如何提昇士氣激勵團隊成員 - part1 - 幾件千萬別做的事 (軟體主管的31堂課)

幾乎所有主管都知道，一個技術能力不錯，且士氣高昂，充滿鬥志希望，正面能量強的團隊成員，幾乎必然帶來高績效的結果。並且，他對團隊的貢獻，鐵定遠遠大於一個技術能力超強，但是士氣低落，充滿抱怨失落，厭世能量強的人。

軟體開發主管最難的地方莫過於激勵團隊成員。因而，能否再困難的情況下激勵團隊成員，就是優秀主管和普通主管的最大差異。

有幾件千萬不能做的事情：

(1) 單純使用薪資福利激勵團隊成員

只要是人都喜歡越來越高的薪資，越來越好的福利。但薪資福利是典型的「保健因素」，利用薪資福利短期或許有些微效果，但長期一定沒用。最糟糕的情況下，高薪資福利會留住成員的身體，但靈魂早就不再貢獻於組織。對團隊其實有更大的傷害，因為如果單純只為了錢留下來，就一定會精算如何在最最少的貢獻下，拿到最最多的利益（參見：公務員官僚體系)

合理或者略高的薪資福利當然是最好的。並且也是不可或缺，然而它只會是保健因素，絕不能當作激勵因素。

(2) 樹立共同敵人

有些主管會試圖建立共同敵人，或許是其他部門的人，有些甚至是同個部門的其他同事。主管透過和低落的團隊成員，一起批判別人一起抱怨，表面上看似同仇敵愾，其實是飲鴆止渴的做法。

這聽起來非常普通，但是，在企業組織卻很常看到主管無意中做出「樹立共同敵人」的事情。主要起因於人類一開始作為群居動物，對抗共同敵人就是群居動物的本能，原始人群居成為小部落，分工合作對抗毒蛇猛獸與惡劣環境，會讓所有人的生存機率大幅提升。現代商業社會發展不過也才不到兩百年，要抗衡超過10萬年的人類演化習慣是需要一定的主管個人知覺和意志力。

(3) 瑣碎的微觀管理

所謂micro management (微觀管理) 是指主管重視各種支微末節，會透過枝微末節的檢核來判斷與採取行動 - 而這個檢核可能和工作本身無關。最最簡單的例子就是組織規定早上9點上班，主管一看到有人9:10才出現，就會主動前往詢問。

根據工作的形態不同，微觀管理其實在某些情況下非常適用，典型的例子是傳統軍隊，或者勞力密集度高的產業。

然而，軟體產業鐵定不能使用微觀管理，軟體開發相關工作，其實有極強的自主性，每個人的產出不可能像生產手機一樣在最末端測試所有該有的東西，這些自主性，會決定整體團隊績效的好壞，主管即便不能提高自主性，也千萬別降低高績效人人自主性。

要注意的事，作為主管其實應該能清楚理解code review並不是一種微觀管理，優秀且高績效的人才通常喜歡「被code review」同時也喜觀「review別人的code」。如果你不能理解這件事情，表示你大概不適合擔任軟體研發的主管。