系統化思考 Systems Thinking 是解決複雜困難問題的科學方式。而作為主管的工作，時常遇到困難的狀況，如果身為主管的你沒有一個科學性的方式來分析與處理困難狀況，自認可以依賴直覺和經驗，那麼很有可能你依賴的是運氣而已。
案例一：有位資深的HR M，憂心忡忡的問說，過去三個月我們的資深工程師招募好像不順利，快要一百人無法通過我們的評估，Hunter看到我們這樣都不太願意再送履歷表來了。我們是不是標準太高？要不要降低標準。
案例二：某主管A被要求和直屬於CEO辦公室的專案經理D合作進行系統整合，然而專案經理D常常會有不合理的要求 ，並常在會議中酸言酸語，讓A在系統整合上花了很多人力時間，但又打不到D的要求，而D又有CEO作為後盾。
上述案例都很複雜，牽涉的範圍廣泛。為了解決複雜問題，系統化思考會牽涉到各式各樣圖形工具，例如這個，或者這個。這些圖形工具其實都是為了簡化問題。系統化思考的理論與應用廣泛，但是針對軟體主管的工作特性，有幾個祕訣(捷徑)可以先試看看
(1) 無論如何，先畫張心智圖或者魚骨圖。
心智圖可以拓展思考，魚骨圖可以先探索遺漏因素。更重要的是，圖形可以將你的思考模式放在紙面上，讓你用鳥勘的方向，有機會重新思考問題。並且，這圖型還可以留供未來檢討使用。
(2) 無論如何，先透過5Why找到真正的目的或原因。
以上述案例一，當我們先從一個方向使用5why探究原因，可能如下：
為什麼HR會覺得不順利？是因為招募人數不足。為什麼招募人數不足？是因為hunter不願意積極尋訪多送履歷表。為什麼hunter不積極？是因為我們篩選比較嚴格。為什麼篩選比較嚴格？是因為....
但是，從另一個方向使用5why可能如下：
為什麼HR會覺得不順利？是因為面試的多但都沒錄取。為什麼面試多但都沒錄取？是因為hunter送來的履歷不符合我們徵才的要件。為什麼不符合？是因為hunter不了解我們要什麼樣的人才。為什麼不了解？是因為....
找到事情的真正源頭，或者自己想達成的真正目的會是系統化思考要達成的第一個目標。
(3) 實驗性質的行動！兵聞拙速 未睹巧之久也
任何形式的研究調查，都可以無限期地進行下去，可能永遠都不會有結果。然而作為主管，透過行為有效的將事情推進下去才是重點。
案例二：當展開5why與心智圖，了解CEO的辦公室經理D其壓力來自CEO對他有時間限制時，而D由於無真正的技術能力，導致會將各種事情盡量轉交給主管A，探究其目的在於，萬一整合失敗，不會被歸咎責任。而A的做法就是互相對抗，兵來將擋。這樣的情況，可以持續下去永遠沒有結果。而後改變的做法是，先實驗性透過提供各式各樣教育課程給D的部屬，讓其部屬更了解系統如何運作，並且在各種會議中提及教育訓練一事，讓CEO理解其直屬的團隊的能力不足，因而會讓系統整合的設計本身交由A來進行，自然系統整合的最後結果就會順利達到CEO要求，也讓A與D之間的關係不會永遠惡化。
案例二看似政治問題，但其實透過實驗性質的活動（提供教育訓練）可以讓A快速證實D的團隊能力不足，即便教育順練活動辦得很粗糙簡陋也可以。
提醒一下，無法進行系統化思考的主管，最後更容易透過「恐懼」「運氣」「政治手段」等方式來管理團隊，至於能否達到目的就很難說。
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