亞當斯密,在國富論中描述商品的價值只有三種來源:勞力,土地,資本。雖然那是1776年的事情。但至今變化仍然不大。勞力:泛指人的各種智慧以及努力;土地:指的是各種天然資源;資本當然就是投入的錢。
村上春樹,在尋羊冒險記中描述組織的價值有兩個部分:意志,收割。雖然那是小說,而且還是現實與科幻混合的小說。意志是指推進組織的能力,具有統御可能性的能力;收割可能是指將即將得到的利益完成。
Dave Snowden,在他的研究裡面,定義了Cynefin架構,將事件的反應系統分成:簡單(simple),複合(complicated),複雜(complex),混亂(Chaotic)。
簡單:指的是事情的反應有很明確的因果關係定義,根據定義來做事情即可。
複合:指的是事情的反應之間,確實有因果關係,但是這個因果關係可以透過分析,學得而來。
複雜:指的是事情的反應之間,雖然有因果關係,但這因果關係沒辦法事先知道,只能事後知道。
混亂:指的是事情的反應之間,沒有因果關係。
這三個人講的事情看似沒關係,但是對於社會新鮮人對於價值的三個重要概念,卻是重要的參考。
(1) 何謂價值
幾乎任何東西都有價值,只是每個人評估價值的方式不一樣而已。在經濟學上最簡單的方式就是,你的某個東西,願意和別人交換什麼東西。那就是對你來說的價值。當然,交換太過麻煩,因此金錢變成一種簡單的衡量媒介。
在經濟學上常用價格來當作價值的衡量方式。不過價格本身就有很多種定義。
如果將範圍縮小到,投入資訊產業的新鮮人所關心的方向。價值可以縮小到:個人的智慧與努力,去交換某種東西。當然這某種東西很容易就被歸類為薪資,而如果是創業家則是利潤。
交換只有已經交換才有意義。因此,價值只有在交換成立的時候才有意義。例如,當新鮮人在104要求月薪5萬,這並不真的是他的價值,他的價值可能是4萬,也有可能是50萬,只有在成立的當下 - 也就是雙方同意月薪的那一瞬間 - 價值就成立了。所以,更重要的觀念是:價值沒有所謂的高與低,只有當時的事實。換言之,以價值的觀點來看,沒有過高的薪水,或者過低的薪水,只有雙方同意交換的成立價值。
當然,很多人互相同意的交換成立價值,就變成常見的成交價。股票某個時間點的價格,就是那個時間點的某一些股票的成交價,而非所有股票在那個時間點都是同一個價格。
最直接了當的說:如果覺得這薪水,對你來說太少,那就不要答應。但當你答應了某薪水,也不要抱怨 - 起碼在幾個月之內,沒什麼好抱怨的。而當你「自認」應該要提升價值時(就是該加薪了),必須要是有交換的可能,才叫做價值提升。(就是真有人願意以這樣的薪水雇用你)
價值當然可以互相比較,常聽人說性價比高還是低。然而不同事務交換的時候,比較的基準自然會不一樣。就此而言,在資訊科技產業的任何兩個程式設計師,都無法互相完整比較價值,因為兩個人的智慧勞動以及產出一定無法有效比較。
另外,同一件事情,在從不同人,不同時空背景取得,會有極大的價值差異。例如,你坐計程車上班會花錢,然而,如果在你搭車的時候剛好遇到同事,順道搭便車,他可能完全不會收你任何費用。
(2) 組織的價值產生
組織,特別是營利組織,其價值等於是可產出的商品(或服務)。而任何商品的價值來源有三種:勞力,土地,資本。由於資訊科技產業(特別是軟體)並沒有用到很特別的天然資源,因此土地幾乎可以排除。而勞力和資本就變成資訊產業最主要的價值產生來源。
資本的構成與取得也不那麼簡單,不過不在我們的討論範圍之內。當然政府政策的影響也不在這短短的文章討論範圍之內。
勞力當然包含智慧技能等等,而企業內員工對於工作的付出智慧與勞力的方向,大概可以分成Cynefin架構中的那四種。
簡單(simple):任何工作的行為是可以預知因果關係,必且可以透過各種手段最佳化,這些手段可能是由機器取代,可能無法由機器取代。例如銀行櫃台的大部份業務,都可以由ATM取代。某些日式的餐飲店,其服務流程經過妥善的最佳化,任何顧客的情境以及行為都可以編列在他們的制度與管理方式裡。因此,簡單類型的工作,可能產生最大價值在於能否提出最佳化。
複合(complicated):任何工作的因果關係可以透過分析與瞭解而取得。工作本身可能是困難的,但是工作的效率還是可以評量,工作的內容,可能需要少許技能,但也有可能需要很高的技能才能完成。這類型的工作,其價值高與低,取決人的能力,使用的工具,採用的策略技術。這類型的工作可以學習,但學習時間長短不一定。複合類型的工作,可能產生最大價值在於是否能提出好的架構,並且有訓練有素的專家。一般的程式設計師,維修瓦斯爐工程師,一般醫生,護士,理財專員等等都屬於此類。
複雜(complex):事件與工作的因果關係只能事後知道,無法在事前分析瞭解。然而,其因果關係仍然存在。聽起好像很複雜,然而這類型的工作,不見得很困難,只是要產生價值的時候,可能需要不停地進行嘗試與練習,才能事後了解因果關係,透過事後練習了解。例如,開一家新公司當創業家,獵人頭工作,業務類型工作,特殊類別的醫生,各類型的研究單位等等。
混亂(Chaotic):事件與工作沒有因果關係,或者就算有,也是人的智慧無法得知,藝術就是此一類型。這類型的工作可以透過學習,擴張知識,反覆練習獲得經驗,來提昇可能性。但是難以評量。例如,畢卡索的畫作,張大千的書法,可以由他學生們學習模仿,也無法就價值評量。在企業上常見的例子是賈伯斯,他對apple的貢獻無法被學習,也無法被評量。有人認為開拓性質的研發也算此類,例如具有極端價值的演算法工程師,組織微積分的牛頓,構思相對論的愛因斯坦等等。
當然在以上的例子非常粗略,只是拿來參考用。組織的價值產生,就在透過人的智慧與勞力,資本的投入用以執行四種系統架構的事物。這四種系統架構,其產生價值的地方都不盡相同。
但今天幾乎可以確定的是:(a) 簡單的工作會趨向被自動化方式取代,無法自動化(例如餐廳)則會被低勞力成本取代。(b) 複雜的工作,透過科技的進步會簡單化。(c) 混亂類型的工作仍然屬於個別人的天賦範圍,可以培養但無法預測。
因此,真正的組織價值,在於透過意志,驅動複雜工作的架構,屆此拉近因果關係的差距,以及建立相較於其他組織的優勢。
(3) 價值不公平的觀點
誠如"何謂價值"所描述。價值只有交換的時候才會成立,而既然雙方樂於交換,何來不公?
大部份的情況下,所謂樂於交換通常是在資訊互相全然透明的情況。然而資訊全然透明是幾乎不可能,因為人根本無法處理足夠大量的資料,也無法體驗所有可能的情況。例如,一個新鮮人,畢業之後最多也只能面試50家企業,不可能窮其心力面試完所有可能的工作。但反過來說,一個企業的工作(如果不是屬於「複雜」或者「混亂」類型)幾乎都可以找到起碼50個合格候選人。因而,由於資訊的不對等,大部份的情況下,企業比較容易可以找到性價比高的員工,但新鮮人比較難找到性價比高的工作。
換言之,以個人的角度,解決不公平的方式有很多種。從價值的觀點著手有兩個可能:
(a) 投入組織意志的部分。
投入職場的大企業的人,都不太可能一開始就是驅動組織經營策略的人。通常都是某個小部門的小螺絲釘。因而要成為組織意志的一部分是很難的。然而,如果是投入在小公司,假設是只有5個人,那麼投入組織的意志部分是非常輕而易舉的事情。
不在組織的意志部分,並非就沒有價值,而是在組織的意志部分,個人的能力與可產生價值很容易顯現 - 無論高或低,好與壞。
(b) 強化處理複雜或者混亂的問題的能力。
混亂的問題大部份是屬於藝術類型。藝術很多都是「無價」,因為無價,也難以在此討論。不過所有能處理混亂類型的人,幾乎都是在某一個領域知識廣博,經驗豐富。因此,不間斷的學習一定會有幫助。
處理複雜的問題可以透過自我能力的培養,經驗累積,從他人(例如職場導師)學習而來。複雜的問題相當困難,但是一旦累積了架構性解決的能力,這優勢幾乎不會消失。
(c) 將複合的問題簡化。
透過資訊科技,將複合的問題簡化,可能是最近幾年最常看到資訊科技對組織產生價值的地方。大數據(Big Data)對網路書店上推薦購書就數此類。許許多多不同的手機應用程式(app) ,提供人類各種溝通方式(例如line) 也是屬於此類型。
(d) 將簡單的問題加速或自動化,進而最佳化。
將簡單的問題加速或自動化,可能是資訊科技新鮮人常會忽略掉的一點,但這點其實對價值的提升比想像中來的重要許多,特別是在大組織內。加速或自動化處理簡單的問題,可以讓人專注於其他架構問題,縮短內部公文流程,自動記錄某些事件等等,都屬於此類。這做起來相當容易,而且假以時日效果也很好。
當事情或者問題可以自動化之後,進而就可以最佳化。例如,過去政府有複雜的公文簽核流程,在紙本的年代,很難統計看出真正的瓶頸,透過自動化公文傳遞,很快的看出到底哪些公文花多少時間流過哪些不必要重複的地方,進而就可以去掉不必要的地方。以開發手機APP的流程為例,當視覺設計師的mockup,可以自動產生可供UI/UX測試的可供驗證app時,就可以進而快速取得使用者操作的經驗流程,進而讓UI/UX能最佳化手機APP的使用便利。
將複合的問題簡單化,簡單的問題自動化,自動的事情最佳化:是最基本產生價值的概念。
沈思:
- 資訊新鮮人能在多短的時間內對組織產生價值?