建立高度自我激勵之軟體開發團隊的三個方向 (成為主管的31堂課)

1999年美國的籃球夢幻隊1992 dream team 是所有籌組團隊的人遙不可及的夢想。他們除了籃球技術精湛，經驗豐富之外，更重要的團隊都有拿到奧運金牌的唯一目標，此一目標會讓他們自我激勵，根本不需要額外的刺激。這樣的團隊組成似乎可遇而不可求，在軟體開發的世界幾乎鮮少看到例子。

無論如何，建立能高度自我激勵的團隊，是主管最重要的工作之一。如果你是團隊主管，你必須認識到這是你最重要的任務。

自我激勵會造成工程師的職涯成長，而看得到自己的職涯成長，是能驅動效率的最好的因素(註1)。

軟體開發工作，通常是需要高度的心智活動以及集中的創造力。要造就高強度心智活動，幾乎很難單純由「薪水」或者「物質獎勵」來滿足工程師。加薪獎勵與升遷固然非常重要，但它能維持的效果頂多3-6週，之後所有的工程師都會認為這樣的加薪獎勵與升遷是「理所當然」，並且很快地將獎勵拋諸腦後。這不是說工程師都不懂惜福，而是研發工作本來就很大部分的來源會來自成就的滿足感，而成就的滿足感幾乎是加薪升遷無法長期提供的(參考 1)(註2)。非營利事業有可能天生就存在這樣的激勵因素，例如，慈善組織試圖拯救世界的所有窮困兒童，研究組織試圖大幅延長人類生命到200年...然而這些組織一般都有極為獨特的目標以及具有個人魅力的領導者。

一般的營利組織以及軟體開發團隊如何建立一個能自我激勵的團隊呢？

有三個方向：(1)選對人 (2)找交集 (3)自我導航

(1) 選對人

在選用人才時，就先確定此候選人是正面思考，能自我激勵，自我成長。因為要維護一個人的正確態度，比要矯正一個人錯誤態度來得容易太多。

換言之，選擇已經能夠自我激勵，並且確定此候選人在他過去工作經驗中，已經有自我激勵的事實。

不要選擇個人技術能力很好，但卻在自我激勵上面有非常負面的紀錄。因為，要培養技術能力並不難，但要改變人類的思考模式實在難上加難。現存的coach教練式領導，不過也就只是希望透過引導，造成行為上的調整(參考富比世, 英文版？)，要引導到行為心態的調整，教練(coach)幾乎必須要和學員長期合作才有辦法做到。

選擇的重點在於透過過去的實質發生的紀錄，而不是透過詢問未來的問題。這個做法在選人時非常重要，選擇能高度自我激勵的人才，此人必須在過去工作時，已經展現高度自我激勵的情況。例如，你可以詢問面試者：「請問你最近工作上遇到最艱難的狀況，或者壓力最大的狀況，當時你是怎麼處理的」。這個問題重點在於"最艱難"以及"當時怎麼處理"。有時候面試者可能說沒遇過太艱難的情況，那麼也可以詢問"普通難"或者"壓力普通大"的情況。一個工作超過3年以上的人，當然可能運氣超級好，從來沒遇過艱難狀況，然而絕大部分的人，都可以說出幾個艱難狀態。這時候，不需要太早評斷，也不用加入討論，而是要徹底瞭解，在這個狀態下，面試者通常會表達過去的事情和想法，暫且將其想法放在一邊，妥善記錄事實。最後再由事實來判斷。

舉例以下的對話為例：

主管：「請問你過去遇到工作壓力最大的時候，當時是怎麼處理的？」

面試者：「之前在HXC工作時常常加班到很晚，要趕專案當然覺得壓力很大。怎麼處理喔？就想說當練功啊，學到東西我就要離開了」

主管：「當時你如何判斷已經學到東西然後可以離開了」

面試者：「呃？...就那時候我負責的app都推出去了」

此例的事實是。面試者因環境工作時程長壓力大，處理的方式是轉換心態-當練功，並且設定好離開環境的方式。請記得在此並不判斷好壞，而僅是記錄而已。然而，設定好離開環境的方式並不是以學到東西為主，而是做完東西。光是這樣可能還不足盼對此人是能積極自我學習還是消極無法激勵，需要更多挖掘過去的行為的討論才會確定。

(2) 找交集

我們不可能知道別人腦袋在想什麼，每個人都有所謂 left-hand-column，即便已經選擇最能高度自我激勵，自我成長的人才進入團隊，而且他們也都是非常坦誠並努力工作的人。但我們要知道每個人都有不能說，不想說，或者不適合說的事情。 
有些領導者會試圖找出這些事情，但其實有沒有找到不重要，重要的是「重視left-hand-column的存在」。

一個好的領導者，會找出交集。確保雖然人人有不同想法，但整合個人，團隊以及組織的交集，大家可以獲得三贏狀態(win-win-win)往同一個大目標前進！

當然，一個能力好而且能自我激勵的成員，可以自己找到此交集。不過身為領導者或主管，應該要時時注意：每人對這個交集其實都不太一樣。但好的團隊的每個人，應該都有部分交集。

最底線是：一定要避免三輸的局面。聽起好像很荒謬，但軟體開發的世界偶爾常聽到雙輸或者三輸的狀況。不必要的長期加班，幾乎都會造成雙輸或者三輸。長期加班必然會造成人才的耗損，幾乎也不能避免地造成團隊無法緊密成長，所以起碼就是雙輸，最後也常常造成組織本身無法長期經營，那就變成三輸了。

要建立能自我激勵的團隊，找到每個人不同的交集點。如果真找不到，則很有可能該人才並不適合這個組織，如果一半以上的團隊成員你都找不到目標的交集點，或許你本人並不適合當領導者。

交集點的例子很多，某些有資深能力好的工程師，除了團隊環境之外，或許可兼顧家庭是職涯的重要考量。因此，彈性的工作時間，和受到控制的可在家工作，就會是這類資深工程師(註3)的「left-hand-column」而這可能是最容易取得交集的地方。做法很簡單，就是讓資深工程師自行定義產出和目標，

(3) 自我導航

自我導航(Autopilot)是指團隊成員知道自己為什麼要做，知道該做什麼，知道怎麼做，知道什麼時候做。而更有甚者，他知道自己什麼還不會，所以需要特別努力學什麼。

一個能自我導航的工程師鐵定是資深的工程師，他會自我衡量自己在團隊中的「交集」也會自己「選擇」適合成長的環境。換言之，根本不需要煩惱這樣的成員。

對與已經是自動導航的工程師，僅僅只需要「教練式引導」(coaching) 。領導者或主管，應該必須對coaching有一定程度的了解，如果還不了解，現在就是學習的好時候。

在此最底線是千萬不要micromanagement -  也就是枝微末節都要管。大部分的資訊工作都是高度腦力工作，枝微末節都要管意味兩種可能
(1) 團隊成員根本無力勝任這樣高度腦力工作，而你組出這樣的團隊表示你也不適合作為建構團隊的人
(2) 團隊成員可以勝任高度腦力工作，但你身為管理者想要插手，表示你並不了解高度腦力工作的統御管理方式，所以你大概也不適合作為建構團隊的人。

要怎麼樣知道領導者管理者是不是「微觀管理」？只要看他實際做的事情就知道，當時「實際要做的事情」超出「本身的意義」就是這類型。

舉例來說，上班有規範時間，並非微觀管理，沒有規範在大部分得時候反而浪費大家的時間。然而，毫無彈性的硬性規定人必須出現在辦公室的時間，其實就超過規定上班時間的意義。對軟體開發團隊來說，上班時間規範是為了讓團隊容易一起面對面討論，互相砥礪解決問題。例如組織定義9:30~18:30是工作時間，然而，因個人因素不在範圍之內，例如想要8:30~17:30只要該成員能確保他的scrum團隊夥伴都知道他和大家時間略有不同即可，成熟的團隊的紀律來自「自我認知和團隊合作」，並不需要管理枝微末節。同樣的，「規定現在要加班」也是某種程度的管理枝微末節，順便強調一下加班其實是解決問題最爛的方式，尤其是被規定加班。

抱歉 沒有什麼神奇的快速方式！

組織理論其實並沒有捷徑，也沒有什麼神奇的快速絕招。然而只要方向正確，忍耐個幾個月都會看到成效，但是簡單的路總是難行。當然，特定快速的環境 - 例如非常新的新創產業，還不確定能否獲利 - 似乎不值得這樣長期投資？也有不少人主張時間不等人？然而，對大部分的資訊產業來說，大部分的情況是跑馬拉松而非短跑。

技能與績效的考量:

在這裡省略一件很重要的事情！
我們並沒有討論技術能力和工作績效，但其實在軟體開發團隊中個人技術能力與個人工作績效是非常非常重要的！沒有好的能力與產出，要怎麼激勵自己恐怕都沒太大用處。然而，績效和能力應該比較容易在面試與履歷表中檢核出。因此才不在這裡討論。

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註1:  要使團隊有高效率，自我激勵是最好的方式 。然而其他方式也存在，例如鞭子與蘿蔔。
註2:  但是如果薪水實在太少，不能滿足基本需求，就不在此討論範圍之內。
註3: 不過要特別注意，資深和年紀沒有絕對關係。必須要是做事態度資深，而非年紀資深。

在台灣建立研發中心？

現代經濟學鼻祖：亞當斯密的國富論中，描述產品價值有三個主要來源：「土地」，「資本」與「勞動」。其中土地泛指自然資源，勞動在現代社會不僅僅指人力，更重要的有執行力和創意的人才。

而今資訊社會中，因為交通和電信費用降低，以至於人才流動成本也跟著巨幅地降低(註1)。資本主義當然會讓「看不見的手」運作，而讓企業組織的經營，朝向最低成本最高效率方向前進。人才的取得也不例外。

最近一兩年已經有太多企業巫醫在討論「台灣人才外流」的問題。其中不外乎以聳動的標題。例如：

＊「我在台灣看不到工作的未來」... 或許只有你看不到也說不定？
＊「低薪惹禍誰想待在鬼島」... 低薪是一回事，但是台灣在所有地球上居住人口超過1萬個人的島嶼裡面，絕對排不到鬼島行列，請想一下菲律賓印尼加勒比海這些島國。
＊「台灣小而亂普遍又低薪」...的確台灣不大，但是普遍低薪和亂這兩個形容詞，卻在該文中沒有任何支持的數據和研究，只是個人感想當作新聞來操弄。

有時候，單看客觀事實並不有趣，不太能成為焦點，然而客觀事實卻是，想確實進展的最佳依據。所以，我們應試著了解，就經濟學的角度而言，企業組織應該「移動台灣人才」還是「在台灣建立研發中心」比較適合呢？(註2)

首先，要簡單區分「人才」，「員工」和「人力」。人力泛指勞動力，在最基本的教育水準下，就可學習工作得稱為人力，資本主義天生會使用最低薪資，在當地合法的範圍內榨取人力。員工指的是企業內受雇的所有人，可能需要某種訓練過的技能，但其學習能在短時間達成。人才比較難定義，在此暫時指需要長期間的教育培養，並且已經有7年以上的實務工作經驗的專業人士。而在此要討論的，就是「人才」的移動，而非人力或者員工的移動。

最簡單衡量人才流動應該是看「實際獲利」，包含薪資，居住成本等等。衡量一個國家的薪資有很多方式，雖然沒有最好的方式，但是觀察GDP和NNI都可以考慮。

可是，更有趣的數字在於GDP和PPP的差距。

最最粗淺的說，人均GDP表示此國家平均每人在該年生產的價值。三大組織：聯合國，世界銀行，國際貨幣組織：每年都會公布此數字。彼此間資料收集方法略有不同，數字彼此有一點點差距。

讓我們專門看五個國家的2016 GDP：台灣，中國，日本，韓國，新加坡。

	GDP美金
台灣	22,453
中國	8,133
日本	38,917
韓國	27,632
新加坡	52,961

這和我們內心理解差不多，台灣似乎遠不如其他先進國家，不過大陸的「平均值」仍然很低(當然比較特定區域：例如上海，那結果可能不太一樣)

然而，更有趣的數字是PPP：平均購買力。PPP其實和GDP的計算方式雷同，只是將匯率和物價也考慮進去。而PPP才是在該國家裡面的人，實際上消費真實情況。將GDP和PPP之間的差距，除以GDP就是「購買力相對於生產力的增額」。參見下表：

(本文的數字都是美金計價，並由wiki節錄國際貨幣基金會取得)

	GDP(美金)	PPP(美金)	購買力相對於生產力的增額
台灣	22,453	48,095	114%
中國	8,133	15,399	89%
日本	38,917	41,275	6%
韓國	27,632	37,947	37%
新加坡	52,961	87,855	66%

這個表顯示幾個事實：

(1) 在這五個國家內，日本的GDP和PPP最接近，而台灣差距最大。

(2) 單純看GDP，台灣遠不如日本韓國。然而，單純看購買力，2016年台灣比日本韓國都要來得高。

(3) 假設這五個國家的人才能力差不多，則在台灣建立以人才為主的研發中心是「最划算」的選擇。因為同樣價格的人才，在台灣實質獲利是最佳的。同樣100單位的錢，在這五個國家中，台灣實質可花費214, 日本是106, 中國目前是189,韓國為137,新加坡是166。(註3)

(4) 購買力和物價很大的關係，然而購買力要和GDP同時考量，因為就算有極低的物價，GDP不高也是沒有意義。

(5) 絕大部分先進國家這兩個數字都很接近，某些國家(例如GDP一直都排名前三名的盧森堡)甚至購買力增加率是負的！


然而，單就這兩個數字，很容易看出缺陷。例如把菲律賓加入之後變成下表：

	GDP(美金)	PPP(美金)
台灣	22,453	48,095	114%
中國	8,133	15,399	89%
日本	38,917	41,275	6%
韓國	27,632	37,947	37%
新加坡	52,961	87,855	66%
菲律賓	2,991	7,696	157%

難道字面上的解釋，菲律賓比台灣更適合建立研發中心？吸引更多人才。這張表可以解釋菲律賓可以找到更多「人力」。無法解釋為什麼沒有更多人才。因此，需要再加上另一個指數：HDI 人類發展指數。

人類發展指數計算很繁雜，最粗淺的說，指數越接近1表示這個國家越先進，先進包含基礎建設，教育等等。(註4)

	GDP(美金)	PPP(美金)	購買力相對於 生產力的增額	HDI	HDI權重之PPP	人才庫 划算指數
台灣	22,453	48,095	114%	0.885	42564.075	90%
中國	8,133	15,399	89%	0.738	11364.462	40%
日本	38,917	41,275	6%	0.903	37271.325	-4%
韓國	27,632	37,947	37%	0.901	34190.247	24%
新加坡	52,961	87,855	66%	0.925	81265.875	53%
菲律賓	2,991	7,696	157%	0.68	5233.28	75%

將HDI的權重考慮進PPP中，並按照購買力對比於生產力的增加，計算出「人才庫划算指數」。在此指數很簡單的看得出來，建立以人才為主的研發中心，還是台灣最划算。(註5)

當然這個模型有很多缺陷和假設，但是起碼它是以確切的事實作為考量，並且可以具體的討論和修改。相較於譁眾取寵的喊叫人才外移的嚴重性，相信來得有用。


NNI, GDP, PPP三者的細節，請自行參考wiki

(1) NNI (國民收入)
(2) GDP(國內生產總值)
(3) PPP(購買力平價) ：要注意的是，購買力評價，並不是很好衡量生活水準的方式。此方式較適合用於國家間互相比較，不太適合同一國家不同時間內比較。
(4) HDI 人類發展指數 
(5) 人才庫划算指數：=((PPP*HDI)-GDP) / GDP

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註1：就在不遠的15年前(2003)，當時出差到歐洲每個月要額外花上5千元台幣左右的電話費網路費，用以和家人聯繫。如今出差到歐洲每個月頂多花1千五百台幣元，就可以獲得比15年前更高品質的視訊通話。

註2：這裡有很多假設，假設國際企業需要的是人力而非人才，假設企業組織是理性的，假設台灣人才也是理性的。

註3：這裡的增額，和個人在單一國家內花費的感受會有所差異。換言之，要有所感受，必須要在差不多時間，同時在日本和台灣取得相同工作的類似薪資才能做比較。

註4：也因為HDI指數很大一部分涵蓋教育，因此數值越接近1，國民教育水準會越高。

註5：沒錯 人才庫划算指數 是自己的推測 並沒有什麼研究根據...XD

Scrum - 專案壓力來自於無法掌握的命運

一個壓力實驗：

有兩個籠子(A,B)，都連結同一個電極器，各有一隻老鼠。A籠子中，有一個燈號和按鈕，當燈號亮起時，如果在數秒內，A老鼠沒有按下按鈕，則就會產生高壓電極，讓A,B兩籠的老鼠都被電的很不舒服。不過，如果燈光亮了，在時間內A老鼠按下按鈕，則A,B兩籠就都沒事。B籠的老鼠則是全然被動的，只要A老鼠能做好他的工作，B老鼠就沒事。當然，經過幾次電極之後，A老鼠很快就學會了一旦看到燈亮，就應該儘速去按按鈕。

過一段時間之後，哪一隻老鼠的壓力大？

經過健康檢查，A老鼠幾乎看不到壓力大的特徵。而B老鼠，則出現各種癥狀：高血壓，胃潰瘍，成長障礙等等不一而足。

(以上內容取自:數位痴呆症：作者Manfred Spitzer)


軟體專案的壓力和該實驗有異曲同工之妙。真正的壓力來源不在於事情有多難，而是在於自己「全然」隨著命運擺佈，無法控制。以A老鼠的情況來說，他仍然是被關著，而還得三不五時瞄一下燈是不是有亮，一旦亮了就得趕快反應。

然而，「至少有一件事情」A老鼠可以控制：他可以決定自己要不要被電極。B老鼠則是沒有一件事情是自己可以決定。因而壓力無從擺脫。

Scrum(實況)是根據事實，固定的時間，以及有效團隊分工來達到敏捷開發的精神。而在此基本精神內，每一個角色都有「至少可以全然控制」的事情，不但可以正確減低無法掌握命運的壓力，更能組合出正確的團隊合作方式。

Product Owner（產品擁有者或產品經理）

在傳統的「瀑布開發模式」，或者，系統整合商SI的「隨意無止盡需求模式」中，產品經理會就所有應該要做的事情列一個驚人的功能清單，交由專案經理負責領導開發。接下來的18個月，產品經理就在B老鼠的壓力下度過，即便有檢查，也不知道產品真正的進度。而18個月後發現意外的機率...已經不是機率而是必然。

而過於認真擔憂的產品經理，更有可能在每一段時間，修改需求，讓開發團隊變成B老鼠，不確定哪個需求改變的命運降臨。

在Scrum中的產品擁有者(Product Owner)擁有非常簡單而清晰的責任，這個責任用非常簡單而清晰的方式減低他的壓力：「撰寫並排序需要完成的使用者情境」。

專案開始時，產品經理會撰寫數個使用者情境(user story)並且排定優先順序，而每個sprint開始時，團隊會告知這個sprint(4周)會完成到第幾個story。產品經理等候4周之後，檢查這些當初答應的story是否有如預期完成，並且在下個sprint開始時，或確定，或重新排列，或增加，或減少接下來要完成story的優先順序。

產品經理仍然不會去「做東西」。然而他確實全然掌握階段性完成，並且確定每sprint開頭都能選他最想要的事情先做完。因此，產品經理確實能掌握這個產品每一段時間的「樣貌」，而不是在最後關頭才求神拜佛，或者要求加班。甚至，在sprint的中間階段，若有必要，產品經理可以要求sprint停止，重新開始新sprint，用來調整後來才發現不正確的優先順序(priority)

Scrum Master (開發領導者)

過去一個團隊的技術領導者，帶領團隊解決技術困難並協調各類工作。他常常會是夾在產品經理（或客戶）以及開發成員中的角色。

在傳統模式下，他若非變成一個技術獨裁者，用以壓迫成員前進並反抗大幅需求改變，就是變成試圖面面俱到的好好先生，用以彌平不同角色的紛爭。「能良好溝通」這個字眼會常出現這個角色的工作描述(job description)，但事實上，困難的專案，不會因為一個很能講話的專案經理，就變得簡單。最後最常出現的結果是：專案經理總是能有效呈現「自己的貢獻和功能」，但無法反應在專案成功。換言之，常常看到自己從來不失敗的專案經理，曾經領導了很多壓根不成功的專案。

Scrum Master並非傳統的專案經理，其責任和角色也有很大的不同。而他能有效掌握的事情，也能讓他減少原本專案經理的壓力。

Scrum Master 掌握「會議」。他可以確保每日會議只「說明三件事」：完成了哪些事情，接下來要做什麼，有遇到什麼困難。確保每個sprint開始的會議，領導團隊能完成哪些使用者情境(user story)，並且確定這幾個要完成的事情，產品經理都有完整而合理的描述。他雖然沒有掌握全部18個月會完成的事情，但是透過掌握每一個sprint，腳踏實地的一個一個完成優先要完成的事項。

Scrum Master 掌握「真實進度」。透過領導決議「和未完成」以及以事實展現的燃盡圖，Scrum Master掌握過去真實進度。因而可以有效推測未來進度，並有足夠的證據顯示給產品擁有者。因此，才能有足夠的「動作權力」成為A老鼠：仍然在籠中，但掌握部分真實權力，以減少壓力。

Member (團隊成員)

傳統模式下，團隊成員經常是壓力末端。所有的壓力最後承受的出口。所有過勞死最可能發生的地方。傳統上最常出現的是：「某功能我們在要X月X日之前出來！」「現在馬上改做XX不然沒辦法驗收」。

而傳統的產品經理和專案經理 - 無論是軟性還是強硬 - 通常不得已的把壓力直接轉嫁給團隊成員。

但是，在Scrum中團隊成員，決定使用者情境：「真正完成的所需要的時間」。而這個權力，僅代表一個事實：由做事情的人傳達做事情的時間與結果。成員不再在決定什麼事情先做後做，只要決定現在在做的事情，什麼時候可以完成，以及「真的去做他」。換言之，Scrum團隊真正的A老鼠，其實只有團隊成員，只有他才會真正的按下按鈕。然而，如果Scrum團隊不能掌握分工負責的精神，團隊成員很快就變成B老鼠：不是被無謂的壓力掌握自己的命運，就是試圖跳脫牢籠。

企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (下)

上篇：企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (上) 

那結論呢？

就人類來說，時間是中性的。它不是朋友，也不是敵人。它不是惡靈，也非天使。

在有限的職業生涯，如果你找得到自己的方法駕馭它，那非常恭喜！這可是上天給予的重大天賦之一。

如果始終在瞎忙中度過，或許試著混合數種前面的巫醫建議方式，可能會有些幫助。

但有幾個重點...

1. 考慮事實

企業組織為求營利的天賦，自然趨向去做幾乎任何可能產生商品競爭力的方式。以時間為衡量標準，恐怕是在天然資源和資本取得已經趨近最佳化的情況下，最合理的方式。

如果你覺得在企業組織工作時，自已的時間被無聊的瑣事白白浪費，氣的想要出來創業....那麼，你一定要先考慮是大部分的人，是自己無法控制時間，而非被別人浪費。這種情況下出來創業，會讓你本來每天花8小時幫某公司做事，變成每天花16小時，幫自己的公司做事。

時間既然是中性，增加效率當然是可行。加速？聽起來跟前述的巫醫有什麼不同(註4)？

重點在於：無論是個人還是組織。找到真正的目的，比產出效率重要。

而真正的目的在於考慮真正的事實。企業巫醫有許多手段和方式，都可以協助你找到「真正的事實」。

以個人生涯規劃而言，最終，這個事實也有你自己才能夠斷定。

然而，以在企業組織內部工作，真正的事實，或者是真正的目的，必須要來自「團隊目標」和「組織目標」。

2. 兵貴神速 v.s. 後發先至

重點在於：長期累積比短暫績效重要。

當企業組織可以在某個產品推出時領先，當然要持續領先推出其他產品，或者領先產品的其他服務。在這世界上有太多的先行者，無法保持領先而被後來者居上。兵法也有云：「後人發，先人至，此知迂直之計者也」，後發先至，其實是兵貴神速的對應。


個人工作上也是如此。快速完成的工作，如果不能累積優勢，就浪費了速度。以軟體工作而言，快速完成功能固然重要，但是功能上的完整以及品質，卻是快速的「基礎」。因而，採用敏捷開發的任何方法論，都不能以快速作為藉口，直接放棄功能上完整或者品質。

後發先至的基礎其實也在於「快速」。但是，個人快速的反應，其實是長久實力的累積。例如，對營運Linux平台十分熟悉，有很多年踏實經驗的工程師，自然在對應新的Linux雲端營運(例如AWS,Azure的Linux虛擬機)就比較容易適應。而過去僅在windows平台上有營運經驗的IT人員，如果整個系統要搬移到Linux為基礎的平台上，就算他可以很「快速」完成一部分，也不見得做的完整或者達到好的品質。

3. 時間乃最終之敵人 ...除非...

時間從很多角度來說確實是最終的敵人。它雖然是中性，但是它永遠都會流失。它的離開是必然而且無情。無論這禮拜天你做了什麼，禮拜天一定會過去。

因此，現實的說，時間乃最終之敵人...除非......讓它變成「敵人的敵人」。

以近年來的新興網路企業而言：

無論有沒有特別認知，事實上都試圖以「時間」來建立其他對手的進入障礙。若非以極高的成本獲得市場佔有率，讓其他競爭對手花更多時間才能開發產品，就是以需要時間累積的功能作為競爭主軸。

以個人的生涯規劃而言：

剛踏入社會的新鮮人，勢必缺乏實務經驗，無論是在爭取好的工作機會，或者是已經在企業裡面爭取好的表現，都不能是以「經驗值」來作為依靠。

以經驗值產出「工作表現」，大部分情況下新鮮人是無法和老鳥相提並論。但是相對於工作N年的老鳥比較起來，在「時間」上新鮮人擁有更多彈性。所謂時間，切記並非加班時間，而是「第一次就做對事情」的時間，透過學習和利用比較新的知識範疇，新鮮人可以比較快跳過錯誤的嘗試，在某些未來有發展潛力的範圍，有更驚人的表現。這時候，時間就會是朋友而非敵人。

相對的，已經工作了7年以上的老鳥。如果老是只能靠吹噓過去已經結束的專案經歷，無法產出對應的經驗值，那麼這七年時間就變成是最大的敵人。只是看到最新的技術，就隨意一頭栽進去學習，則時間就會是資深工程師的敵人，因為通常資深工程師的彈性時間實際上比較少。

資深工程師，在工作上必須要找到能夠善用這七年的成功或失敗經驗的地方，並試圖累積更多。即便是想要打掉重練，也應該透過經驗的累積，重練的更快，更好，甚至自動化。找到可以累積的地方，這時候，時間就是朋友而非敵人。

以作為組織內部的部門主管，專案團隊領導者更是如此：

當領導者使用以下手段時，是把時間當做敵人，(然而，要打敗時間實在太難)

* 加班
* 在軟體專案延遲時利用人月計算方式增加人力
* 以未來的產能估計時間，而非以過去的事時估計
* 以各種理由拖延專案，包含把責任推到別的團隊身上
* 專案過程並未檢視真實進度
* 假裝使用agile敏捷開發，實際上還是waterfall
* 不正視事實
* ....(還有很多)...

那麼不採用以上手段還有什麼可以做的呢？當然很多！如果你是領導者，但是想不出來其他方式，那麼你可能不適合擔任困難任務的領導者，因為「時間」永遠是你的敵人，而幾乎沒有人可以打敗時間。

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註1：CP值，或者性價比，請參考這裡。

註2：這句話很多人都講過，包含郭台銘和柯文哲。不過，這個名言最早應該媒體大亨：梅鐸所說。另外，這句話在2002年也是某本書的名字。

註3：將時間視為第四個空間維度來描述，請參考狹義相對論。

註4：增加工作效率？聽起來和前述的巫醫有什麼不同？就想要達到的效果來說，有良心的巫醫和一般的醫生並沒有不同。最大的不同在於方法是不是合理，經過有效驗證，而且可以在未來檢討改善。

企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (上)

在每年不可計數的企業管理勵志書籍中，有越來越多把「時間」視為判斷事務的重要標準。想當然，個人「時間管理」變成一種必要的技能。然而，更近一步是在越短的時間，達到越驚人的效果，從早期的「24小時學會某東西」系列，到「7分鐘運動燃脂72小時」，都是試圖在短的時間內達到CP(註1)值最好的結果。


時間似乎是最終的敵人？


也許，在某些時候，「搶先一步」是競爭的最佳方式。不是大的打敗小的，而是快的打敗慢的(註2)：就變成企業主事者認定的最好成功方式。畢竟，如果可以用很少的投資(小)，只要用比較少的時間(快)，好像就可以打敗大但是慢的競爭對手？聽起來永遠不吃虧阿！再者，兵法有云：故兵聞拙速，未賭巧之久也。似乎，只要速度夠快，總比慢來的好？

更近一步的說，許多人逐漸視時間為最終測量維度。例如Compete Against Time，就將時間視為在商業上，衡量事務的最重要方式(註3)。甚至有人認為應該是唯一的度量方式。

就經濟學始祖亞當斯密1776年的說法，企業組織價值的來源主要由三種事情組成：資本，土地，勞力。土地：泛指一切自然資源，勞力：泛指人類的智慧和努力。任何商品的價值，都是由這三者的其中一種，兩種，或者三種組合起來。

時間快轉到2016，隨著全球化經濟發展，資本以及自然資源，對於企業的影響已經遠遠不如「勞力」，更確切的說，是人的努力強化資本和自然資源的運用。即便現在存在著比1776工業革命初期更自動化的設備，更能節省人付出肌肉的努力，但面對更趨複雜的環境，人類的「智慧腦力」似乎需要付出的更多，某些人需要付出更多的腦力，讓其他人少動點腦？而最終，變成某些人在相較短的時間，付出較多的腦力，產生較好的結果，可以大幅讓商品的價值領先市場的其他人。


總之，各種訊息「似乎」都顯示，即便時間不是最終的敵人，也是先要處理的「衡量指標」


以廣大勞工而言，衡量生存的指標，就從古時候的「每天能耕多少田」，轉為「每天能在工廠做多久」，而再變成「每天在電腦前面完成多少工作」。只要能在越短的時間完成越高品質的工作，就會越有機會加薪升遷。


然而，事實上只有極端少數的人，能夠妥善駕馭自己的時間，也因此，「時間」變成企業巫醫用來恐嚇部落子民的惡靈之一。


巫醫有三種方式來處理「時間惡靈」

一：加速 - 跑的比它快

各種企業巫醫的，也在強化此信念，教導讀者「加速」用來增加巫醫的崇拜。

例如，最有生產力的一年，超強時間術，早上三小時完成一天的工作，時間整理術... 請隨意搜尋類似標題，一定可以找到超過100種以上的方式，書籍，甚至mobile app。

這些加速的書籍，有些的確是有用的個人經驗，就像南美巫醫累積了數世代的經驗，分辨有效的草藥一樣的有些用途。然而，通常僅能適用於巫醫自己。關於「加速時間」，就像投籃命中率一樣，可以學習，可以練習，但是因為環境的因素，每個人終究有其極限。

事實上，「加速」全然是靠自己的經驗和能力，就像大部分的感冒是靠自己的抵抗力痊癒一樣。採用巫醫的建議手法，確實有幫助，只要自己意識到這樣樣的手法是在幫助自己的經驗與能力即可。過度崇拜「方式與手法」，會容易走火入魔。(參考：2013年的9個todo app)。

二：有效利用 - 80/20法則的極端利用

光是加速，能取得的效果總是有限。頂多取得20%-30%的進步就很了不起。唯有改變方式，甚至改變目的，才有可能取得3倍或者10倍的改變。

從「加速」改為「有效利用」，就成為在2008金融危機之後的顯學。

例如：為什麼菁英都是清單控，Scrum一半的時間做兩倍的事，少但是更好，其實工作不必這麼累 ... 一樣有成千上百的書都屬於此累。

這類型的「找重要的事情做就好」的書，其實真只有這個重點，那就是掌握80/20法則，先做重要的事情，你的職業生涯就是彩色的。

但是，企業巫醫沒辦法告訴你，在你身上哪個20%是最重要要做的事情。誠實的巫醫永遠只能說「施主，這要問你自己阿」。而拐彎抹角的巫醫會用「斷捨離」，「時間矩陣四象限」，「人生優先清單」等等技術性的手法，告訴你，你還是得自己找到那重要的20%。

三：心靈層面 - 永遠都有的一招

幾乎所有的企業巫醫都會的一招：將所有的事情，推移給心靈與精神層面。

例如：心靈慢活療癒，慢活，從容的力量，慢一點成功又何妨，被討厭的勇氣...

就心靈層面觀點而言，這些巫醫也許可以帶來平靜，而平靜讓人的思慮或許可以更周延，並降低更多的壓力。但是，這些巫醫雖然好意的想要讓世界變得更美好，但是絕大部分的人類是社會性動物，試圖全然擺脫外在的影響，等於是要人類放棄天性。當企業組織內變得越來越快速，光是一個人在裡面「慢活」是難上加難。

那結論呢？

請參考下篇：企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (下) 。

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註1：CP值，或者性價比，請參考這裡。

註2：這句話很多人都講過，包含郭台銘和柯文哲。不過，這個名言最早應該媒體大亨：梅鐸所說。另外，這句話在2002年也是某本書的名字。

註3：將時間視為第四個空間維度來描述，請參考狹義相對論。

註4：增加工作效率？聽起來和前述的巫醫有什麼不同？就想要達到的效果來說，有良心的巫醫和一般的醫生並沒有不同。最大的不同在於方法是不是合理，經過有效驗證，而且可以在未來檢討改善。

解決專案困境的三步驟(軟體主管的31堂課)

一個完美被執行的專案幾乎不存在，特別是越是有潛在價值的專案，通常會伴隨一定的風險，因此很難不遇到問題與困難。

有經驗的專案管理者，可以在問題發生之前先行規劃解決，這和專案一開始的結構設定有很大的關係。然而就像扁鵲的父兄的故事一樣，能在問題出現之前防範未然者，讓專案順利執行，這樣的人在台灣的環境，似乎難以被定義其價值，即便有也難以被發現。

總之，有價值的專案，無論如何，難題總是會在某時候出現。

在接案公司中，最常出現的可能是時程，需求過度擴張，等等常見問題。例如：協助政府建立某APP用以查詢政府


透過以下三個務實的步驟，協助解決問題

在這裡假設問題已經發生，必且這個問題不在專案進行的時候的風險規劃之內。

這些步驟乍看之下，可能會讓人覺得簡單到需要特別說明嗎？不過，實務上遇到專案困難時，由於時間的壓力以及人類固有的習慣，能保持平靜看待困難是不太容易的。因此，透過簡單的步驟。

某些人常會對於既定的步驟有些許誤解，認為規劃好的步驟可能會失去彈性，減低創造力。但如果掌握真正的精神，結果會正好相反。

(1) 第一：了解事實

大概不少人會認為這是一句廢話。不過，在遇到真正困難的時候，困難的本身通常會隱藏事實。


舉例來說，看似最常遇到的困難就是資源缺乏。以軟體專案來說，就是沒足夠的人力，或足夠的時間來做事情。

但是，絕大部份的人力不足，其根本原因都不是人力不足。

根本的因素可能是：現有的人沒有執行這方面專案的經驗；負責的專案經理能力不足，無法有效協調人力；現有的人員無心執行任務；規格不明確，而導致執行方向不正確，因而使專案到中後期看似沒有足夠的人力或時間完成...等等，諸如此類，才是真正的事實。

人力不足，沒有時間，只是表象。

專案負責人（可能是專案經理），必須要先找出事實。

一個很簡單的原則：如果有表象是「沒有人手」，「沒有時間」，「規劃的進度常常延誤」，專案負責人幾乎99%可以斷定背後必有其他原因。


了解並且面對事實是務實的第一步驟。缺乏這個步驟，任何其他的解決方法都沒有意義。

(2) 第二：模擬不同的解決方案

通常界定真正的事實之後，解決方式大概就隨即而出。然而，既然是困難的問題，就應該想出一個以上的解決方案，然後模擬可能的後果。

這裡強調提出不同的解決方案，因為既然是困難的問題，表示一定在有限的時間以及資源之內，無法簡單的解決。換言之，任何可能的解決方案都可以會犧牲某些東西。因此「模擬」就有必要性。

最簡單的模擬是拿一枝鉛筆一張紙，描述接下來會做的解決方案跟可能結果的流程圖。

舉一個最常遇到的例子：時間不夠，而時間不夠的主要因素已經界定為專案進行過程，常常有需求的改變，但是專案期限卻沒有改變。

假設，可採用方法有以下幾種：

Plan-A：開始軟性或者硬性延長工作時間。

Plan-B：與專案業主坦承需求改變已經造成專案延誤，用Scrum的方式讓專案繼續推進到期限，但在此之間，專案完成的定義也會被改變。

Plan-C：與專案業主談判，取得延期或者需求限制。

Plan-D：...（還有其他很多）

這些解決方式也許彼此是有相關的，例如B與C，其實都需要和專案擁有者（就是出資的人）協商。

模擬Plan-A：

拿出紙筆，寫下所有已知的資訊或事實：

* 目前為止團隊每週的產出
* 目前為止需求的改變數量，和造成的延誤時間，假設延誤10天
* 規劃需要加班時間總數：假設延誤10工作天，目前到期限仍有4週，等於是每週需要額外20小時工作
* 加班之後可能能夠多做的哪些功能
* 加班的總長度，這個例子是連續4週
* 過去加班的耗損率：每週超過10小時的額外工作時間，會讓人請病假的機率
* 長時間加班之後人才的保留率：每週超過10小時的額外工時
* 加班的這段時間，還是會有需求改變。
* ...等等...

將這些已知資訊，不過心裡知道與否，還是盡可能寫在一張紙上，在腦中想像這些資訊「拼湊」起來之後，對於目前專案，有沒有可能使用這個方法解決，而這個方式，其副作用是不是過大。

模擬Plan-C：

拿出紙筆，寫下所有已知的資訊或事實：
* 目前為止團隊每週的產出
* 目前為止需求的改變數量，和造成的延誤時間，假設延誤10天
* 專案業主對專案的瞭解程度
* 專案期限往後延，對於業主的損失
* 專案業主的協調能力
* ...等等...

將這些已知資訊，不過心裡知道與否，還是盡可能寫在一張紙上，在腦中想像這些資訊「拼湊」起來之後，模擬與業主溝通時的可能對話，以及可能產生的結果。

選擇：

將模擬的過程，用心智圖(Mindmap)或其他圖形化方式，寫在同一張紙上。這麼做是為了盡可能排除個人主觀意見，將自己的思緒，用鳥瞰的方式呈現給自己。

模擬數個方案之後，最重要的是選擇一個自己認為相對最佳的方案。

(3) 第三：執行解決方案

如果前兩個步驟，已經竭盡所能。那麼，第三個步驟就變得很簡單：根據第二的步驟模擬之後的決定，執行解決方案。

然而，既然是困境，就不應該預期解決方案一切順利。如何克服困難去執行，就看專案經理的智慧與能力。

執行解決方式同樣有很多需要注意的地方。不過內容絕大部份取決於每個不同專案的特定現況，因此不會有放諸四海通用的銀色子彈。

但是，由於專案困境常有相似性，因此尋求有經驗的朋友或顧問的建議，倒是一個永遠不會吃虧的選項。

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沈思：為什麼有價值的專案總是會遇到困難？
參考->解決軟體專案困境的最爛方式