幾乎所有主管都知道,一個技術能力不錯,且士氣高昂,充滿鬥志希望,正面能量強的團隊成員,幾乎必然帶來高績效的結果。並且,他對團隊的貢獻,鐵定遠遠大於一個技術能力超強,但是士氣低落,充滿抱怨失落,厭世能量強的人。
軟體開發主管最難的地方莫過於激勵團隊成員。因而,能否再困難的情況下激勵團隊成員,就是優秀主管和普通主管的最大差異。
有幾件千萬不能做的事情:
(1) 單純使用薪資福利激勵團隊成員
只要是人都喜歡越來越高的薪資,越來越好的福利。但薪資福利是典型的「保健因素」,利用薪資福利短期或許有些微效果,但長期一定沒用。最糟糕的情況下,高薪資福利會留住成員的身體,但靈魂早就不再貢獻於組織。對團隊其實有更大的傷害,因為如果單純只為了錢留下來,就一定會精算如何在最最少的貢獻下,拿到最最多的利益(參見:公務員官僚體系)
合理或者略高的薪資福利當然是最好的。並且也是不可或缺,然而它只會是保健因素,絕不能當作激勵因素。
(2) 樹立共同敵人
有些主管會試圖建立共同敵人,或許是其他部門的人,有些甚至是同個部門的其他同事。主管透過和低落的團隊成員,一起批判別人一起抱怨,表面上看似同仇敵愾,其實是飲鴆止渴的做法。
這聽起來非常普通,但是,在企業組織卻很常看到主管無意中做出「樹立共同敵人」的事情。主要起因於人類一開始作為群居動物,對抗共同敵人就是群居動物的本能,原始人群居成為小部落,分工合作對抗毒蛇猛獸與惡劣環境,會讓所有人的生存機率大幅提升。現代商業社會發展不過也才不到兩百年,要抗衡超過10萬年的人類演化習慣是需要一定的主管個人知覺和意志力。
(3) 瑣碎的微觀管理
所謂micro management (微觀管理) 是指主管重視各種支微末節,會透過枝微末節的檢核來判斷與採取行動 - 而這個檢核可能和工作本身無關。最最簡單的例子就是組織規定早上9點上班,主管一看到有人9:10才出現,就會主動前往詢問。
根據工作的形態不同,微觀管理其實在某些情況下非常適用,典型的例子是傳統軍隊,或者勞力密集度高的產業。
然而,軟體產業鐵定不能使用微觀管理,軟體開發相關工作,其實有極強的自主性,每個人的產出不可能像生產手機一樣在最末端測試所有該有的東西,這些自主性,會決定整體團隊績效的好壞,主管即便不能提高自主性,也千萬別降低高績效人人自主性。
要注意的事,作為主管其實應該能清楚理解code review並不是一種微觀管理,優秀且高績效的人才通常喜歡「被code review」同時也喜觀「review別人的code」。如果你不能理解這件事情,表示你大概不適合擔任軟體研發的主管。
沒有留言:
張貼留言