影，另一個是去參加喜歡的明星的簽名活動。無論是哪個選項，其該電影院票價成本都是存在，因為錢已經花下去。換言之，要考慮的只是，現在看這個電影是不是比得到喜歡明星的簽名重要，而不是考慮如果去參加簽名活動會損失電影票的錢。

過度自信(Over confidence)：

人類對於評估自己的能力時都會過度自信。例如，在一個50個人班級裡面，所有人自我評估考試成績的"名次平均"在技術上說應該是25，但是通常自評估的平均值都會遠小於25。也就是大部分的人都會高估自己的能力。

羊群效應(Herding Effect)：

在團體中，個別成員會不自覺跟著團體中心行動。例如，股票市場中，市場最常發生一直買或者一直賣的情況。而如果是在競爭市場，有特別突出的公司時，其他公司會學習特別突出的公司的行動。

專案執行面臨的問題 - 進度(時間進程 vs 距離進程)

在專案或者任務執行之中，技術領導者多少需要有效評估跟瞭解現況。而目前進度是最重要的"現況"。在比較嚴謹的專案管理領域裡面，有許多評量進展的指標，例如已投入成本和預計完成所需的成本比例(一般PMP常用方式)然而，在資訊科技領域中，比較適當的衡量應該還是以時間進度能準確反應事實。

所謂時間進度指的是，還有多少時間可以達到目的。舉例來說假設某人要去日本玩，從家裡到機場需要一小時，而飛行時間為兩小時，抵達機場之後到旅館需要一小時。因此當我們詢問他的進度時，當他的飛機抵達日本的當下，他會回報進度完成75%，尚有25%未完成。

然而，如果是距離進程，也就是以還有多少距離可抵達就有很大的不同。舉例來說，家裡到機場僅有50km，飛機實際飛行距離為1000km，機場到旅館假設有50km，所以當他的飛機抵達日本的當下，他會回報進度完成96%！只有2%未完成。

單以事實來看，這兩者都是事實，可是呈現於資訊科技控制進度與瞭解現況來說，恐怕是以時間進度比較能夠掌握。畢竟，當一個團隊成員說有件事情只剩5%完成，而且你知道他在這事情上做了3小時的時候，在沒特別問清楚的情況下，你大概直覺上認為只需要幾分鐘完成，而非剩下的5%距離，需要在1小時完成。

不過專案進程的事實搜集，有太多太多慘痛的例子是在混用時間進程和距離進程的估計。事實上，由於人類天生的偏誤，在距離很短的時候，會不自覺採用距離進程來回報狀態。這時候技術領導有意識的取得"時間事實"才最重要。

專案執行面臨的問題 - 技術問題

技術問題層出不窮，不過大部份專案的技術問題，通常可以解決。然而，技術問題通常也很難概化討論之，他和專案的特性以及屬性有關。

不過就軟體專案而言，有個兩個看似有些衝突的基本概念一定要知道：

(1) 每個人的技術能力與技術方面的產出差距可以達到10倍以上。而每個組織的能力與技術產出，也有近十倍以上的差距 

(2) Scrum的方法論裡面，假定短時間每個人的績效不會成長，也不會改變

我們以後會再來討論這兩點。不過建議先對agile, scrum有初步研究。

(3) 專案的結束：好的結尾比好的開始更難

第三個重點，專案的結束。很多大公司，無疾而終的專案很多，軟體專案通常無論如何都還是會結束，只是結束的方式好不好而已。

礙於篇幅，我們在日後的文章再來討論專案的結束

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沈思：

* 為什麼這次有些項目會在日後再討論，沒辦法先提示一些重點嗎？

* 對於務實的專案管理方式的諮詢服務，請與我們聯繫。

職業生涯的突破(基於務實的三步驟)

大部分技術人員，除了運氣很好之外，工作了幾年之後，幾乎都一定會遇到某個的瓶頸。

瓶頸可能是：無聊，無法升遷，無法勝任，人際關係，受外界誘惑，想要創業，太忙碌沒有自己的生活。

人總是有太多可以不滿的地方。但是光是在嘴巴抱怨，在心理咬牙，其實一點也沒用。

若真覺得有瓶頸，總是要有方式來突破。而我可以保證，任何技術專長的人，一定可以靠以下三個作法找出突破點。

(1) 了解事實

第一步驟，先取得自己的事實。這裡的事實是關於你的背景，你現在的工作的所有事實。不多不少的事實。Nothing more。

你要先了解事實，而不是你的想法。因為事實短時間不會改變，而想法常常變來變去。

例如：你是研究所畢業，現在約有800K存款，你現在月薪70K是事實，每天9am上班7pm下班是事實，你在公司目前做的事情是事實，這個公司目前年均毛利約15%，你過去6個月不曾去其他公司面試是事實，你有4個工作經驗是事實，你最後待的公司已經做了2年是事實，你沒有管理經驗是事實，你最後一次英文toeic成績是550分是事實，你老闆最後一次給你考績為B是事實，你的團隊有8個人是事實，你是其中第3資深也是事實，創業失敗率很高是事實。...諸如此類請列出重要的事實。

你想要東西和你的想法，不是不重要，而是你「暫且」不考慮。這點很難，但是很重要。記住，你的想法很重要，但是現在暫時先不要理會你自己的想法。

你的想法，例如：外面有更多好機會，每天上班很累，這公司很爛，薪水太少，履歷表足夠讓你找更好的工作，你在團隊里很重要但是老闆不重視，其實英文也變好了阿但是沒出差機會，對公司忠誠度很高，創業好像很不錯。...諸如此類是你的想法，有可能是事實，但也不見得是事實。

(2) 取得選擇權利

當你真正了解事實，才能執行第二步驟。

第二步驟是根據這些事實，取得選擇權，在這過程中還可以蒐集更多事實。例如，你可以去一些幾個公司面試，有些會給你offer，有些會拒絕你。這時候你的事實清單就可以多了一些可以的選項。

例如：
1. A公司你要求75K薪資，但是他拒絕給你offer。而對B公司，你提出71K的薪資，並取得offer。
2. 你跟天使基金談好可以取得500K初期投資。但是這個初期投資需要辭職才行。
3. 你撰寫了新的計畫，打算跟老闆提出來。
4. 如果不工作，你會去歐洲玩一個月把存款花光。

總之，以這個階段你有五個選擇，第五個選擇就是現在的狀態，什麼都不做。

(3) 選擇並且行動

第三步驟，就可以加入你個人的想法了，這五個選擇，是根據事實以及背景列出來的。而不根據你的幻想或者心情。無論如何，每一段時間(例如6個月)一定要做出現在有的選擇項目裡面的行動。

對！一定非動不可，即便是選項五，現在狀態什麼都不做也是一個你選擇的行為。做這樣的選擇，讓你在事實上有充分認知，如此心態上的結果就會截然不同，至少你一定會減少無謂的抱怨，而在未來的一段時間，將心思投住在你的選擇上。

(如果你覺得你的現況無法用這三個方法來突破，請聯繫我們：pm@mail.talent-service.com 。)

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參考

努力的三個迷思
工作上學不到東西
因沒挑戰想要換跑道
工作太忙沒時間？
職業生涯的突破

資訊系所學生的國際觀- 三個觀察

過去幾年來交換學生越來越盛行，基本上跟大學一樣，沒有交換不了的，只有想不想交換這回事。然而，資訊系所學生的國際觀，整體來說似乎沒有跟著地球扁平化，世界縮小話而改變太多，相反地類似美國種族融而不合的情況似乎更多。

(1)：想要國際化

隨便問幾個學生，認不認為國際化很重要，想不想加入跨國公司取得國際化工作經驗。幾乎沒有一個學生說不。

然而，除了少數加入open source計畫的學生之外，很少有參與國際軟體開發活動，除了交換學生之外，也很少有學生能想到"長期"培育自己國際觀的方式。

(2)：片面資訊

最最常見的片面資訊在於：

外國人＝美國人 ......(外國人說話都很直接，老實說恐怕只有美國說話很直接)

國際觀 = 美國觀 ......(International View = American View)

進入大公司 = 有很多"國際化"機會..... (這部份是事實，但某些小公司更多)

學生要有國際觀 = 要留學 要交換學生 要遊學 ......(部分是事實，但也看過太多留學交換的時候都跟華人混在一起，那老實說也沒特別意義)

google = 搜尋全世界....(起碼要扣掉中國和斯拉夫語系國家，這樣就少17億人耶)

(3)：等著別人來幫忙

在面試的時候，常常會被問"公司是否能提供訓練"。組織根據需要當然會提供訓練，一個好企業也絕對不會吝嗇於訓練費用。

但更重要的問題在於，你除了上學之外，花了多少時間在訓練自己。

同樣的問題在國際化視野上也是，除了讓學校老師幫忙，你自己曾經為了想要"國際化的視野"為自己做了什麼事情？

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沉思項目：

在不使用google/yahoo的情況下，你上網查詢資料會是要怎麼開始？
你是不是能找到在東歐常用的web mail (除了gmail, yahoo之外)？
你是不能推測這個世界人口的各大洲比率大概為何？
你是不是能直覺猜測斯里藍卡人均收入？
除了BBC/CNN 的強烈報導之外，你覺得最近幾個月(2015年秋天)為什麼梅克爾會歡迎難民。