加入新創後 如何建立團隊 (軟體主管的31堂課)

當你有機會加入一個新創公司，並負責建立某個軟體開發團隊，無論是哪種類型的團隊：QA，手機研發，維運，前後端... 你會面臨比想像中還要困難，但其實更有趣的挑戰。要達成這個任務，首要(一)先了解現況，其次(二) 對現況做短中期規劃，並且(三)依照情況定時調整方向。要注意的陷阱是：(a) 建立團隊不是憑感覺或過去經驗，而是憑計畫與努力 (b) 計畫和努力的投入是必然的，無論是2個人的小團隊或者39個人的組織 (c) 在不必要的壓力下更換人才選用策略

---

案例：

S是有10年工作經驗的QA，有1.5年的QA manager經驗和3年的QA lead經驗，曾經在兩個小型新創公司工作。因朋友介紹加入一個香港商新創公司，負責在台灣建立專門針對手機應用程式的QA團隊，這個團隊已經有2個不同經驗的QA。

---

一：了解現況

S應該要做的第一件事情是了解現況。
在還沒加入團隊之前，應該盡其可能列出各種大小不同的現況事實，並且針對事實在「還沒加入」之前釐清未知的現況。如果你無法在這階段列出20個關鍵問題，很有可能表示你對建立團隊的本質不夠瞭解。當然並不代表一定會失敗，只是代表成功與失敗本身有極大可能是靠運氣。

典型一定要知道的事實：

1. 這個職位是新開設，或者因前任離職而在找尋找替代者？
2. QA團隊預計在3-6個月內的團隊大小為何？
3. 其他團隊規模多大，公司規模目前多大
4. 直接主管的管理方式如何？
5. 直接主管本人最近3個月的加班情況
6. QA主管在未來3個月要達到的目標，未來6個月要達到的目標

常被遺漏的事實：

1. 權限：在招募QA上，能擁有多少權限？能決定薪資嗎？薪資上限為何？
2. 獲利容忍時間：新創團隊一般都有資源壓力，在未來6個月，如果沒有損益兩平，投資人仍然會持續投資？
3. 現有兩位QA團隊成員無法升任QA主管的原因為何
4. 公司對技術人員的選用是否有成本考量 ：如果現存軟體開發人員與QA人員大部分都是5年以下工作經驗，絕大多數情況是有很嚴峻的成本考量。
5. 公司對技術人才的選用以「先趕快進來，有人再說」，還是「選到適合的人才比較重要，願意等」。要謹記的是，這兩者在新創公司是無法並存。
6. 技術團隊過去6個月的離職率，過去12個月的離職率

類似上述的事實起碼可以在列出另外10個。而在面試階段，如果公司無法全部清晰正面的回答所有問題，並不代表這公司不好，只是代表變數和意外很多，在你的計畫中，需要控制與應變這些變數。然而，如果這些問題，有50%以上或者更多事實是模糊回答，那麼非常有可能新創公司的管理階層也都是沒啥經驗的人，加入這樣的團隊不見得讓你的管理經驗和知識能夠持續成長。

要記得，在這個階段是考慮事實回答，而不是事實的好與壞。舉例來說，如果有事實回答是：「未來6個月損益沒有兩平，投資人就失去耐心公司會倒閉」。那並不代表這不是好公司，而是代表6個月損益兩平是目標，所以這其實是好回答。但如果你獲得的答案是「只要我們大家都會努力做好自己的事情，未來六個月就一定會賺大錢」這是危險的模糊回答。

針對還不知道的事實，最好建立「無知清單」，也就是Known Unknows 而在加入的前期自然會對這些無知項目有心理準備。

(二) 對現況做短中期規劃

如果已經了解事實現況，就應該進行短中期規劃(0-3個月，以及3~6個月)。

短期規劃必須清楚具體。主要目的是確保與組織方向一致。並且列出還不清楚的事實，確保在到職的前三個月可以弄清楚。

舉例而言，該QA Manager的短期前4週計畫如下：

第1週：透過確定下列問題來瞭解公司環境：(1)確定未來三個月可招募的QA人數和經費，(2)(2)確定自己是否能確定薪資 (3) 確定能否招募比自己薪水高的QA (4)可否透過獵人頭 (5)是否有招募經費。透過與現有成員一對一面談了解目前個別成員最大的問題。透過和自己的老闆一對一面談確保期望一致。

第2-3週：建立面試流程。透過與開發人員面談，了解現在QA與RD的合作方式。了解目前品質管理相關系統(例如JIRA, testrail)。固定與主管至少每週一次面談。不管現存的測試方式好與壞，都先確定自己可以執行現有的測試案例。

第4週：透過直接與主管的檢討會議，確定自己的成效和主管期待一致。預測可招募到的新人到職時間。

計畫的本身最好不是用像上述的文字描述，使用mindmap展開概要是最好的方式。

(三)依照情況定時調整方向

加入之後，每週應該檢討計劃是否能被執行。

檢討是為了自己的計畫，可以自己檢討自己就好。檢討的方向有兩種。計劃不如預期，以及發生或者知道額外事實需要修正計畫。

(1) 計劃不如預期

例如，預期在第3周能夠執行現存的測試案例，但是到了第3周仍然無法達到。自己一定知道原因，就要針對原因來處理。是因為自己對產品不了解，抑或這些測試本身就過於複雜？

(2) 發生額外事實，需要修正計畫

這其實是最常發生的情況，也是最能考驗到創新公司的新主管的情況。如果在到職之前能羅列的問題越多，發生不受控制的「額外事實」就越低。因為你既然事先知道了，就能有所防範與準備。

舉例而言，事先如果知道你無法決定新招募的QA的薪水，則招募流程就必然要讓「能決定薪水的人」參與。換言之，作為招募你的意見主要是決定NO，而非決定YES。既然事先已經知道了，就容易建構適合的流程。然而如果事先並不知道，而且也不再你的無知清單中，一旦發現你無法決定薪水，除了心理會略有不爽之外，你能夠調整適應的時間也大幅縮短。

因此，這階段是要處理不預期的未知(Unknow unknows)。一旦不預期的未知發生，必須要先分類嚴重程度，然後確實處理「嚴重的」，不應該是處理「容易的」。舉例來說，如果不預期公司其實是要快速有便宜的QA人力，大量手動測試就好，如果你覺得這不是正確的方式，就應該優先處理此事。

避免陷阱？

有興趣知道如何避免以下陷阱？還請留言或email (support@talent-service.com)： 

(a) 建立團隊不是憑感覺或過去經驗，而是憑計畫與努力 
(b) 計畫和努力的投入是必然的，無論是2個人的小團隊或者39個人的組織 
(c)在不必要的壓力下更換人才選用策略(例如CEO說要不要早點有人進來)

主管的責任：三件不能做的事情 (軟體主管的31堂課)

作為用人主管，是帶領團隊前進的最重要的人。無論團隊是2個人還是200個人，主管應該對團隊的成敗擔負最大的責任。

企業內用人主管(people manager)是指的要直接負責員工的招募，任用，考核，薪資，工作指派，管理，領導，培訓以及資遣。

而現代化企業團隊本身的績效，最大影響因素其實不是某個別員工的能力與態度，團隊主管(領導者)才是最大影響。

無論團隊大或者小，也無論是什麼樣的團隊。團隊主管會大幅影響團隊合作(參考這裡)，也會大幅影響員工對團隊的參與感(參考這裡)，也會大幅影響個別員工的績效(參考這裡)。

簡而言之，團隊主管承擔大部分一半以上的成敗責任，如果是小規模的團隊，也就是團隊加主管成員為五人以下，團隊主管會承擔100%成敗責任。(參見這裡,這裡,這裡)

當然根據組織和工作任務的不同，主管有不同的事情該做。不過，有三件事情是管理上，一個現代企業的好主管，不能也不會做的事情：

(1) 將個人與團隊績效不好，歸為外在因素 
(2) 以情緒感受為先，事實為後
(3) 無法修正自己溝通方式，認為部屬難以溝通

1. 將個人與團隊績效不好，僅歸為外在因素或歸責於部分團隊成員 

當主管個人或者團隊績效不好，無論是業績數字不好，或者專案延誤，或者原定目標沒達成，當然是很多不同的原因導致。

然而，作為主管應該知道績效的大部分來源是「主管與主管的領導管理」，因此，績效不好，當然要先「檢討自己，以及自己管理與領導的方式」。

這並不是說，外在因素沒有影響。當然許許多多因素都會影響成效。然而，如果不是先檢討以及改變自己，作為用人主管，最容易落於「怪罪」

2. 以情緒感受為先，事實為後

某些主管大概參考了許多以「權力」為中心的書籍，例如：這本或者這本。又或許根據個人經驗，知道要說服別人，情感優先是非常重要的。因而在優通重要事情，或處理意外時，常常會以「情緒早於/優於事實」的方式進行。

最明顯的例子就是，團隊某些成員犯了錯，主管可能在第一時間會是說：「我很生氣，因為你做了某某某事情，後來某某結果發生」。

但合理的情況，應該是「某某結果發生了，是因為你做了某某某事情，因而我很生氣」

這並非在字句上的咬文嚼字，也不是探討主管的講話藝術。問題是在於主管本人內心深處事實的重視表達。

前者主管先重視的是「自己個人心情好惡」，其次是「團隊成員怎麼做事」，最後才是「那件事情的結果」。

只要幾次之後，團隊成員在工作進行上就有兩種可能。(a)成員在潛意識中，自然會認定主管是以情緒優先，知道自己無論績效能力好壞，最重要的是討老闆開心，對自己職涯不利，若有機會自然會儘速離開。(b) 成員不知道產出的標準為何，只知道主管的情緒標準。然而，情緒標準在現代化企業中難以作為成效指標，因而難以在結果上確切達到組織要的效果。 

(3) 無法修正自己溝通方式，認為部屬難以溝通

特別是在小團隊(少於五人)，主管與團隊成員的溝通好壞，並非取決於團隊成員，而是取決於主管本人。

主管認為某團隊成員難以溝通有幾種可能，但這些可能性都不是「難溝通」的理由，主管應該都能和任何部屬達到「工作期望的有效溝通」 

(a)：某成員是我招募進來，但怎麼講都很溝通：如果他真的這麼難溝通，表示招募選用對該主管來說是失敗的，換言之，責任仍然在主管身上。

(b)： 某成員不是我招募進來，怎麼講都很難溝通：主管擁有考核和解雇的權利。難以溝通的時候，應該以事實溝通成效，如果主管對自己有權限的屬下都難以溝通，更別說沒有權限的橫向單位。

當主管認為某屬下難溝通，最糟糕的做法恐怕就是在一對一面談時，坦然的溝通說：「我覺得你很難溝通」。因為這表示，主管在內心深處不能理解「溝通是雙向」的簡單事實。因而，很難溝通只能見裡在於「我們兩個很難互相溝通」的事情上。根本不可能建立在「我個人沒問題，是你很難溝通」的事實上。

和前段相同，這並非咬文嚼字，也不是認為用人主管是不會犯錯的聖人。而僅只是要說明，特別是擔任主管的時候，溝通絕非單向問題。必須要先認定問題所在，才能找到正確解答。

當主管認定溝通問題單存於對方，那麼問題鐵定無解，因為問題鎖定方式已經不正確。單只要求對方「改善溝通方式」，最好情況是對方改善了，但是自己沒改善，此問題還是會出現在其他部屬身上。造成主管認為自己的屬下統統難溝通，這種主管應該儘速被開除才是對組織最有貢獻的時候。

當主管認定溝通問題在於雙向，解答方法自然呼之欲出。有幾個方式可供參考：(a) 密集但是以事實為基礎的短溝通 (b) 盡可能使用精確直接而且短的溝通方式 (c) 建立互信關係用以輔佐溝通。 最近沒麼時間所以上述方式會在之後文章再說。

參考資料
(1) 自我感覺良好的認知能力不足

簡單的路難行 - 人才的激勵與維持

資訊時代前的資本主義中，價值的產生來自三個要素：土地，勞動，資本 - 參見亞當斯密國富論。然而在資訊時代，絕大部分的人都知道，員工(也就是勞動力)，是最最能夠產生價值的地方。換言之，只要找到最厲害的團隊，就可以幫企業做出做適合的產品與服務，並最能產生獲利。

但是，簡單的路難行。

在壹週刊有一篇容易的路最難行中，黎老闆描述了早在40-50年前，即便是一個成衣小工廠，人才仍然是獲利的最高因素。即便付出比別人高3倍的薪資也值得。但是，簡單的路難行，即便全世界都知道簡單的道理，可是執行起來實在太難。

大致有三個原因(特別是在台灣)

大型企業敘薪

台灣大型企業的都有薪資結構，對於已經有工作經驗的人，不太可能提供比過去多25%以上的薪資。就算這個人過去已經證明是難得的人才，也很難以「倍數」成長，頂多是以「百分比」加上激勵獎金成長。

小型新創企業資金不足

這應該很容易理解。和壹週刊黎老闆的文章一樣，小公司為求生存，不得不盡可能壓低薪資（改用夢想股票激勵）。然而，壓低薪資會導致於找到「人力」而非取得「人才」。這變成惡性循環，小公司變得更難獲利。要突破困境，恐怕企業主必須要有決心和毅力維持「難行之路」。請參考黎老闆的這篇。

CP值的誤用

CP值用在買東西是很合理。用在專業人才的工作績效是非常扭曲的作法。例如，兩個很爛的程式設計師，其薪水加起來跟一個好的程式設計師一樣。甚至，做一些簡單的工作也跟優秀的程式設計師差不多。然而，遇到複雜，開創性的工作時，三個臭皮匠很難贏過一個諸葛亮。

解決之道？

如果你是新創公司的企業主。建議看一下黎老闆的「一個創業者的道白」系列文章。非常有啟發性。

如果你是大企業的主管，畢竟已經受組織本身的限制，能做的事情稍微受限，但只要緊記一件事情，一定會有所幫助

激勵方式：主管對於團隊成員的真正最好的激勵方式，是找到讓團隊成員能自己激勵的方式。

(這段話節錄自 Work Happy 一書，作者為Jill Geisler)

非核能零碳排放智慧型供電站

2015年某學者說要全台灣鋪滿太陽能板，才能取代台灣現有的核電廠，原新聞出自聯合報，暫時找不到link，次級資料可以參看這裡，或這裡。這兩年來已經開始有打臉文，例如：這裡。

當然，要實事求是的話，簡單的從公開資料中，計算真實的數字才是工程師腳踏實地的精神。

以下計算，使用2017/5/25台電的公開資料(誠如上圖)：

(1) 太陽能板 0.66 平方公尺約 100W,  為了簡化計算，大概1平方公尺100W。所以每1MW(百萬瓦) = 1,000,000  / 100 = 需要10,000平方公尺

(2) 核電廠的目前供電量請參考這裡(誠如上圖)

假如台灣目前所有核電廠全速運轉，其發電量可達5144百萬瓦。不過以當日情況來說，由於維修關係，只有1393.7百萬瓦，而就2017/5/25當天而言，實際上也沒限電。

  

(3) 以計算當日而言，所需面積為1393.7*10,000= 13,937,000 ~= 14 平方公里。而以最大運轉計算為5144 * 10,000平方公尺 = 51,440,000平方公尺  ~= 51.4平方公里

(4) 台灣總面積為36,000平方公里，以當日用電計算，14/36,000 = 0.000388 佔了僅不到萬分之四。而以最大運轉計算，51.4/36,000=0.00142 佔了僅不到千分之二。當然這樣的計算只有白天，如果要儲存晚上可用電量，表示白天起碼要儲存一半以上用電，也就是將數字乘以2。然而，即便把這個數字乘以10，也離「鋪滿全台灣」很遠很遠。

那麼何謂「非核能零碳排放智慧型供電」？

非常簡單 - 而且也有點無聊 - 只是買一個50W太陽能板，透過太陽能控制器，裝上機車用電池(6AH)，隨便擺在辦公室窗戶旁邊，就可以幫你和另外兩位同事的智慧型手機充電。

非核能零碳排放智慧型供電站 提供2個5V2A USB插座

很明顯，這個組合是「非核能」，而且在發電過程是「零碳排放」，提供給「智慧型」手機「供電」。

是否能節省辦公室用電成本？能節省的金額其實少得可憐。粗估最佳狀態，每天能節省0.3度電，一年頂多也省365*0.3 = 108度電，以每度2.53NTD計算，約省273 NTD。

大樓外觀，太陽能板放在玻璃內，其實功率會降低。