顯示具有 如何成為主管 標籤的文章。 顯示所有文章
顯示具有 如何成為主管 標籤的文章。 顯示所有文章

7/19/2020

新手主管的準備 - 2 (軟體主管的31堂課)



當新手主管認知到改變之後,更重要的當然就是準備應對改變。每個組織可以承受的改變時間長度不同,但越快能夠自主地以透明的時程提出改變計劃越好。計劃本身是可以隨著間改變的,因此,做這件事情的重點在於讓自己以及相關人等,對未來你打算要做的事情能有一致性以及能有差不多同樣的期望!

(1) 在幾小時之內,建立三個月時程表

當確定你會變成新手主管,假如你的主管已經幫你擬定好一個轉換計畫,那恭喜你,你自己遇到一個非常好的主管。應該詳細看過他的計畫,並且延伸出自己覺得該做的事情或者細節。
如果你手邊沒這樣的計畫,那麼最好在幾小時之內,趕快做出一份三個月的時程計畫,並且和你的主管討論計畫可行性。

為什麼需要在最短時間有三個月時程計畫?因為一旦你轉換了角色,你勢必會遇到很多新的事情,新的優先順序,而你的時間很快就會被佔滿。如果不能在一開始先有所規劃,一旦事情接踵而至,很容易就會落入被事情追趕的情況,屆時要重新調整只會事半功倍。

計畫內容至少要涵蓋:

a. 確切的轉換職稱的時間點,會用哪種方式公告。

b. 未來幾週內的哪些時間點約好和團隊成員1vs1會談,以及會談的基本內容。基本內容至少會有涵蓋,當你作為主管的時候,他們對你的期待,以及你對他們的期待。哪些具體事情是他們需要你馬上去做,哪些事情他們希望你不要做等等。

c. 跟自己的主管(無論自己會不會換主管):至少每兩週約一個小時的時間討論你擔任新主管的後的進度 

d. 建構利害關係人的溝通方式(參見下一節)

e. 建立衡量團隊成員期待的方式(參見下下一節)

f. 列出在領導與管理層面上,自己還需要學習的地方。並且自主安排時間學習。如果列出不來,必須要和自己主管討論學習清單。

g. 固定時間檢討本計畫內容


(2) 建立利害關係人溝通方式


所謂利害關係人(stakeholder)就是跟自己成功息息相關的人,自己的主管和團隊成員,必然是在其中。但還有其他重要的人,例如主管的主管,產品經理(PM)或專案經理(PM),其他研發或工程團隊的主管,公司其他部門,甚至客戶都有可能是利害關係人。

當然根據公司規模大小不同,利害關係人數量可能不太一樣。然而,就像所以事情都有重要/緊急程度不同,應該有不同方式以及不同時間順序處理。
利害關係人也一樣。請參見下圖:


簡單的說,互相之間工作決策影響程度,就是利害關係人彼此應該合作的方式。以第一型為例,如果互相都有巨幅影響,那麼互相參與實質工作就是你的第一要務。舉例來說,如果QA和RD分屬不同主管,你扮演QA主管的角色,那麼在同一個專案中,讓RD主管某種程度參與你的工作就會是你的管理利害關係人的成功因素。

又例如第二型,最常見的就是大公司的主管的主管,或者CEO,其實你現在的工作對他影響不大,但是他的任何決定,可能突然之間會對你的工作有巨幅影響。然而,花很多精神和時間去影響他也是不智的選擇,因為你也很有可能反而浪費時間沒有將精神和時間投入在工作本身。因此,定時通報現況,並用最短最少的時間讓他滿意你的現況,就是最好的管理方式

(3) 建立衡量團隊成員期待的方式


團隊成員都對新主管有不同的期待。這件事情比,實際上比看起來還要麻煩。因為每個團隊成員對你的期待不同,會導致於,你很難有同一個方式對待所有人,如果不小心拿捏不同的方式,就會讓別人「覺得」你不公平。

最簡單的建立方式,就是透過1 on 1,直接詢問團隊成員對自己的期待,並且在每次1vs1的時候,了解自己有沒有達到他的期待。

但這個方法不保證有效,因為團隊組成的方式,團隊成員個別成熟度,以及新手主管對他們的了解程度,有很大的差異時,1 on 1需要一段時間才有效果。

很遺憾的是,這一點沒有最佳做法,只能根據團隊的不同來建立。


(4) 建立一致性

所謂的一致性,指的是其他人對你做事的理念有一致的感受。無論好或者壞。
嚴格上來說,人類自己會建立自己的一致性。說得更直白的就是人的個性和價值觀其實很難改變,然而,作為軟體主管卻要特別花心思,刻意建立某些事情的一致性。並以此為基礎,溝通許多困難的問題。

舉例來說,假設團隊都是資深工程師,也許你會想建立管理的一致性叫做「自主性透明,團隊合作優先」。

透明可以是:所有人寫的code都應該送出給大家review,所有技術性質的內容,都需要放在組織的wiki上或者是公開的文件管理中。任何非技術的討論當然可以私下進行,但是最終結果,和決定最終結果的方式,一定會放在公開的地方。

自主可以是:當任何人來詢問你問題,在你回答之前,你一定會詢問「那你覺得應該如何處理?」無論事情簡單與否。同時也可以是,交付任務會盡量以自願者優先。

團隊合作優先可以是:任何產出必須優先考慮可維護性,在任何時間點都要考慮一件事情是不是只有一個人會做。

簡單的說,只要對事情有一致性,你未來在複雜事情上就有一致性,這樣的一致性會讓所有人都覺得你容易合作並且也容易讓事情完成。

(5) 建立成功策略


最後,在這個新主管準備計畫中,會被歸納成幾個成功策略,並且在未來幾個月檢討策略執行情況,如果只是執行問題必須要堅守策略。如果策略不行,也要知道改換的方式。

每個人的成功策略不同,可能只是幾句話,也可能很複雜。無論如何,有策略不見得會成功,但沒策略幾乎保證會失敗。

例如,打算打造新團隊的策略可以是如下:

「打算招募已經有豐富經驗的人才加入團隊,希望團隊成員一開始就是會自動自發地搞定任務,並且也都容易合作,會自我學習。預期這樣的人可能是工作7年以上,並且招募的速度會拖慢很多,不過一旦找到適合的人,離職率也不會高。建構團隊我們打算不計成本得找到最好的人才,專案甚至為此延後6個月也在所不惜,因為一年之後,團隊會非常穩定而且也少有問題」

也可以是如下:

「打算自行培育人才,希望找有熱情,會自我學習,對軟體開發有基本知識的人。預計這樣的人可能剛畢業或者工作一兩年,招募速度應該蠻快的,只是新鮮人遇到挑戰可能離職率會很高,另外我們知道要預留學習時間,因此不會馬上上手。專案可能可以很快開始,但是中間的產出可能要看找人的運氣,6個月之後是能否穩定的關鍵期,一年之後預計會有個還可以合作的團隊,但可能會有管理上問題,成本可以控制在XXX萬元之內」

如果已有現成團隊,新手主管不需要建構團隊策略的話,還得建立自己的執行任務的成功策略。重點永遠在於,有計劃/策略會比沒有好太多!



4/05/2020

如何成為主管 (軟體主管的31堂課)



一般資深的軟體工程師,或多或少都會有思考過也許自己可以當領導者- team leader, manager等等。

主管people manager的定義很簡單:就是有人直接對你報告,並且你負責直接管理團隊裡的人,包含考績評估,工作指派,以及,最差的情況下要解僱某人。

沒有人生下就會寫程式,當然,也不會有人生下來就會當主管。然而,和寫程式不同,主管很難事先「練習」。所以這就變成雞生蛋,蛋生雞的問題。

在組織趨向扁平的情況下,如果有心想要往主管方向前進,最好要做到以下三件事情:

自動擴大責任:


也就是,主動做跨出自己工作範圍的事情。這裡並不是指自告奮勇擔任福委會主委,或者安排一些團康活動,雖然這些對大企業來說也很重要,但如果時間有限,應該優先考慮:跨出自己工作範圍,但仍然還是在軟體開發工作的本質上。

這件事聽起來容易,但做起來相當難。尤其是資深的工程師常常手邊已經有忙不完的任務,自請擴大任務搞不好吃力又不討好。然而,這卻是成為主管的最必要且最實際的路。

要擴大責任範圍,最簡單的做法是先了解自己的主管現在在忙什麼,可以先幫他處理必要但是瑣碎的事情:例如,撰寫例行報告,安排會議,會議結束後的記錄和執行事項的追蹤,列出現在正在進行的風險控管等等。有些事項,表面上看似秘書類型的工作,實際上對掌握大局有相當大的幫助。

其次是針對雖然不在自己任務範圍,但是是很重要的技術事項,花額外時間的主動幫忙解決。在稍具規模的企業中,這種事情多如牛毛,問題只在於有沒有人有空去解決它。

尋找業界導師:


如果你覺得目前主管是個好主管,那麼可以主動要求他擔任你的導師(mentor)。其次是尋找在同公司中的其他主管,真的找不到再去尋求其他公司的主管。你所需要的導師最最最起碼要符合這些條件: (1). 工作經驗至少比你多5年。(2).至少在同一個組織裡有2.5年以上的管理經驗,(3).必須是樂觀進取的人。以上這三個是最低門檻,最佳的情況會是7~10年差距。超過13年可能會有反效果,最好要有數個成功的軟體專案經驗,起碼有10年以上的工作經驗,並且有至少雇用10人以及解雇人的經驗。

找一個自己的導師,聽起來難做起來相當簡單。重點在於只要去做就可以了。有幾個基本的事情要注意 (1) 誠懇地請求幫忙,並約定這幫忙的時間每週1小時而已,並也約定為期僅有6~24個月 (2) 不要一次找很多導師。一段時間(6~24個月)有一個導師即可 (3) 約好固定的諮商時間:每週30分鐘,或者,每兩週1小時都可以,聚焦於過去一兩週的實質問題的建議 (4) 誠摯的感謝和長遠的關係,比實質的利益來的重要太多,強烈不建議付補習費,遇到需要索取補習費的導師就表示你可能找錯人,但是每週的諮商時間,請杯咖啡之類的小事倒是可行。(5) 如果可以的話,最好是12個月以上,但如果可以的話也不要超過24個月

在工作上遇到的問題,尋求業界導師過去的類似經驗,是最佳的參考。

留在還不錯的公司:


這個世界上沒有完美的公司,每個企業組織都有好的地方和不好的地方。只要覺得自己現在的環境沒有特別糟糕,目前所在公司仍然願意投資資源在人才培育,自己的主管是可學習的對象,那麼應該起碼考慮未來3~5年留在同個組織發展。一般而言,內部升遷的機率是大於外部空降。尤其是,如果你現在還未曾擔任過主管職,從外面招募一個沒擔任過主管的人來當主管的機率微乎其微。

大部分的人,總有看到別人碗裡面肉比較大塊的感受。然而,一旦發現自己目前的主管非常糟糕,組織文化負面而且破碎,當然要儘速離開的好。

最後,如果連續數個公司都待不到2年,應該是要檢討自己,而非檢討環境。