做為軟體相關工作的主管，固定和自己的團隊夥伴一對一面談，在外商俗稱 one-on-one：是絕對不能省略的事情！如果無法和自己直屬部屬(direct report)每個月至少一小時的懇談，那麼絕對無法有效的激勵與維持團隊。
案例：C是在大公司的資深工程師，他常常跟我抱怨他的主管不了解情況。而由於該公司是有規定主管需要跟團隊成員固定one-on-one，所以我自然就問「你不是有跟他固定one-on-one嗎？」，C則回答「是啊，但是那也是聊聊天而已，改覺反應什麼也不會改變」
作為主管，要避免上述案例發生，一定要知道如何有效率的進行one-on-one並且讓他變得有用！
如果你的直屬成員超過10人，一對一面談反而更不能忽略或省略。如果你的直屬成員超過15人，那麼你的現行組織必須分層或者分開，除非你的組織是「人力導向」而非「人才導向」否則，超過10人的直接管理已經是極端困難，超過15個人是幾乎不可行。有些主管會驕傲地說，我的直接report-line有35個人，通常這樣的主管已經默默地分出階層，會找尋team leader來取代主管的工作，而大部分的時候team leader才是真正的主管。
一對一面談(one-on-one, 以下簡稱1-on-1)主要的目的有幾個：
1. 了解該成員的士氣情況
2. 了解該成員工作上是否遇到困難
3. 了解是否有需要處理的人際問題
4. 給與成員過去工作表現的精簡摘要：做的很好，或者做得還好，或者做得不好
5. 讓成員給自己回饋
一般來說，1-on-1不應該用來解決「技術問題」，技術問題應該是透明解決，而非兩個人私下解決。除非團隊人數剛好就是兩個人。
1-on-1的推薦作法：
一：固定架構與取得事實優先
當談話有固定架構時，部屬在每一次談話自然就有期待，以及自然地提供所需要的資訊，而這些事實資訊就反映到一對一談話的目的。
所謂固定架構很簡單，就是鎖定2到5個基本問題，這些問題是取得事實，並且應該很快可以回答。舉例來說：
(a) 請問你上次1-on-1到今天為止，有沒有遇到讓你很生氣的事情
(b) 從現在到未來2個月內，你有離職的「打算」嗎
(c) 今天有什麼事情，是你認為我要馬上去做的
(d) 從上次1-on-1到今天為止，你覺得工作開心嗎
這些問題都可以簡要的了解此成員的現況。重點是要用張簡單的紙長期追蹤這些問題。
二：自由討論時間以傾聽為主，下次必定追蹤！
固定問題需要紀錄，自由討論時間更是需要傾聽紀錄和追蹤！
自由討論當然以傾聽為主，在團隊成員還沒徹底講完，只做記錄千萬不要打斷。在結尾時，要說明你記錄了什麼。如果是組織做的事情好壞，公司目前現況，專案進度等等相關的，不用在1-on-1之間有結論，但一定要能夠紀錄，並且承諾會重視他講的所有事情。
重點在此！下一次1-on-1必定要重述他曾經重視的事情。並且，說明這些事情目前的現況，同時也和他討論這些事情對他現在還重要嗎？畢竟很多時候團隊成員只是需要抒發心情，並不真的重視這些，他們可能更重視的是「主管有重視」而已。
三：陷阱！不要做這些事情！
請注意以下陷阱！
1. 千萬不要和團隊成員一起抱怨公司政策，或者一起抱怨某個公司員工或主管
2. 絕對不能承諾無法100%達到的事情
3. 傾聽抱怨是應該的，但導向抱怨成為可執行的行動是最重要的一步
4. 切勿打聽A成員對B成員的個人看法！但可以詢問A成員關於其他員工某個特定時間點做的某件特定事情。
5. 1-on-1必須要有自己的筆記，千萬不要忽略紀錄
